《管理企业成长》word版

1、管理企业成长是商业企业未来成功的最重要的策略。新企业开始以后，创业者需要对管理变化有新的认识。这是一个巨大的挑战，因为它通常包含平衡易变和动态因素的艺术。 所以一个新企业的生存和增长需要创业这拥有战略和战术技巧和能力。需要的特殊技巧和能力部分依赖于企业目前的发展。 本章的目的是检验企业不同发展阶段的特性、管理能力、创业需求和动力。特别要把注意力放在成长阶段，因为在这阶段企业通常会作出影响其未来的决策。对成长阶段的管理是任何企业成功发展需要的一个巨大的挑战。16.1 企业发展的阶段 图16.1给出一个企业传统的生命周期（life-cycle stages）。这些阶段包括新企业的发展、创建、成长、

2、稳定、创新或衰退。其他作者用不同的术语描述这些阶段。例如阿尔福雷德钱德勒（Alfred Chandle）指出一个公司进步有如下阶段：最初发展和资源积累；资源的合理使用；开发新的市场以保证资源的持续使用；发展新的结构以保证资源的持续流动性。这四个阶段实际上与图16.1的主要阶段相同，除了稳定阶段。简而言之，作者通常同意关于企业生命周期的说法。下面介绍这五个主要阶段。新企业的发展第一阶段，新企业的发展（new-venture development）由企业最初形成时的活动构成。这个初始阶段是创业过程的基础，需要创造力和评估。除了资源的积累和扩张，这就是初始企业战略形成的创造力、评估、沟通阶段。企业

3、总的价值体系、任务、范围、和方向要在这个阶段确定下来。启动第二阶段，启动（start-up activies）包含为建立一个正式的商业计划、寻找资本、执行市场活动、发展一个有效的创业团队而需要的基础工作。这些行动需要一个积极的创业战略，用最大的努力开办企业。这个阶段与钱德勒对资源的合理化使用的描述相似。典型的就是通过设计战略和经营计划步骤来辨别公司的竞争优势并找出资金来源。市场和财务的考虑在这个阶段也十分重要。成长阶段成长阶段（growth stage）在创业战略方面常需要重大的改变。竞争和其他市场压力要求战略重新规划。例如，一些公司发现他们自己“超经营能力增长”，因为它们不能应付它们企业的增

4、长。高创造力的创业者有时不能或不愿意迎接伴随成长阶段而来的管理的挑战。因此他们离开这个企业到其他企业。苹果（Apple）电脑的史蒂文乔布斯（Steven Jobs）在这个阶段被迫离开他的公司。他的创造性的思维对公司的成长有害。公司需要一个管理型的创业者；乔布斯没有这方面的专长也不想承担这个任务。这个增长阶段提出了比创建阶段创业者所面对的更实质的问题。这些新的挑战迫使创业者发展一套不同的技巧同时保持对企业的“创业者视角”。增长阶段是创业者从个人领导能力到团队为向导的管理的领导能力的转变。公司稳定阶段稳定阶段（stabilization stage）是市场条件和创业者共同努力的结果。在这个阶段普遍

5、发生的一些事，包括更激烈的竞争，消费者不关心企业的商品或服务，市场充满了模仿者等。销售开始稳定，创业者开始思考企业在未来的三到五年内将有什么样的转变。这个阶段是一个“动荡”的阶段，这个时期公司或者以更高的速度发展并获得更高的利润，或者转向衰退和失败。在这个阶段改革对未来成功很关键。创新或衰退公司不创新就会死亡。财务上成功的企业经常试图获得其他革新的产业，从而确保他们自身的成长。也有好多企业为了弥补目前出售的产品致力于新产品/服务的开发。一个企业生命周期的全部阶段是重要的战略转折点，每一个阶段都需要不同的战略。然而本章特别集中在创业者经常忽略的成长阶段。不是因为没有竞争力而是应为一个成功的增长阶

6、段能引起催眠。我们现在应该检验影响管理这个阶段的能力的关键因素。21世纪的创业型公司在新千年，变化的步伐和程度将持续加大。使创业者对公司的发展和转变能适应这个步伐是很重要的。建立与新兴竞争者不同的动态能力是对寻求适应变化的前景的成长企业的主要挑战。建立动力能力的两种方式是内部利用员工的创造力和知识，以及外部的寻找外部能力去补充公司现有的能力。全球化的趋势、新技术的出现、信息的流动都是在新千年使公司检验他们的文化、结构、系统灵活性和适应性的推动力。改革和创业思想在成长企业的战略中都是必要的因素。我们指出，创业者：（1）认识到机会；（2）追逐这个机会；（3）相信企业是有可能成功的。这种信仰通常是因

