管理学第16章激励员工ppt课件

1、鼓励员工第16章.要点概览什么是动机?动机的定义.解释动机需求满足的过程早期的动机实际描画马斯洛的需求层次实际以及如何用它来进展鼓励描画X实际和Y实际的管理者如何对待鼓励问题描画赫茨伯格鼓励保健实际描画赫茨伯格称心与不称心的观念.要点概览当代动机实际描画麦克利兰提出的任务环境中现存的三种需求解释目的设置实际和强化实际描画具有鼓励作用的任务设计方法任务特征模型描画公平实际中鼓励的含义比较分配公平和程序公关解释期望实际中三种关键联络以及它们在鼓励中的作用.什么是动机?动机动机是人与环境交互作用的结果；它并不是人的特性它是一个人为到达一个目的所付出的努力得到加强、管理和继续的过程强度: 一个剧烈程度

2、和驱动力的丈量目的方向: 朝向组织目的坚持性: 竭尽全力实现目的.但个体的需求组织的目的一致时鼓励最有效.个体希望经过高程度的努力而实现组织目的的愿望，其前提条件是这种努力可以满足个体的某些需求。无论是鼓励还是动机，都包括三个要素：努力、组织目的和需求。 普通而言，动机是指诱发、活泼、推进并引导行为指向一定目的的心思过程。 鼓励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。.动机过程：未满足的需求紧张感驱力寻求行为需求获得满足紧张解除。.早期的动机实际马斯洛的需求层次实际麦格雷戈的X实际和Y实际赫茨伯格的双要素实际.早期的动机实际马斯洛的需求层次实际每个人都有从低到高五种

3、层次的需求每个层次的需求得到满足后，才会激活更高层次的需求得到满足的需求不再具有鼓励作用对一个人的鼓励首先要了解他的需求在何种层次上需求的层次性低程度需求 (外部的): 生理需求, 平安高程度需求 (内部的): 社交, 尊重, 自我实现.图表 161马斯洛的需求层次.个体的需求是逐级上升的，当一种需求得到满足后，就不再具有鼓励作用了，下一层次就会成为主导需求。 .早期的动机实际麦格雷戈的X实际和Y实际X实际假设工人没有雄心大志、不喜欢任务、逃避责任以及需求严厉监控Y实际假设工人可以自我指点、自动寻求任务责任、喜欢任务，他们接受甚至自动寻求任务责任，他们把任务视为一项自然而然的活动。 假设: X

4、实际假设较低层级的需求支配着个人行为，Y实际假设较高层级的需求支配着个人行为。经过积极的制定决策、提供有趣的任务、建立良好的群体关系就可以实现鼓励的最大化.早期的动机实际赫茨伯格的鼓励保健实际任务称心与任务不称心由不同的要素呵斥保健要素: 外部要素呵斥任务不称心鼓励要素: 内部要素呵斥任务称心鼓励要素：成就、认可、任务本身、责任、提高、生长 保健要素：监视、公司政策、与主管的关系、任务条件、薪水、与同伴的关系、个人生活、与下属的关系、位置、稳定与保证 试图解释为什么任务称心与任务绩效不成正比称心的对立面不是不称心，而是没有称心.图表 162赫茨伯格的鼓励保健实际.Exhibit 163Cont

5、rasting Views of Satisfaction-Dissatisfaction.Contemporary Theories of Motivation三种需求 Theory目的设置 Theory强化 Theory具有鼓励作用的任务设计公平 Theory期望 Theory.Motivation and Needs三种需求Three-Needs Theory (McClelland)There are three major acquired needs that are major motives in work.Need for 成就achievement (nAch)The dr

6、ive to excel and succeedNeed for 权益power (nPow)The need to influence the behavior of othersNeed of 归属affiliation (nAff)The desire for interpersonal relationships.成就需求 高成就需求者追求的是个人成就感 高成就需求者未必是一个优秀的管理者，由于高成就需求者关注本人的成就，优秀管理者应注重协助他人实现本人的目的 经过培训可以激发员工的成就需求 归属需求及权益需求和管理的胜利亲密相关，最优秀的管理者是那些权益需求较高而归属需求较低的人。

