全过程工程咨询服务全过程工程咨询服务概述

第一节、项目概况 1一、工程概况 1二、项目管理目标 2三、项目管理思路 3四、项目管理内容 8第二节、项目管理组织机构 12一、项目管理组织模式 12二、项目管理组织职责 13第三节、全过程工程咨询项目管理服务重难点及应对措施 20一、项目管理服务范围 20二、项目管理工作重难点分析 20三、项目管理工作重难点应对措施 24第一节、项目概况一、工程概况1、项目名称：***全过程工程咨询服务。2、项目规模：***3、全过程工程咨询服务期限：自签订合同至全过程工程咨询工作、项目完成竣工审计后（以招标人具体要求时间为准）。4、质量标准：符合现行国家、行业及地方工程施工质量验收合格标准以及相关专业验收规范的合格标准。5、管理范围：（1）工程项目管理服务：包括协助发包人完成项目报批、参建单位管理、质量管理、进度管理、投资管理、合同管理、信息管理、安全管理、环境管理、风险管理、现场管理、验收管理、招标采购、其他管理等并负责全力协助招标人开展各项工作。（2）造价咨询：完成本项目施工全过程招标控制价编制、工程结算、工程审计、形象进度款拨付等与本工程造价方面相关咨询全部工作。（3）工程监理：完成本项目施工、竣工至保修阶段监理所包含的所有工作内容。6、项目地址：***。二、项目管理目标1、工期控制目标项目总工期严格控制在经业主确认的计划工期内，若工期因市场等其他因素有调整，项目工期应满足业主的总体进度要求，同时，各专业工作工期控制在设计合同、施工合同、检测合同、设备及材料供应合同等本工程有关合同确定的工期之内。2、投资控制目标实现招标人提出的各项经济效益的目标，支出不超概算。3、施工质量目标符合现行国家、行业及地方工程施工质量验收合格标准以及相关专业验收规范的合格标准。4、安全生产目标施工现场安全文明管理达到“***省安全文明工地”的评定标准。5、进度控制目标按照招标人制定的合理工期完成项目建设工作。6、工程款支付目标不发生错拨、漏拨、迟拨或超拨工程款的情况。7、工程验收目标不发生因组织不及时而影响验收工作进行的情况或违反规定通过验收，各类验收按计划顺利通过且达到工程施工质量目标。8、档案管理目标档案资料和工程建设同步，不发生因档案资料错误、遗漏、丢失、损毁等且无法整改导致工程不能正常进行质量评定和验收的事件，工程档案验收按计划顺利通过。三、项目管理思路1、项目实施整体管理架构2、项目管理的理解及理念(1)通过长期的实践，并对众多的管理项目进行分析和总结，在结合先进的管理理念的基础上，总结并形成项目管理理念及文化。(2)把握好角色定位，保证业主对项目全过程的管理和监督权利，项目部在项目管理过程中对不同的参建单位处于不同角色，包括与业主、其他参建单位和公司本部三方面，必须进行准确定位，处理好各方关系。(3)对于业主：是项目的具体执行和实施者，是委托、授权、代理关系，在业主的管理、监督和领导下，按照批准的建设性质、建设规模和投资额开展项目全过程项目管理工作，保证业主提出的使用功能配置、建设标准做得到最大限度、最完美的实现，同时做好业主的参谋，与业主工作进行无缝连接，给业主提供最大限度的支持，工作目标是力争做到“重要工作有汇报，汇报工作有方案，方案决策后有执行，执行完毕有结果”，既不越位又不失位。(4)对于其他参建单位：是项目的组织、管理和协调者，为工作关系，即管理与被管理、协调与被协调、整体与局部关系，是矛盾又统一的关系。(5)对于公司总部：项目部是代表公司履行合同的机构，项目经理是公司的履约代表，项目部与公司各部门是分工协作、支持与被支持的关系，是监督与被监督的关系。