7、为创业者拥有想法的独特性、产品的优势、一些特殊的知识或技能。这些相同的因素在企业增长时必须被转移到企业本身。创业者理念体系保持一个创业思想结构对企业管理者来说是重要的。图16.2介绍了创业者转变成为官僚主义者窒息创新的危险。表16.1从决策假设、价值、信仰和解决问题的方法的角度提供了在管理的理念体系和创业的理念体系之间的区别的示意图。 在某些情况下，成功将影响到一个创业者改变和创新的意愿。当企业发展到令人满意的情况且创业者满足于这种于这种情况时，就越这样。人不想改变。实际上，一些创业者将制造官僚主义的环境，命令总是从上而下式的，下面的任何变化都是不能容忍的。结果，企业里没有人愿意（或被鼓励）成

8、为创新或创业型的，因为所有者-创始人抑制这样的行为。 一项研究发现创业者直接影响公司的发展方向，它是以利润目标、生产/市场目标、人力资源目标、灵活性目标来衡量。如果这个创业者希望保持有助于帮助企业跻身领先地位的创造性氛围，那就必须采取特殊的步骤和方法。表16.1 管理与创业理念体系 管理理念体系 创业理念体系决策假设 过去是未来最好的预言者。大多数商业决策能够量化来自独特经验的新想法和洞察力，有可能提供最好的对于新兴趋势的分析价值最好的决策是那些以数量分析为基础的。严格的分析对作出关键性决策具有很高的价值新的洞察力和真实世界的经验比以历史数据为基础得出的结论更有价值。信仰 大多数法则：混沌和不

9、确定通过系统分析正确的数据得到解决。少数法则：单独的一个时间或几个独立的事件很快成为关于未来趋势决策的关键。解决问题的方法 问题体现了威胁财务预测的事件，它会向好的方向转变。问题必须用具体的分析解决问题代表了一个发现新兴的变化和可能的新商业机会。资料来源：Mike Wright.Robert E. Hoskisson,and Lowell W. Busenitz.Firm rebirth：Buyouts as Facilitaorsof Satrategic Growth and Enterpreneurship.Acudenmy of Management Executive 15(1)：1

10、1416.3 建立适应型的企业 对创业者来说超越创建阶段建立一变革保持灵活性的企业很重要。一个适应型企业(adaptive firm)会为它的员工增加机会、 引发改革、一直都有创新的愿望。创业者能通过几条途径建立适应型企业。以下不是死板的条例，但是它们的确能提高企业经过成长阶段保持适应性和创新性的机会。 分享创业者的愿景 为了员工能了解公司的方向和为公司发展分担责任，创业者的愿景必须渗透在整个组织里。创业者能通过会议、交谈、或通过讨论发表会把愿景直接传递给员工。它也能通过象证件性事件或行动例如社交聚会，识别（recognition）事件和展览得到分享。不管形式如何，分享愿景能让企业的职员实现梦

11、想并成为创造未来的一部分。 增加对机会的认识 这可以用仔细的工作规划来完成。这工作应该以人们的反应来指定目标。每一个级别应该在生产最终产品或服务是被告知它的作用。这经常被认为是“最近消费者。”其他增加对机会认识的方式是通过对通过对操作领域的协调和综合。这就要求在不同操作领域的员工作为一个有结合力的整体一起工作。 把制度化改革作为企业的目标 这要求优先考虑创新和改革而不是保持现状。如果认识到机会，企业的环境不仅要鼓励它还要把它作为目标建立起来。在这部分里，如果资源是可用的，部门障碍可以消除，就有对机会的要求。 慢慢的灌输创新的愿望 必须认真培养员工对寻求机会的愿望。光是语言不能创造创新的氛围。要

