管理信息化项目风险分析和对策建议ppt课件

1、管理信息化工程风险分析和对策建议XX管理信息化工程风险分析和对策建议管理信息化工程中风险控制的意义XX管理信息化工程风险分析和对策建议分析框架战略层风险分析和应对战略建议管理层风险分析和应对战略建议运作层风险分析和应对战略建议根底和资源层风险分析和应对战略建议XX管理信息化工程风险控制实施建议XX在管理信息化方面的特点工程定义初步想象战略性实施方案建议工程管控方式建议毕博团队行动方案“整个公司四处充溢了被员工抵触的碾压粉碎的技术上合理的系统的残骸。Tom Terez, Modern Management, Inc.ERP的实现情况?6.7%25.4%44.7%20.7%2.5%非常胜利胜利一定

2、程度上的胜利不太胜利不胜利变革管理交流其它人为要素制定目的现有的思索实施时间管理资金优先级别小组间的协作技术实施方法价值表达信息系统实施胜利的妨碍52%不是一切的信息系统实施都能获得胜利前十个胜利要素% of 500 公司确保有高层的倡导82%人员对待公平82%员工的参与75%高质量的沟通70%提供充分的培训68%运用明确的性能评价规范65%在实施后建立队伍62%留意文化/技艺的转变62%奖励胜利的实施60%运用内部的优势60%调查集中在北美、欧洲和远东的500个跨国和地域的公司，涵盖了一切行业对信息系统工程实施的调查研讨阐明，胜利实施依赖于下述胜利要素进一步的调查分析阐明，企业在系统建立过程

3、中必需积极应对如下挑战思想观念抵抗20%40%60%80%100%现存体制的限制缺乏使命感缺乏指点不现实的预期缺乏优秀的团队组织人员素质有待提高缺乏技术支持工程授权有限ERP实施中的挑战XX管理信息化工程风险分析和对策建议管理信息化工程中风险控制的意义XX管理信息化工程风险分析和对策分析框架战略层风险分析和应对战略建议管理层风险分析和应对战略建议运作层风险分析和应对战略建议根底和资源层风险分析和应对战略建议XX管理信息化工程风险控制实施建议XX管理信息化工程风险分析框架战略管理运作根底决策过程组织技术和资源员工参与和观念公司指点应重点关注的区域工程执行组织应重点关注的区域工程的风险表如今几个不

4、同的层面并划分为不同的风险种类。建立分析框架将有助于系统地分析能够存在的风险，有针对性的采取躲避措施。高风险中等风险度工程进展正常工程风险还表现为不同的程度。在以后各页中用以下标识表示：XX管理信息化工程风险分析和对策战略层缺乏主要指点的充分、及时支持风险表现应对战略风险公司高层指点没有充分了解变革的难度和重要性,很少过问工程进展情况，全权委托工程组担任没有投入足够的时间参与变革的过程，对跨部门业务协调不够，参与工程任务被置于次要位置，呵斥问题的积累、蔓延和工程时间延迟指点层关注掌握工程的进程；前瞻、及时的处理艰苦问题；恰当的资源支持工程需求高层管理的承诺；一、二把手参与工程管理委员会；担任总

5、体工程组织，处理艰苦问题最高指点要显示参与改革的决心，参与阶段性的会议，听取汇报并作出指示，在工程困难时给予工程小组以支持和协调，以行动而不仅仅是言语传送给员工剧烈的信号：对改革工程的注重和对工程小组的支持；优先安排时间，及时处理问题；企业缺乏明确的开展战略或行动方案指点没有明晰、全面的战略表述，导致工程缺乏指点，取舍决策缺乏根据有明确的战略想象，但缺乏可操作的行动方案，因此影响工程的需求分析和实施规划公司已拥有明确的开展战略和行动方案，工程规划得到有力的指点经过研讨，明确公司的根本开展战略和主要行动措施明确实施公司战略的总体行动方案，信息化工程在企业战略中的位置以及关联不能正确处置管理变革与

6、信息系统建立间的关系风险表现应对战略风险轻视管理变革的作用，忽视公司战略、政策、战略、组织、业务流程对信息系统的作用不清楚或不知在工程进展中如何处置管理方式、业务流程与运用软件、支撑系统间的关系BPR与信息系统设计不相关或弱相关合理的各团队协作方式；协调产生较高的任务效率；较佳且可实现的设计成果应认识到信息系统是业务方式、管理方式的实现和制度的固化；公司内必要的理念培训强调结合的重要性；明确关联、次序和结合的方法；明确实现结合所必需的各团队间协作的目的、时机和方法没有明确、恰当的总体和阶段性预期未认识到需求明确的目的；在ERP“万能和ERP“无用间摆动；工程期望过高，目的广泛、无明确的度量；没