3、成本和进度控制(1)初步设计概算不能超过投资估算，施工图预算不能超过设计概算，工程结算不能超过已批复的初步设计概算，因此成本管理和控制是政府机关业主和事业单位业主最为关心的。(2)作为政府机关和事业单位，建设工程带有一定任务性质，需要在一定时间内完成，政府要求严格杜绝“三超”工程，能否按照期限完成建设任务是业主非常关心的。(3)在现在国际和国内经济条件下，企业业主要求投资在最短的时间内产生效益，因此建设工程越早完成，越早实现建设目标，越早满足生产条件并投入生产，就会越早产生效益。4、质量和安全控制(1)国家标准GB/T19000《质量管理体系—基础和术语》对质量的定义是：“一组固有特性满足要求的程度”，从术语的基本特性来说，质量是满足要求的程度。(2)作为建设工程来说，建设工程的质量就是满足国家法律、法规、规范、标准、要求的程度，也是满足业主使用需求的程度。(3)工程质量是建筑产品使用价值的集中体现，业主最关心的就是工程质量的优劣，或者说业主的最大利益在于工程质量。(4)另外建筑产品属于涉及人的生存权利的公共产品，国家和政府也非常关心工程质量，不断地颁布设计规范、施工规范、质量管理条例等文件，还成立质量监督机构，引进工程监理制度，不断加强对工程建设质量的管理。(5)在项目施工中必须树立“百年大计、质量第一”的思想，切实保证质量，工程质量是不可触碰的红线、高压线，也是每个工程建设参与者的底线。(6)建设工程施工在大部分情况下都存在着风险，要消灭所有风险，使人们在毫无风险的情况下工作，有时是不符合实际的，风险分为不可接受风险和可接受风险，因此风险是客观存在的，不以人的意志为转移的。(7)存在风险就存在不安全因素，存在风险就可能造成安全事故，会造成人员伤亡、经济损失等，因此，国家非常重视安全生产工作，业主也不希望安全事故造成经济损失和工期延误，工程的管理者和建设者更不希望安全事故给自己带来人身伤亡和经济损失，所以必须非常重视安全管理工作，工程建设的安全也是底线和红线。5、投资管理控制(1)强化设计管理和成本管理，建立“动态的、全方位的、全过程的”控制理念项目建设过程中方案设计的安全、经济、合理与否、施工质量好与坏、建设周期长与短，最终均在投资成本与效益中体现，直接决定投资的成功与失败。(2)在整个建设过程中必须以投资管理作为项目管理工作的主线，不管是在项目立项、可行性研究报告、设计概算批复的资金申请过程，还是在项目实施过程中的成本管理的实现过程，再到项目竣工结算、决算和项目后评价的投资清算过程，都必须以投资管理作为主线，努力申请资金支持、合理使用资金、严格控制各类成本，保证投资效益的最大化。(3)从设计源头上控制造价是实现项目全过程造价管理的首要环节，也是实现建设项目最佳经济效益的前提，是项目造价控制的至关重要的关键环节，因此，必须在设计阶段通过方案与经济比选、功能与造价评估、价值工程、限额设计等控制措施，合理节约资金，控制工程投资。(4)从项目设计阶段开始就为工程、材料、设备等的供应或安装做适当的分界，编制工程拆分界面、标段划分一览表，并随工程进展不断细化完善，此项工作从招投标阶段提前到设计阶段，使项目投资估算、设计概算、施工图预算均按照工程发包界面编制，明确各分项工程投资控制额，保持各阶段造价控制的延续性，为项目全过程成本控制及资金分配提供更加清晰准确的数据，并可有效防止因界面划分不清导致的工程重复投资或管理真空，努力实现“动态的、全方位的、全过程的”成本控制。6、合同管理控制(1)项目管理工作应按照项目管理合同约定及业主授权范围进行，同时，为便于项目管理工作的顺利开展，在签订各参建单位的合同时应明确项目管理单位的法律地位和参与项目管理的责任、权力和利益。