12、采取以下的特殊步骤： 一套奖励体系 应该给予寻找创新机会的个人外在的认可形式。例如，红利、奖品、提高薪水和升职都应该与个人的创新尝试联系起来。 一个允许失败的环境 减小对失败的恐惧常常需要对获得成功之前所必需的诸多尝试进行全面的理解。这并不意味失败就是我们寻找或想要的。然而，从失败中学习，而不是从中受到惩罚，则是有助于提高的。当这中环境存在是，人们变得愿意接受改革和创新的挑战。 灵活的运作 灵活性使得有可能发生改革并有一个积极的效果。如果一个企业太固守计划或战略，它将不能对新技术、消费者的变化，或环境改变作出反映。创新就不会产生，以为它不“适应”。 企业团队发展 为了培育创新的环境，需要建立企

13、业团队（venture teams）和团队业绩目标。这些团队不仅仅是工作小组，而是有理想的、诚的团队。它有权利给出新方向、设定新标准、挑战现状。创业实践增长太快艾德勒伯克（Edlebeck）拥有Heritage Bed Breakfast Reistry.这家公司在1999年销售超过205000美金。然而，他的成功没有没有成长的通路就不会到来。这个创业者经历了2年平均没年33%温和的年增长率。在1998年，他随大流投资在互联网生活就不一样了。艾德勒伯克回忆在网页建起没多久，不停地有电话使得他没办法离开办公室，哪怕知识与朋友共进午餐。要求“床头柜和饭桌”的电话数量增加了五倍，他开始害怕自己的办公

14、室。“我非常想要新的电话线、电话、计算机、网络、办公室工作的更有效率的途径。而且艾德勒伯克信用卡处理者对帐户活动的突然增加大吃一惊。由于害怕，公司不再向这个帐户存款。很不幸，这家公司没有向当事人通知其商业活动的传统，这让艾德勒伯克迷惑为什么他的公司没钱支付开销。艾德勒伯克对生意的猛增没有准备好，但是能够通过雇佣更多的员工和获取适当的资源认真而有效地应付增长。“直到我开始把我们的增长看作我工作的顶点，为所有的新业务做好准备时，我才能够开始再次向前。”当发现到这一点并且成功的光环开始暗淡的时候，挽救企业可能就太晚了。需要保持目标和压制比你的资源所允许的速度更快增长的愿望再多的支票本不总是能控制太快

15、增长太快带来的 影响。成长战略协会的会长鲁斯霍斯廷（Russ Holdstein）强调了三个控制有害增长的关键要点：保持清醒。经常到企业外面以获得一个客观的观点。询问各个水平的企业这种兼职工作帮助将对企业有一个全新的了解。与其他人一起工作有两个目的：它将能够防止因陷入公司业务中而做出不利的决定，并且它将鼓励员工忠诚。制定战略。是主动的不时反应性的。估计公司的能力，直到有了适当的 资源才能超过它们。准备一份行动计划应付当销售额达到一定的基准。适应。适应对小企业所有者来说容易一些。当做决策和改革时，官样文章、官僚管理、有限制的预算具有最小限度的威胁。再企业经济和技术环境里的波动使得政策和程序的适应

16、很必要。资料来源：Geoff Williamsm,Crash Course,Enterpreneur(January)：89-95从创业者风格到管理方式的转变 通过创业者的能力在风格上进行转变，这种在企业发展阶段是互补的（或在某些情况下是发展迟缓的）。在企业的增长阶段会发生一个关键的转变，这时需要创业者转变管理方式。要做到这一点并不容易。正如霍夫和查兰（Hofer and Charan）所说，“在所有肯能的不同转变中，最难做到、可能也是对组织发展最重要的时从一个一人的创业型管理公司转变成为一个经营上有组织的、专业的管理团队控制的公司。” 在这个转型中会发生许多问题，特别是如果这个企业有这样的特

17、征：（1）一个高度集权的决策系统；(2)对一个或两个人物的过度依赖；（3）没有足够的管理技巧和训练；（4）家长是作风的气氛。这些特征尽管通常在新企业的创建和初始生存阶段会出现，但是对公司的成长阶段的发展时一个威胁。这些特征经常会降低创业者成功管理成长阶段的能力，从而限制企业的发展。为了实现必要的转变，创业者必须认真计划然后最终实现这个过程。霍夫和查兰提出了七步建议： 创业文化与管理文化创业者焦点管理焦点特征压力特征压力战略定位由机会意识驱使逐渐减少的机会快速变化的技术、消费者经济学、社会价值和政策规章由被控制的资源驱使社会契约业绩度量标准计划系统和周期承诺把握机会短时间的革新行动方向狭小的决策

