面向客户服务的运维支撑体系建设

1、中国电信王超：面向客户服务的运维支撑体系建设2009-03-31 14:40中国通信运维网 中国通信运维网消息 在新的市场环境下，通信运营企业运维管理的对象不再只是网络，而是更加注重面向客户和业务的维护与管理，强调运维向运营服务延伸，体现网络服务的理念。 3月27日，由中国通信企业协会通信网络运维专业委员会主办，中国通信运维网承办的2009年第一期通信运维专题论坛在北京山水宾馆成功举行。来自中国移动、中国联通、中国电信、电信研究院以及上海贝尔、中兴通讯、思科等代表围绕面向市场的运维组织架构如何建立、有效整合资源提高运维效率、运维差异化服务策略与管理等话题，展开了讨论。 中国电信运维部王超经理在

2、会上介绍了中国电信在面向客户服务调整方面所做的工作，下面为王超演讲实录。各位领导、专家：下午好！很高兴有这个机会和大家共同探讨与交流面向客户服务的运维管理经验，参加这个论坛我们的主要目的是学习，所以也没有专门准备相关的材料，这里我就简单介绍一下这几年中国电信在客户服务体系建设方面做的一些工作。中国电信运维队伍成立的时间长，可以说，执行力比较强、能打硬仗，这是多年积累下来的运维文化留给我们的优势，我自己也是在这种传、帮、带的机制下走过来的，对于运维的这种传统有着深刻的体会。但同时，我们基层维护人员多，技能比较单一，观念也相对固化一些，这使得我们在面向客户服务方向调整时会遇到更多的问题和挑战。从0

3、2年开始，中国电信的运维体系就开始向着面向客户服务进行转型，期间有过成功的经验，也走了一些弯路，下面就介绍一下我们在面向客户服务调整所做的三个层面的工作。第一个层面就是从面向网络及设备的维护，向着面向客户产品及业务的维护转变，也就是产品及业务的服务标准质量管控。从02年开始，在保证网络维护水平的基础上，我们增加了对客户业务使用情况的关注度，从大客户的服务切入，制定了细化的业务服务标准，并通过逐步完善进而实行差异化的服务；近几年家庭、个人的产品及业务不断增多，我们也是按照同样的方式制定标准化、差异化的服务标准并进行质量管控。通过5、6年的工作积累，我们也逐步摸索出了一套质量管理的架构体系，我们认

4、为服务的管理可以分为三个视角，首先是产品在研发阶段设定服务标准，这是个初始值，它是综合考虑客户的需求、市场环境或者说竞争的需要、企业运营的模式及成本收益等方面的因素而定出的标准，也是我们产品投放之后的希望能够达到的目标；其次是产品在运营阶段通过我们的质量管控所能达到的标准，这部分工作相当于要把预设的标准分解到产品或服务提供全流程的各个环节上，并进行管控，这个标准是我们真正能够达到的水平，也是我们的竞争力所在，同时也反映我们的质量管理能力和水平；最后是从客户的角度，也就是客户对产品和服务的满意度，这个标准体现的是我们的工作效果，同时也能反映出产品运营的问题所在。这三个视角实际上是紧密相关的，我们

5、通过客户的角度来检验前两个标准，如果客户对产品预设的标准可以接受，但是对服务不满意，那就是我们的质量管控出现了问题，必须要加强对产品和服务流程的管理；如果我们的质量管控是到位的，产品也达到了预设标准，客户仍然不满意，那就说明标准的预设值存在问题，必须要启动产品的优化和生命周期管理。因此，整个产品质量管理是一个循环完善和提升的过程，在这方面我们已经具备了初步的管理能力，投放到市场上的产品，即使是省或地市开展的业务，我们都具备手段能够进行基础的评估和管控。总的来说，开展这方面工作还是取得了一些成效，这种工作模式是我们所熟悉的，我们的运维队伍很擅长制定规范、规程、标准，我们的运维员工也很习惯根据准确

6、的指令来完成工作，所以第一个层面的工作推进速度还是比较快的，但从取得的效果方面并没有达到预期，因此我们启动了第二个层面的工作。第二个层面是从维护工作向着服务工作的意识转变，也就是中国电信服务品牌的建设。我曾经处理过这样的案例：“维护人员按照标准完成了服务的提供，但是客户就是不满意，而我们的维护人员也坚持他做得没错，并对客户的意见置之不理。”这个案例说明了一个很关键的问题，那就是服务的核心在于人，服务质量以及客户满意度很大程度上取决于提供服务的人，中国电信运维体系运转了这么多年，可以说我们很擅长维护，但是我们并不擅长服务，我们的维护人员缺少服务意识，而服务意识是需要相对长时间的培养才能够产生效果

7、的，因此我们启动了中国电信服务品牌的建设工作，核心的思路有两个，一方面是要通过服务意识的宣贯让维护人员明白我们提供服务不仅仅是为了完成那些标准和规程，更重要的是为企业留住老的客户，争取更多的客户；另一方面就是要培养一支懂技术、能维护同时兼具企业营销和服务意识等综合技能的专业化队伍。具体措施方面，我们实行了嵌入式的工作模式，将后端维护人员前置到营销部门协作办公，并建立了相对灵活的工作机制以及满足客户需求的一些特殊流程等等，到目前为止，我们已经在运维体系内初步建立起了一支专业化的客户服务队伍，部分本地网客户服务队伍人员比例能够占到运维人员的30%，这项工作的推进在提升客户感知方面也取得了一定的效果

8、。下阶段我们仍将继续深化此项工作，包括建立完善的管理机制、优化相关的组织架构，确保我们的客户服务队伍能否成为一支可长期发展的、运维体系内固有的一支常态化队伍，这方面我们还有许多的工作要做。前面的两项工作着力点都是聚焦客户，实际上客户服务工作要说难做，也没有那么难，只要客户的需求你能够全部满足，客户满意度肯定高，但我们是企业，企业的运营是要考虑成本和收益，因此最终对我们运维部门核心的工作要求肯定是控制成本和提高效率，这也是我们第三个层面开展的工作，尤其是在全业务经营的情况下，如何能够在提升服务能力、提高服务水平的同时去控制成本、提高效率，这是我们要解决的难题。这部分工作分为两块，第一是在提升服务能力方面，我们计划通过扩大合作的方式，帮助合作方能力提升，间接提升我们的服务能力；帮助合作方扩大服务范围，间接拓展我们的服务范围。这方面，我们合作的思路也更具长远和战略的考虑，改变了以前的只做我们擅长的工作，不擅长的交给合作方完成，而是更多的从企业的成本和收益角度去决策，这方面我们还是要更多的向移动和联通学习，在合作方包括SP管理等方面，我们确实经验不多。第二就是要更加合理的调度资源，我们也借鉴了国外运营商在节省人力成本和增加人员效率方面的经验，服务最难的就是服务资源的调度和管理，因为服务不像其他的产品，生产出来可以存储起来去销售，服务资源调度能力直接影响成本和收