(2)以现场项目部为主的前台与后台技术支持相结合的方式开展工作，而不是孤立的让前台项目部孤军奋战，必须通过合理的组织架构设置、明确的职责分工，捋顺各层管理关系，充分发挥前台对现场非常了解、与参建各方沟通方便以等方面的优势。(3)结合公司后台的强大的管理团队、丰富的数据积累以及技术资源充沛的强力支撑，把前台与后台整合在一个项目平台上，让前台与后台在同一个平台上协作、形成一个整体，同时确保与前台衔接无缝，达到过程动态及时、准确、有效管理与控制。7、协调管理控制(1)在每一项工程中，有众多的单位参与项目建设，几家，几十家甚至上百家，形成了非常复杂的项目组织系统。(2)由于各单位都具有不同的任务、目标和利益，因而在项目实施过程中，都企图指导、干预项目的实施，获取自身利益的最大化，最终造成了各单位利益相互冲突的混乱局面。(3)项目管理者必须对此进行有效的协调控制，采取有力的手段，使矛盾的各方面处于一个统一体，解决其不一致和矛盾，使系统结构均衡，项目顺利运行和实施，沟通是有效解决各方面矛盾的重要手段。(4)通过沟通，解决技术、过程、逻辑、管理方法及程序中存在的矛盾和不一致，并且，由于沟通本身又是一个心理过程，因而，能够有效解决各方参与者心理与行为的障碍和争执，达到共同获利的目的。(5)沟通管理工作非常重要，它是保证工程顺利实施的方法，它是获得信息资源的手段，没有有效的沟通，管理者就无法获取有用的信息，就无法及时发现问题的苗头，无法采取措施化隐患于无形，没有有效的沟通，管理者就无法给自己营造一个良好的环境和氛围，增加自身的心理压力，束缚自己的手脚，无法发挥项目管理的作用。(6)发挥所有参建单位的专业和资源优势，达到项目全面优化与组合，充分利用各方专业特长为项目服务。四、项目管理内容(一)项目前期工作在项目前期和建设实施阶段中，项目管理部的一项最重要的工作就是协助建设单位，办理项目的各项申报、审批和许可手续，办理项目各项审批手续，负责有关外部配套申办、专项审查和施工条件的落实，负责项目施工、监理、设备及材料采购等招标备案管理工作，协助建设单位组织工程专项验收和竣工验收等工作，办理工程竣工备案和项目移交等管理工作。1、项目报批管理工作原则(1)遵守工程项目建设程序。(2)遵守国家及***省有关工程建设报批方面的规定。(3)报送的申办材料齐全、规范、有效。(4)符合法定形式。(5)准备工作充分。(6)在程序规定的时限内最快地完成报批工作。(7)在建设单位协助下进行项目报批管理工作。(二)项目报批方案1、项目前期决策阶段(1)制定项目管理规划，率先引入项目的骨干人员及队伍，构建项目的管理体系、组织体系及工作程序，明确项目的工作范围、预定目标、控制基准、项目实施的策略、顺序、技术手段、可能的风险、与业主及相关方面的关系、责任和接口等，对项目的实施进行统筹策划，确定总体实施方案。(2)规划项目管理和实施的各个方面工作的全面系统的工作计划，主要包括合同的签订，内部协调会议，风险策略，前期数据的收集，项目计划的完善更新，编制发布项目管理的程序文件等等。(3)协助业主办理项目立项报批手续。(4)协助业主取得项目立项报批手续。2、项目准备阶段(1)协助业主沟通实施现场勘察工作(包括工程测量、水文地质勘察和工程地质勘察)。(2)协助业主协调设计单位，组织项目方案设计报批。(3)协助业主组织办理土地出让金的交纳手续。(4)协助业主办理建设用地规划许可证。(5)协助业主协调设计单位组织项目初步设计文件报审。(6)协助业主协调设计单位组织初步设计概算报审。(7)协助业主组织项目报建。(8)组织年度投资计划报批。(9)协助业主协调设计单位组织办理项目建设工程规划许可手续。(10)协助业主协调设计单位组织施工图设计文件报审。