18、窗口接受合理决策风险几乎没有决策支持者长时间的革新多重支持者的承认关于战略步骤的 磋商风险减小以已有资源为基础进行协调资源委托有跟多阶段，每一阶段都有最小影响缺乏可预料的资源需求缺乏环境控制对资源适当用途的社会需求国外的竞争需要更有效率的利用单一阶段，对决策后果承担完全的责任减小风险的需要激励的补偿管理者的流动资本预算体系正式的计划体系控制资源必须资源的偶尔使用或租借增加的资源特殊性与需求比较的长期资源寿命退化风险确定机会的固有风险资源永久委托的不灵活性拥有或雇佣需要的资源权利、地位及金钱奖励活动协调效率测度惯性和成本变化产业结构管理结构平坦，有多个非正式的网络图不可控制资源的协调挑战等级制度

19、员工渴望独立性等级制度需要明确界定权利组织文化奖励体系管理理论资料来源：Reprinted by permission of the Harvard Business Review.An exhibit from:The Heart ofEntrepreneurship,by Howard H. Stevenson and David E. Gumpert, Marth/Apirl 1985.89.Copyright 1985 by che President and fellows of Harvard College; all night reserved 我如何最小化其他因素对我执行能力

20、的影响？ 什么机会合适？ 这些问题的方向性变化后面的逻辑性能在许多不同的方面体现。例如，创业者思想结构里的 资源委托反映了环境变换的需要，但是管理的观点集中在减少风险。在资源控制方面，创业者会因为资源有退化的风险和需要更多的灵活性而避免拥有资源。但是管理者拥有资源时实现效率和稳定的手段。结构方面，创业者重点放在对灵活性和独立性的需求上，但是管理的重点放在保证任务的复杂性、对秩序的愿望和受控制的奖励体系三者的结合上。 这些区别主要时着重于帮助建立在管理范围内的目标的重要议题。双方的观点创业者和管理的都有重要的考虑，如果要有有效的成长就需要把它们加以平衡。自我管理的概念为了帮助创业者更好的管理成长

21、阶段，一些研究者提出了自我管理的概念（selfmanagement concept）。提出这个概念是为了辨别需要改变的管理行为和帮助创业者处理这些变化，它有不同的方法组成。图16.4介绍了自我管理概念的程序。这种方法主要集中在“自我”的概念上。下面是这个程序的关键步骤：1自我观察。创业者需要分析他们的时间和认识如何运用它们。2自我树立目标。分析了时间和分派行动以后，创业者必须要设立指导行为的目标。这些目标需要具体化、有挑战性又能达到。3提示战略。公司的环境必须能提醒员工为了有效的业绩作出适当的行为。4演练。这一步需要练习。 期望的管理行为必须是创业者日常行为的一部分。5自我应用的结果。这是个程

22、序里“如果会怎样”的步骤。如果合适的行为有或没有被实现，会有什么样的结果？这一步提供了奖励或惩罚自我诱导鼓励正确的行为。这样，可以用结果强化完全管理方法。创业者用自我管理感念提高他们的管理能力。这个过程遵循经过分析获得知识、目标设定和予以强化的思路。它是创业者分析它们的管理风格、重新安排活动和分配时间、加强有效的管理技术的方法。自我管理在企业正在成长阶段的创业者特别有帮助。16.5理解成长阶段成长阶段通常是个人企业到团队运作的改变的信号。创业者控制将让位于依靠合作和灵活性的团队方式。在成长阶段的关键因素创业者必须知道四个在成长阶段必须的关于特殊管理活动的关键因素。这些因素是：控制、责任、忍受失

23、败、改变。控制成长生产指挥和控制的问题。处理这些问题创业者需要回答三个重要问题：控制体系意味着信任吗？资源分配体系意味着信任吗？要求得到允许比要求得到宽恕要容易些吗？这些问题体现了关于企业控制的许多事情。如果他们回答“是”，那么这个企业在向控制参与的好的方向迈进。如果他们回答“不”，那么每个答案的原因都应该被仔细检查。责任当公司成长的时候，权利和责任的区别越来越明显。这是因为权利总是被授予，但是创造责任感更重要。它能创建灵活性、创新性和支持的环境。如果培养起责任感，人们就会不仅仅是把它看成工作，所以创新活动和公司所有成员分担责任对成长阶段有帮助。忍受失败既是一个企业避免了初始创建阶段掉入陷阱并