7、.Exhibit 164Examples of Pictures Used for Assessing Levels of nAch, nAff, and nPow.Motivation and Goals目的设置 Theory详细的目的会提高任务成果；另外，困难的目的一旦被接受将会比容易的目的导致更高的任务绩效。当估计员工在接受困难义务时会有一定抵触时，让员工参与目的设置恐怕比直接给员工分派目的的效果更好。参与目的设置的主要优点能够在于：它提高了目的的可接受性，使得人们情愿为到达目的而努力。 反响可以指点行为，有助于人们了解所做与想做之间能否存在差别，以便做得更好。 目的设置实际中的一些权变

8、要素：目的承诺、自我效能、民族文化。 .Exhibit 165Goal-Setting Theory.Motivation and Behavior强化Reinforcement Theory强化实际指出行为是结果的函数。目的设置实际以为个体的目的引导其活动，强化实际那么以为行为的缘由来自外部，控制行为的要素是强化物。假设行为之后紧接着给予一个积极的强化物，那么会提高该行为反复的比率。强化实际的关键在于只关注个体采取某种行动后会带来什么后果。.强化实际对动机的解释是：当人们由于采取某种理想行为而遭到奖励时，他们最能够反复这种行为。奖励紧跟在理想行为之后时最为有效。假设某种行为没有遭到奖励或是遭

9、到惩罚，行为反复的能够性那么非常小。管理者可以经过强化他们以为理想的行为来影响员工，但要留意把重点放在积极强化而不是消极强化上，即管理者该当忽视不认同的行为。缘由在于，虽然惩罚措施消除不良行为的速度远快于忽视手段，但其效果经常是暂时的，并且其后能够产生不良的副作用。.Designing Motivating JobsJob Design任务设计将各种义务组合起来构成全部任务的方法。 任务扩展化：经过扩展任务范围而横向拓展任务。任务范围指在一个任务中所要求的义务数量，以及这些义务被反复的频率。效果不佳 知识扩展化：在一个任务中所运用的知识范围得到扩展。效果积极 任务丰富化：经过添加方案和评价责任

10、而使任务纵向拓展，添加任务深度。添加工人的自主权、独立性、责任感.Designing Motivating Jobs (contd)任务特征模型 (JCM)技艺多样性：指一项任务中要求员工运用各种技艺和才干以完成不同类型活动的程度。 义务完好性：指一项任务中要求完成一件完好的和可辨识的义务的程度。 义务重要性：指一项任务对员工生活或其他人任务的实践影响程度。 任务自主性：指一项任务给任职者在安排任务内容、确定任务程序方面，实践上提供了多大的自在度、独立性及自主权。 任务反响：指员工在完成义务的过程中，可以直接而明确地获得有关本人任务绩效信息的程度。 .Exhibit 166Job Charac

11、teristics ModelSource: J.R. Hackman and J.L. Suttle (eds.). Improving Life at Work (Glenview, IL: Scott, Foresman, 1977). With permission of the authors.Exhibit 167Guidelines for Job RedesignSource: J.R. Hackman and J.L. Suttle (eds.). Improving Life at Work (Glenview, IL: Scott, Foresman, 1977). Wi

12、th permission of the authors.Designing Motivating Jobs (contd)Suggestions for Using the JCM合并义务构成新的更大的任务模块任务扩展化以添加技艺多样性和义务完好性构成自然的任务单元把义务设计成为完好的、具有意义的整体，并鼓励员工觉得到本人的任务意义艰苦；建立客户关系只需有能够，管理者就应该让员工与客户建立直接联络，以提高技艺多样性、任务自主性，并添加反响信息；纵向拓展任务任务丰富化把过去只需管理者才有的责任与控制权交给了员工，加强了员工的自主性；开通反响渠道员工应该在他们任务的同时直接获得绩效反响。构成自然

13、的任务单元：使任务完好，富有意义 .Motivation and Perception公平Equity Theory个体总是将本人的付出所得比与相关他人的付出所得比进展比较。假设员工觉得到本人的比率与他人的比率是等同的，就觉得本人处在公平的环境里；假设他们感到本人的报酬过低，那么会降低任务积极性，甚至离任；假设他们感到本人的报酬过高，那么会进一步加强努力以使报酬公平化。.Motivation and Perception (contd)Equity Theory (contd)当员工感到不公平常，能够会采取以下几种做法：曲解本人或他人的付出或所得；采取某种行为使他人的付出或所得发生改动采取某种

14、行为改动本人的付出或所得选择其他的参照对象进展比较；离任。 .参照对象 “他人包括同一组织中从事类似任务的其他个体，也包括朋友、邻居及同行。 “系统指组织中的薪酬政策与程序，以及这些制度的运作与管理等。 “自我指员工本人付出与所得的比率。 .Exhibit 168Equity Theory.Motivation and Perception (contd)公平Theory (contd)分配Distributive justiceThe perceived fairness of the amount and allocation of rewards among individuals (i