(11)办理年度资金使用计划。(12)组织办理施工用临时供电、临时供水手续。(13)组织办理监时热力站建设手续。3、项目报批管理措施(1)项目管理部报批人员的素质、能力如何是按时限要求完成办理项目报批手续的关键因素之一，为此，本项目管理部专门配备专职报批管理人员，且具备丰富的项目报批管理经验、较强的公关和沟通能力，熟知项目报批流程，与有关建设主管部门和相关单位有着良好的工作业务关系，全过程负责本项目的报批管理工作。(2)明确项目报批人员的岗位职责、工作任务、工作目标。(3)当项目报批任务紧张时，公司给予支持，增派人员协助报批员的项目报批工作。(4)项目报批事项多，涉及的部门多，办理的手续繁杂，需要的资料要求齐全、规范、真实，办理时的程序有严格的规定和强制性要求，为此，项目管理部在制度、计划、组织等方面做好充分的准备和加强过程的管理是保证项目报批顺利进行并按计划节点完成的关键。(5)建立和健全项目报批管理制度，组织编制详细的项目报批计划，编制项目报批管理工作实施细则，指导项目报批管理人员的工作，制定项目报批管理工作程序和各项报批工作流程，按有关规定的程序开展项目报批工作。(6)项目管理部收集项目前期已形成的有关本项目的建设相关资料，并进行分类归纳整理，包括项目可行性研究报告及批复文件、项目立项审批文件等。(7)项目管理部收集国家和地方有关工程项目建设法律、法规、规程、规范等文件。(8)收集***省发改、财政、卫生、建设、消防、交通、环保、园林、市政、通信等部门对工程建设项目报批管理规定和程序要求的规定或管理办法。(9)对收集的资料进行分析和研究，并针对本项目的特点，对可能影响本项目报批的各种因素和限制条件进行分析，并制定出应对策略和紧急处理的措施方案。(三)做好与各方的配合、沟通和协调1、与建设单位的配合、沟通和协调(1)在项目管理范围内的报批工作，项目管理部积极与建设单位进行沟通，在编制计划与方案时，征求建设单位的意见和建议，并报送相关计划与方案经审批后实施。(2)未包括在项目管理范围内的项目报批工作，项目管理部主动配合建设单位的工作，并提供技术、管理方面的支持，协助建设单位顺利完成报批工作。(3)重大事项，及时与建设单位沟通、协商和研究处理，确保项目报批各节点工作计划的按时或提前完成，为项目的实施打下良好基础和提供实施的前提条件。2、与专业工作单位的沟通和协调(1)在项目的前期阶段，密切与咨询单位、设计单位、勘察单位的沟通和协调，加强对各单位的工作管理和配合，及时协调解决实施过程中出现的问题和难题，为项目各项报批打下良好的基础。(2)在项目的设计阶段，加强与设计单位的沟通，并协调建设单位与设计单位的关系，及时处理方案设计、初步设计、施工图设计报批过程中出现的问题和难题，确保各阶段设计成果文件报批及时并顺利完成。(3)在开工准备阶段，加强与施工总承包商和监理单位的协调，及时办理合同备案、质量监督手续注册、开工许可申请等手续，为工程施工做好充分的准备。3、与审批主管部门的沟通与协调(1)利用我公司在工程项目管理方面的经验和与政府各部门建立的良好工作关系，为项目管理部在办理各项报批手续提供各方面的资源支持。(2)在各项目报批工作开始前，做好与主管部门的沟通，提前做好准备工作，是对外协调的需要，也是本项目能按时完成报批工作的需要。(3)在不违反审批规程规定的条件下，积极争取主管部门对本项目的最大支持，在报批程序规定时限要求内，缩短各项报批所需的时间，为项目下步工作的实施提供条件，以确保项目总工期的实施。第二节、项目管理组织机构一、项目管理组织模式1、直线职能式管理，领导组项目总负责，为保质保量完成工程的全过程管理，公司成立领导组和驻场项目部，公司领导组负责人代表公司在行政和技术上对项目行使领导、组织、协调，监督、把控的管理责任，对项目负总责。