24、且进入了成长阶段，保持对失败的忍耐仍然很重要。创业者在企业初始经历的失败和从中学到的东西与在成长阶段所预料的、忍受的、学到的是同一水平。尽管没有公司愿意失败，但是为了企业的不断创新和成长，还是应该容忍一定程度的失败而不是失败的惩罚。应该区别以上三种不同的失败方式：道德上的失败。这种失败形式破坏了内部信任。因为公司是在互相期望和信任上建立的，这种破坏是一个严重的错误，会导致消极的结果。个人失败。这种失败是由于缺乏技术或运用。通常这种失败的责任由个人和公司共同承担。因此要用对双方都有利的方式改变这种情况。不能控制的失败。这种失败是由于外部因素引起的，也是最难做准备和应付的。资源限制、战略方向、市场

25、变化都不在员工的控制之内。管理高层必须仔细分析这种失败的背景然后设法阻止它们再次发生。改变当企业经过成长阶段时，计划、运作、实施、都与一直不断的变化有关。在成长是保持创新和机会主义的心态要从平常事中感觉到变化。然而我们应该认识到变化会在资源、人、结构中有许多暗示。因此在成长过程中考虑到变化的灵活性很重要。这要求对环境情况更快的管理反应。管理的矛盾和悖论当成长过程中的企业经验越来越多时，一些因素来时带来多样的挑战。创业和经常感到的矛盾是把文化要素、评价以及报酬这些因素结合成一个严格的、官僚主义的形式还是形成一个灵活的、有组织的形式。表16.3描述了这些部分的矛盾冲突。研究表明，正在经历成长阶段的

26、新企业管理者，特别是在新兴行业，需要采取灵活的、有组织的结构。严格的、官僚主义结构最适用于成熟的、稳定的公司。所以文化因素需要伴随一个灵活的自主设计、风险承担、创业者精神。这种文化是创业者创建这个公司的最初动力的重现。尽管这个创建者的重心在向更管理化的风格转变，组织的文化必须通过不断的创新和创业者的精神得以渗透。当为高速增长设计一个灵活的结构时，创业者必须认识到有些反对力量在某些其他的结构因素中起作用。考虑下面的问题。官僚化与分权增加雇员会激发官僚主义：当雇员成两三倍的增长时公司会把程序形式化。员工的参与性和自主性下降，产生内部劳动力市场。然而增长也需要增加产品提供的多样性，他需要决策过程更少

27、形式化、更多分权，认识到公司已有的人力资源缺乏管理更宽范围业务所必需的技能。环境与战略环境动荡和竞争情况都需要能支持冒险、自主、员工参与决策的企业文化。然而，公司与竞争者的对抗是通过实施依赖与设计的限制承受风险和自主性的正式体系的战略。战略重点：质量与成本和创新快速增长的公司努力控制成本的同时提高产品的质量和增加产品的供给。然而，最小化成本和降低产品的价格能够通过决策和评价的传统等级制度最好的实现。这些战略与自主过程的冲突最有可能激励对产品质量和创新的追求。创业前沿 从创业者到管理者对于许多小型企业的所有者，最困难的问题之一是从一个创造性的、迅速完成任务的创业者转变成为一个运用管理技能的管理者

28、。许多小企业方面的专家被询问到如何成功的转型时，他们的回答统一体现在下列关于帮助创业者发展他们的公司和提高他们最终利润的重要的管理战略列表上。1不要事必躬亲。当开始一个新企业时，创业者必须能做公司里的每件事。但是当公司成长时，创业者有必要学习授权。如果他继续事必躬亲，这个企业当然会受到损害。乔伊康纳德莱维森（Jay Conrad Levinson）是Guerrilla Marketing Online Weapans的合著者，有一些关于如何从自己事必躬亲的陷阱里脱身的建议。他建议所有者把自己所做的是记下来。“你将看见有哪些事你必须做哪些是你不必做。不要做任何你可以授权给别人做的事。“通过授权，