7、有明确的工程总体和阶段性范围、目的及其度量，期望不适当；有明确的阶段目的、范围界定及合理、可得的目的度量就工程目的体系的必要性达成共识；对信息系统的近期成果建立科学的预期；恰当估计信息系统和企业体制、文化、人员才干的作用在明确目的之前暂停后续任务；充分认识和尊重管理变革、工程实施的客观规律和次序；合理的评价工程的动力、阻力、任务量；合理设定各阶段的工程期望XX管理信息化工程风险分析和对策战略层续XX管理信息化工程风险分析和对策管理层员工观念和心思预备缺乏员工普遍没有充分认识管理理念对管理变革的作用，缺乏改动现状的愿望和决心；员工观念、行为和习惯的转变措施不得力对工程推进的艰巨性和能够遭遇的姿态

8、估计缺乏；不清楚信息技术如何引起的企业运作管理方式的变化；员工了解信息技术运用带来的管理理念变化，积极参与，有足够的接受力充分利用培训和其它多种宣传方式；并且在工程进展过程中结合管理变革实践，继续不断的促进管理理念和观念的转变经过培训使员工了解管理观念变化的重要性；了解信息技术运用与管理理念变化的关联；公布相关政策，消除员工的不平安感，使其积极投入工程中去未建立有力的工程组织和管理方法工程组织构成和管理方式不明确缺乏合理的协调和决策机制工程组织和管理存在部分问题，但不处理能够影响工程的进展和质量工程组织责权明晰，能及时发现、处理问题，协调一致的任务建立值得信任的工程团队和分层授权构造；给工程小

9、组充分的授权；A团队直接对最高指点层担任在工程进展过程中适时调整和补充工程组织规定风险表现应对战略风险XX管理信息化工程风险分析和对策管理层续1中层管理人员和重要员工参与缺乏以为信息化是纯IT工程与己无关，很少参与流程和系统的设计，工程任务被日常任务淹没工程被置于日常事务任务之后，管理者的留意力分散在许多事务和方案上，对企业改革投入不够工程组织责权明晰，能及时发现、处理问题，协调一致的任务公司指点应在各种场所明确实施工程的决心明确未来运作系统对人员的要求；经过有关政策规定等措施及时消除有关人员的顾虑制定相关的考核措施明确主要管理和业务人员是流程的最终拥有者或执行人；明确主要业务人员在工程中的责

10、任、义务和参与的方式，经过培训使具有必要的才干明确工程是企业建立竞争力的主要出路，将工程的实施置于各项任务的首位风险表现应对战略风险缺乏必要的监理、评价机制未设立工程过程和质量监理组织没有明确的监理任务方案和规范，或没有真实展开任务按预先制定的方案、方法、规范严厉执行建立监理团队任用有才干的人员明确质量和过程管理的工程、规范、步骤、方案，采用多种方式，定期进展工程回想，验证称心度定期提交监理报告XX管理信息化工程风险分析和对策管理层续2风险表现应对战略风险鼓励机制影响工程参与人员的积极性没有制定鼓励和长期职业规划，工程组人员的积极性和任务自动性不够，工程后期不能坚持工程小组的稳定性，甚至导致中

11、心人员的流失 对工程工程组人员仍沿用原有鼓励措施，或鼓励措施有所改动但不充分 工程组人员任务积极自动；队伍稳定尽量调派适宜的、有阅历的人员全职参与工程；给予工程小组成员符合其开展的职业前景充分思索工程对人的任务自动性的要求提供适当的鼓励措施；合理制定工程期间的考核与奖惩规定；对数据预备任务量和难度估计缺乏数据预备不充分；上线后系统中数据不准确、不完好呵斥长期无法丢弃手工记帐能维持系统运转，但编码规范、数据构造不科学，数据细度不够、缺乏底层系统支持；对数据预备任务量估计缺乏数据预备任务方案合理、方法得当、思想预备充分充分注重采取有力措施，防止此类情况发生数据预备中突出重点，循序渐进充分认识钢铁企

12、业海量数据的运作特性和数据对实施信息系统的重要性；客观评价本公司数据根底的现状；正确估计数据预备的任务量；估计开展该项任务能够面临的阻力，对能够遇到的困难作好充分的预备尽能够提早启动数据预备任务；XX管理信息化工程风险分析和对策运作层缺乏充分地交流、沟通公司内部短少对工程目的和过程、成果的交流，同时来自内部的流言和挑战经常使工程小组倍感波折 有关于沟通的制度规定，但各方缺乏积极自动交流的认识，协作各方之间各自“闭门设计子系统，交流、研讨缺乏工程各有关团队亲密协作，就必要的事项及时、充分沟通建立完善的内部和外部交流方案经过多种沟通方式和渠道，解释企业现状、改革方向、改革方案、获得进展等让员工充分