2、驻场总负责，驻场项目负责人，负责现场动态管理，在领导组总负责领导下开展工作，形成以项目管理部为核心的全过程工程咨询服务，驻场总负责人全面主持现场工作，项目管理部下设风险控制部、造价咨询部和监理管理部负责四个专业职能部组成，四个职能部门根据工作需要配备前台驻场团队和后台团队。3、遇约定事项或现场团队人员来不及处理的事项，应项目需要，随时到场，且根据工程进展及现场工程咨询服务工作的需要，随时调整、增加现场人员，确保全过程工程服务、管理和控制到位，顺利完成该项目。二、项目管理组织职责(一)项目总负责人应具备的素质项目总负责人是企业法定代表人在全过程工程咨询服务项目上的一次性授权代理人，是对全过程工程咨询服务实施阶段全面负责的管理者，一个称职的项目负责人必须在政治水平、知识结构、业务技能、管理能力、身心健康等诸方面具备良好的素质，具体内容见下表：素质具体内容政治素质1、具有高度的政治思想觉悟和职业道德，政策性强。2、有强烈的事业心责任感，敢于承担风险，有改革创新竞争进取精神。3、有正确的经营管理理念，讲求经济效益。4、有团队精神，作风正派，能密切联系群众，发扬民主作风，不谋私利，实事求是，大公无私。5、言行一致，以身作则，任人唯贤，不计个人恩怨，铁面无私，赏罚分明，管理素质1、对项目施工活动中发生的问题和矛盾有敏锐的洞察力，并能迅速做出正确分析判断和有效解决问题的严谨思维能力。2、在与外界洽谈(谈判)以及处理问题时，有多谋善断的应变能力、当机立断的科学决策能力。3、在安排工作和生产经营活动时，有协调人财物能力，排除干扰实现预期目标的组织控制能力·有善于沟通上下级关系、内外关系、同事间关系，调动各方积极性的公共关系能力。4、知人善任、任人唯贤，善于发现人才，敢于提拔使用人才的用人能力，知识素质1、具有大专以上工程技术或工程管理专业学历，受过有关项目总负责人的专门培训，取得任职资质证书。2、具有可以承担全过程工程咨询服务任务的工程施工技术、经济、项目管理和有关法规、法律知识。3、具备资质管理规定的工程实践经历、经验和业绩，有处理实际问题的能力。身心素质1、年富力强、身体健康。2、精力充沛、思维敏捷、记忆力良好。3、有坚强的毅力和意志品质，健康的情感、良好的心理素质，(二)项目总负责人责任制1、项目总负责人责任制(1)项目总负责人责任制是指以项目总负责人为主体的全过程工程咨询服务目标责任制度。(2)以施工项目为对象，以项目经理为主体，以项目管理目标责任书为依据，以求得项目产品的最佳经济效益为目的，实行从施工项目开工到竣工验收交工的施工活动以及售后服务在内的一次性全过程的管理责任制度。(3)建立和完善以全过程工程咨询服务为基点的适应市场经济的责任管理机制。(4)明确项目经理与企业、职工三者之间的责、权、利、效关系。(5)利用经济手段、法制手段对项目进行规范化科学化管理。(6)强化项目经理人的责任与风险意识，对工程质量、工期、成本、安全、文明施工等方面全面负责，全过程负责，促使施工项目高速优质低耗地全面完成。2、项目总负责人的任务(1)确定项目管理组织机构，配备人员，制定规章制度，明确所有人员岗位职责，组织项目经理部开展工作。(2)确定项目管理总目标，进行目标分解，制定总体计姗，实行总体控制，确保施工项目成功。(3)及时、明确地做出项目管理决策，包括投标报价、合同签订及变更、施工进度、人事任免、重大技术组织措施、财务工作、资源调配等决策。(4)协调本组织机构与各协作单位之间的协作配合及经济技术关系，代表企业法人进行有关签证，并进行相互监督检查，确保质量、安全、工期和成本控制。