15、.e., who received what).Influences an employees satisfaction.程序Procedural justiceThe perceived fairness of the process use to determine the distribution of rewards (i.e., how who received what).Affects an employees organizational commitment. 员工的任务积极性显著地遭到相对报酬和绝对报酬的影响。无论什么时候感到不公平，就会采取行动调整形状。.Motivati

16、on and Behavior期望Expectancy Theory (Vroom)当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。.它包括三项变量或三种联络：努力绩效联络期望：个体感到经过一定程度的努力可以到达某种任务绩效的能够性；绩效奖赏联络手段：个体置信到达一定绩效程度后即可获得理想结果的程度问题的关键是，员工知觉到了什么结果，无论他的知觉能否正确；奖赏的吸引力效价：可获得的结果或奖赏对个体的重要性程度，效价主要关怀的是个人的目的与需求它取决于员工的态度、个性及需求。 .期望实际的中心内容：这一实际的关键在于要弄清个人目的以及三种联络

17、，它提示我们要留意四个方面：期望实际强调报酬或奖赏，我们需求确信组织给个体提供的奖赏正是他们所需求的；期望实际以为没有一种普遍适用的原理能解释员工的鼓励问题；期望实际注重被期望的行为；期望实际关怀的是人们的知觉，而与客观实践情况无关，个体对任务绩效、奖赏、目的满足的知觉而不是客观情况本身，决议了他们的动机程度努力程度。.Exhibit 1610Integrating Contemporary Theories of Motivation.Current Issues in Motivation跨文化挑战Motivational programs are most applicable in c

18、ultures where individualism and quality of life are cultural characteristicsUncertainty avoidance of some cultures inverts Maslows needs hierarchy.The need for achievement (nAch) is lacking in other cultures.Collectivist cultures view rewards as “entitlements to be distributed based on individual ne

19、eds, not individual performance.Cross-Cultural ConsistenciesInteresting work is widely desired, as is growth, achievement, and responsibility.Current Issues in Motivation (contd)Flexible Work/Job schedulesCompressed work week 紧缩任务周Longer daily hours, but fewer daysFlexible work hours (flextime) 弹性任务

20、制Specific weekly hours with varying arrival, departure, lunch and break times around certain core hours during which all employees must be present.Job Sharing 任务分担Two or more people split a full-time job.Telecommuting 远间隔办公Employees work from home using computer links.Current Issues in Motivation (c

21、ontd)Motivating Professionals专业人员对专业技术领域有剧烈耐久的承诺.忠实于专业，而不是雇主需求不断更新本人的知识不会限制本人的任务时间.Motivators for professionals任务挑战性组织的支持与鼓励.Current Issues in Motivation (contd)Motivating 应急工提供成为长期员工的时机提供培训的时机Motivating 低技艺, 工资最低的员工Employee recognition programs员工识别方案Provision of sincere praise认可和鼓励.Current Issues i

22、n Motivation (contd)设计恰当的奖励制度Open-book management账目公开管理Involving employees in workplace decision by opening up the financial statements of the employer.Employee recognition programs员工认可方案Giving personal attention and expressing interest, approval, and appreciation for a job well done.Pay-for-perform

23、ance绩效工资Variable compensation plans that reward employees on the basis of their performance:Piece rates, wage incentives, profit-sharing, and lump-sum bonuses.Current Issues in Motivation (contd)Designing Appropriate Rewards Programs (contd)Stock option programs股票期权方案Using financial instruments (in

24、lieu of monetary compensation) that give employees the right to purchase shares of company stock at a set (option) price.Options have value if the stock price rises above the option price; they become worthless if the stock price falls below the option price.Exhibit 1611Recommendations for Designing

25、 Stock Options* Vesting refers to the time that must pass before a person can exercise the option.Source: P. Brandes, R. Dharwadkar, and G.V. Lemesis, “Effective Employee Stock Option Design: Reconciling Stakeholder, Strategic, and Motivational Factors, Academy of Management Executive, February 2003, p. 84.Exhibit 1611 (contd)Recommendations for Designing Stock OptionsSource: P. Brandes, R. Dharwadkar, and G.V. Lemesis, “Effective Employee Stock Option Design: Reconciling Stakeholder, Strategic, and Motivational Factors, Academy of Management Execut