13、了解改革的必要性和公司对改革全局的把握工程指点小组应起到协调作用强化各参与方获得“多赢的认识建立必要的例会制度，并严厉执行运用必要的沟通工具、方法和技术支持手段风险表现应对战略风险流程和组织设计缺乏正确的观念、方法指点流程或组织设计完全脱离企业实践，或大部反复现状流程；遭到部分利益的影响；反复消费中心观念设计缺乏系统性和可操作性；与ERP、MES及其它系统结合不好，未充分发扬信息技术的优势系统设计构成有价值的根本性转变，各子系统设计结合严密选择有才干和阅历的工程协作同伴采取真实有效的措施鼓励变革、创新加强有效培训，变革鼓励措施建立有才干和阅历的复合工程团队以企业目的系统综合最优为行为和决策准那

14、么评价和论证工程实施方法尽早进展企业业务骨干信息系统培训，使其有才干参与设计研讨XX管理信息化工程风险分析和对策运作层续1工程方案和进度控制不力工程旷日耐久，没有显著的阶段性成果，继续的压力使员工对工程失去自信心和方向没有良好的大局观，过分强调部分或技术运用的完美，过多纠缠细节，影响工程的总体协调与进度工程具有较好的全局驾驭感仔细选择工程实施团队及其担任人估计工程能够遇到的问题防止工程范围的蔓延，以便迅速地推进工程，更快地获得效果工程方案必需明确各阶段实施的重点，研讨确定可管理的各子义务阶段目的认清期望与能够；区分打根底和继续优化风险表现应对战略风险系统切换后对业务的影响业务延迟、中断，无法支

15、撑业务和消费的正常进展缺乏合理的系统切换战略和组织措施，呵斥短时无法丢弃手工操作、系统顺应不强无法处置部分例外业务按预期的设计和方案平稳过渡强化早期系统设计质量强化目的系统测试任务操作人员培训和考核上岗工程方案中包括合理的时间和预算缓冲明确的系统切换执行方案和组织、人员预备明确流程和有关组织措施的执行纪律建立必要的过程和数据检查、审计制度，确保系统准确、实时XX管理信息化工程风险分析和对策资源和根底层相关人员素质和才干缺乏工程指点团队没有对各工程团队人员才干素质提出明确的要求；客户方仅仅是信息部门的人员参与，没有将业务骨干投入到工程组中没有按要求调入有才干的人员或人员数量缺乏；主要实施团队缺乏

16、企业运作实践感受或短少工程管理技艺和阅历；人员投入充分；有合理的培训方案A团队应提出对总包和各分包商的人员要求总包和分包商应提出对客户工程和工程组外参与人员的素质才干和数量要求企业尽能够满足工程对人员的需求选择合格的各协作方团队人员明确工程及以后对企业各类人员的才干、素质要求，适时组织需求的培训和考评风险表现应对战略风险运作管理根底薄弱企业原有管理粗放，按规那么行事的认识淡薄有较完好的管理根底，但科学性、细度、准确度、实时性较差且往往执行不力、制度束之高阁按预期的设计和方案平稳过渡逐渐转变管理文化；强调管理根底对企业综合效率和长久开展的作用；恰当控制工程期望充分估计根底管理对工程能够带来的影响

17、采取必要的措施如，完善必要的管理制度和工艺规范强化对关键流程的考核和执行力度防止故步自封；顺应更细化、实时化的管理XX管理信息化工程风险分析和对策资源和根底层续根底设备支持不够缺乏必要的场地、设备、设备、技术支持场地、设备、设备、技术支持不充分有良好的设备、设备、物流拓扑构造明确高效、低本钱的运作不仅取决于信息系统；做必要的资源配置或调整制定资源配置和调整方案；与工程实施相结合逐渐实施到位风险表现应对战略风险支撑系统可靠性、平安性不够主要业务系统的网络、效力器或其它支撑系统经常处于缺点形状，存在设计阶段构成的功能、性能问题系统的扩展性和对企业开展的顺应性不好；缺点时有发生，影响业务的顺利进展系

18、统能稳定高效的支撑业务系统，且具有很好的可扩展性经过监理制度保证设计质量选择合格的施工队伍保证期望的施工质量完善IT规划，在规划中适度思索企业和工程的开展需求建立有效的企业IT管理和维护制度并严厉执行XX管理信息化工程风险分析和对策建议管理信息化工程中风险控制的意义XX管理信息化工程风险分析和对策分析框架战略层风险分析和应对战略建议管理层风险分析和应对战略建议运作层风险分析和应对战略建议根底和资源层风险分析和应对战略建议XX管理信息化工程风险控制行动建议XX管理信息化工程风险控制行动建议鉴于以上诸项风险分析和相关对策建议，我们建议XX公司在展开信息化工程时同时关注“事前预防和“事中控制两个方面：首先，逐项评价能够发生的工程风险，尤其关注后期难以补救的风险项；制定明确的预防措施和行动方案，并真实检查各项措施的落实情况。其次，建立工程进展过程中的风险监控、报告和处置机制，尽能够早期发现、及时处置；使公司指点