(5)建立完善内部及对外信息管理系统。(6)实施合同，处理好合同变更、洽商纠纷和索赔，处理好总分包关系，搞好与有关单位的协作配合。3、项目总负责人的职责(1)代表企业实施全过程工程咨询服务，在管理中，贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项规章制度，维护企业整体利益和经济权益。(2)签订和组织履行《全过程工程咨询服务目标责任书》。(3)主持组建项目经理部和制订项目的各项管理制度。(4)组织项目经理部编制全过程工程咨询服务实施规划。(5)对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理，推广和应用新技术、新工艺、新材料和新设备。(6)在授权范围内沟通与承包企业、协作单位、建设单位和监理工程师的联系，协调处理好各种关系，及时解决项目实施中出现的各种问题。(7)严格财经制度，加强成本核算，积极组织工程款回收，正确处理国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配关系。(8)加强现场文明施工，及时发现和处理例外性事件。(9)工程竣工后及时组织验收、结算和总结分析，按受审计。(10)做好项目经理部的解体与善后工作。(11)协助企业有关部门进行项目的检查、鉴定等有关工作。4、项目总负责人的权限(1)参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同等工作。(2)有权决定项目经理部的组织形式，选择、聘任有关管理人员，明确职责，根据任职情况定期进行考核评价和奖惩，期满辞退。(3)在企业财务制度允许的范围内，根据工程需要和计划安排，对资金投入和使用作出决策和计划，对项目经理部的计酬方式、分配办法，在企业相关规定的条件下作出决策。(4)按企业规定选择施工作业队伍。(5)根据《全过程工程咨询服务目标责任书》和《全过程工程咨询服务实施规划》组织指挥项目的生产经营管理活动，进行工作部署、检查和调整。(6)以企业法定代表人代理的身份，处理、调整与施工项目有关的内部、外部关系。(7)有权拒绝企业经理和有关部门违反合同行为的不合理摊派，并对对方所造成的经济损失有索赔权。(8)企业法人授予的其他管理权力。5、项目总负责人的利益(1)项目总负责人最终利益是项目经理行使权力和承担责任的结果，也是市场经济条件下责、权、利、效相互统一的具体体现。(2)项目经理的工资主要包括基本工资、岗位工资和绩效工资，其中绩效工资应与施工项目的效益挂钩。(3)在全面完成《全过程工程咨询服务目标责任书》确定的各项责任目标、交工验收并结算后，接受企业的考核、审计后，应获得规定的物质奖励和相应的表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号等精神奖励。(4)经企业考核、审计，确认未完成责任目标或造成亏损的，要按有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。6、项目总负责人责任制体系项目总负责人责任制管理目标责任体系是实现项目总负责人责任制的重要内容，它包括项目总负责人与企业经理及有关的部门、人员、分包单位之间的各种类型的责任制。项目总负责人责任制体系表责任状签发人责任状接受人主要内容企业经理(法人代表)项目经理1、双方签订的《项目管理目标责任书》是项目经理的任职目标。2、是关于项目施工活动全过程及项目经理部寿命期内重大问题办理而事先形成的具有企业法规性的文件。3、《项目管理目标责任书》的主要内容是：(1)企业各职能部门与项目经理之间的关系。(2)项目经理使用作业队伍的方式，项目的材料和机械设备供应方式。(3)按中标价与项目可控成本分离的原则确定项目经理目标责任成本。4、施工项目应达到的质量目标、安全目标、进度目标和文明施工目标。5、《全过程工程咨询服务制度》规定以外的有法定代表人向项目经理的授权。6、企业对项目经理进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险。7、项目经理解职及项目经理部解体的条件及办法。8、《项目管理目标责任书》争议的行政解决办法。9、对跨年度施工的项目，还应以企业当年下达给项目经理部的综合计划指标为依据，签订《年度项目经理经营责任状》，项目经理项目经理部内部人员1、建立以项目经理为中心的分工负责岗位(横向)管理目标责任制。2、将各岗位工作职责具体化、规范化，形成分工协作的业务管理系统。3、与各岗位业务人员签订上岗责任状，明确各自的责、权、利，项目经理部水电专业队土方运输队劳务分包队1、签约双方是合同关系，是以施工项目分包单位为对象的(纵向)经济责任制。2、通常以承包工程为对象，以施工预算为依据签订目标责任书。3、责任书中应明确对承包任务的质量、工期、成本、文明施工等目标要求。4、责任书中还应明确考核标准，争议纠纷处理办法等责、权、利、效规定，各分包队作业班组1、规定了分包队内部作业班组对质量、进度、安全等方面的管理要求，项目经理部企业各职能部门1企业各职能部门为施工项目提供服务、指导、协调、控制、监督保证的业务管理责任，7、项目总负责人责任制考核(1)在项目总负责人责任期内，企业成立由主管生产经营的领导、三总师及经营、工程、安全、质量、财会、审计等有关部门组成的专门的考核领导小组，依据《全过程工程咨询服务目标责任书》(或《年度项目经理经营责任状》)对项目经理在考核期内生产经营业绩、履行责任制情况等进行考核。(2)通常是每月由经营管理部门按统计报表和文件规定，进行政审性考核，每季度由考委会按纵横考评结果和经济效益综合考核，年末进行全面考核。(3)项目经理部下属的各类责任制，由项目经理部组织，按双方所签订责任状进行月、季和全年依据本项目招标文件规定。第三节、全过程工程咨询项目管理服务重难点及应对措施一、项目管理服务范围包括项目报批、勘察设计管理、合同管理、投资管理、进度管理、招标采购管理、现场管理、参建单位管理、验收管理、质量管理、安全管理、信息管理、风险管理、环境管理、其他管理等，根据法律法规要求，在项目前期、工程实施、竣工验收、移交及工程维保期间协助招标人开展相关项目管理工作，协调管理项目勘查方、设计方、施工方、监理方、造价方、供货方开展工作，协助招标人维护与地方政府、企业、项目周边居民的关系，消除可能因招标人单位原因而导致的安全生产和质量事故，环境破坏等问题，协助推进招标采购管理、工程实施期合约管理、质量管理、进度管理、造价管理、系统集成管理、投资控制、信息管理、环境与安全管理、各项目标管理、风险管理等，以及各种手续报批、竣工验收、竣工决算、资产移交及保修期管理等实施过程的建设管理工作，负责建设项目全过程的档案收集、整理及移交招标人及***城建档案馆等有关部门的归档资料，配合招标人完成项目财政评审工作，协助招标人按照项目的建设功能要求实现投资、质量、工期和安全控制目标。二、项目管理工作重难点分析1、主人翁管理思路必须贯穿项目始终与常规的项目管理思路不同，本项目由业主全权委托项目管理公司进行管理，因此，项目管理工作实施过程中，必须以业主的角度看待问题，以全局的思路处理问题，以管家的思想管理项目，必须具有主人翁精神和心态，把项目的事当做公司自己的事去做，而且必须把主人翁思想渗透到公司参与项目的全体员工心中，建议组成以项目各使用部门为主，项目管理公司参与的专业使用功能策划小组，以协调各使用部门的需求、尽快明晰项目的整体使用功能要求，项目管理公司在其中主要发挥将使用功能的需求与建安设计的优化相组合的作用，并将功能策划工作纳入项目总体进度计划体制进行管理。2、资金管理工作是核心本项目是政府投资项目，必须满政府投资要求的项目运作报告与批准程序，满足政府投资项目的招投标、采购管理要求，满足政府投资项目的结算、审计和稽查等制度与程序，因此，资金管理是项目管理管理的核心工作，总体思路是“前期合理测算，后期严格管控”，首先，做好前期成本测算，制定目标成本，是后续工作能够顺利开展的前提和保障，项目管理单位必须充分利用专业知识及经验对项目的总投资及各单项工程的目标成本进行科学合理的测算，经业主批准后作为项目的投资总控目标，其次，在项目实施过程中进行投资的全过程管控，必须科学合理的编制年度投资计划，保证资金拨付的合理节奏，处理好变更、洽商的发生并控制其费用。3、前期手续是前提国内目前在施工的政府投资建设项目大多都存在前期基建管理手续办理滞后，边办手续边设计边施工的情况，会影响工程进展，增加项目风险、成本和项目管理难度，因此，项目前期管理的重点是充分理解政府部门的政策规定、办事程序，并结合地方及该项目的特点，将可能出现的问题和解决方案作出预先安排，以缩短政府部门的审批周期，避免不必要的反复。4、设计管理是关键主体设计合同分得过细不利于设计之间的协调，各专业设计配合困难，会产生后期实施困难、变更量大的风险，设计阶段对成本的影响超过60%，因此设计阶段也是成本控制的关键环节，要着重审核设计的质量、监督设计进度，进行限额设计以控制投资、择优选定方案，同时编制和管理好设计合同。5、合约管理是纲领建设项目除总包外还涉及众多专业分包，专业交叉多，各专业之间的施工界面复杂，必须重视项目的合约规划及合同管理工作，项目合约规划的制订应针对项目实际，以减少工作界面、便于协调管理、利于降低成本、减少可能的合同纠纷为原则，要科学的进行合约规划，首先应分解项目工作内容，划分施工、设计总包范围和业主指定分包的设计、施工、材料、设备供应范围，并进一步分析各指定分包工作是否仍需再分包。合同管理是实现质量、进度、成本“三控”目标的核心，在合同履行过程中管理公司应督促监理单位、施工单位、供货商等正确履行合同义务和责任，及时提醒业主避免违约和索赔事件的发生，调节合同纠纷、处理合同索赔，并在必要时对原合同的部分条款进行细化、补充、修改，以保证各项目标的最终实现。6、择优选择参建单位是必要条件项目投资巨大、建设程序复杂，项目建设过程层次多、环节多、功能复杂、专业性强、参建单位多、协调监督难度大，如何降低项目建设风险、对建设方负责，是项目建设过程中必须做好的重要任务，做好项目管理在项目前、中、后三期的统一，注重项目管理架构的设定与协调，实现全过程的造价控制、全过程的工期控制、全过程的质量控制、全过程设计管理、严格合同管理、做好项目前期、施工期和竣工验收交付期的各项政府及相关手续、全过程的HSE(健康、安全、环境)管理，使参建各方都做到忠诚敬业、规范守法、协作团结、专注高效地工作，因此，参建单位的选择至关重要，在选择参建单位时，应确保能满足工程要求的、信誉良好、有实力、价格合适的施工单位、监理单位及设备供应商，严禁转包、挂靠的队伍入围。7、现场管理工作是重心现场管理的重点是进度、质量、安全、变更洽商管理。进度方面：总任务就是使工程建设实际进度符合项目进度计划要求，应制定科学合理的总体、里程碑及阶段的实施进度计划，在执行过程中加以控制，对突破进度计划的提出调整，纠正措施，以保证工程项目