29、创业者将有更多的时间集中在必要的领导作用上，例如制定长期战略目标。2雇佣弥补你短处的人。一个小型企业的所有者的强烈的创业特征（例如愿意承担风险）对已建立的企业是危险的，奈特赫曼（Ned Herrmann）是The Whole Brain Business Book的作者。他认为：“许多企业所有者当他们将精力集中在产品的质量、竞争、应收账款、令人厌烦的雇员时，他们保持不断创新。“最好的补救方法是聘用能弥补企业所有者只是差距的管理者。特曼解释说：“创业者喜欢雇佣他们心目中想象的人，所以你得到和你想法一样的人。但是如果你雇佣和你想象中不一样地人，他就会带来更有创意的想法。”3.但是不要过度雇佣。艾尔

30、文格鲁斯伯克是斯坦福商学院的管理顾问教授和Continental Cablevision（大陆有线电视）的合伙创始人。他认为，今天的劳动力市场提供了许多可供选择的人，例如临时雇员，兼职工，合同工等都能使小企业减低他们的税收和保险花费。这些选择也给了企业灵活性使他们的劳动力成本和它们的服务需求相称。如果你的关键人物之一病了或疯了其他原因离开了，你就再聘请一个满足基本要求并受过训练的人。 4建立“SWOT”团队。戴维H。班格（David H .Bangs），是商业计划指导（The Business Planning Guide ）的作者，他建议一年至少要召开一次SWOT 会议以保证公司运行在正轨上

31、。这次会议为了设定公司目标将评估公司的优势、劣势、机会、威胁（SWOT）。SWOT会议应该鼓励公开、坦率的讨论是最有成效的。除此之外，应该要求所有员工参与，这个会议应该由不从事公司日常工作的人推进。 5.在公司成功时给员工股份。在一个小的、实力弱的公司里要保持核心员工的动力和忠诚很重要。乔那。T。劳（Joanna T。Lau）是马萨诸塞州Lau Technologies in Acton 的主席，也是安永1995的 经济好转创业者（Turnaround Entrepreneur）年度获奖者，他说，“如果你仅仅只是一小批工人为你工作，很明显你要依靠这些员工才能成功。你给雇员能得到公司股票的机会可

32、以使他们更忠诚。 6.缩减开支。数学计算方法很简单，如果一个公司的开销超过它的收入不管生意做得怎样，公司必将面临困境。威廉。F.威廉姆斯（William F。williams）是荣誉食品有限公司（Glory Foods Inc。inColumbus，Ohio）的主席和首席执行官（CEO），这个企业是1996年黑色企业（Black Enterpise）杂志评选的新兴公司，它通过不断的向供应商和服务提供商更好的交易而有意识地努力控制成本。威廉姆斯说，“最重要的是在每笔生意关系的开初就商议最有可能的减少成本。“缩减成本的机会到处都是，例如商讨租金和为利率买东西。 7.走向国际。汤米。L.。弗洛（To

33、mmy L。Flor）是在加州ChulaVista地区的Laurel Engineering有限公司的主席和首席执行官（CEO），1995年小型企业管理局（SBA）的出口商，他说，“如果你建立了一个公司而你有没有键入国际市场，那你就有可能错过潜在的销售机会。”尽管许多小型企业也存在机会。 8.抓住消费者的期望。所有的企业不管它们卖什么，都应该一直贴近顾客。汤姆。霍普金斯（Tom Hopkins）是Selling for Dummies的作者，描述它是对一个重复系统的承诺，这个系统是由找出一个顾客和产品的“期望周期”（itch cycle）开始的。这个期望周期是霍普金斯对从公司购买产品后的一个阶

34、段的名称，在这个阶段顾客能特别接受公司作出的其他承诺。霍普金斯建议要从这个周期中受益，就要用手写信与顾客联系以表达公司希望他们对自己购买的东西满意。这种方式的例子有，一个汽车销售商知道哪些顾客通常以30个月购买新车。霍普金斯说，“大约28个月之后，这个销售商得到最新的汽车型号，驾驶它通过这个顾客工作的地方，邀请他开几天，那么有85%的可能这辆车会被卖出。” 9.适应变化。彼得蒙多扎（Peter Mendza,Jr.）,是MBE Electric的主席，这个公司是契约性的企业。他说，“如果顾客想要我们做一些不同的事，我们将努力满足他们。事实上，我们要问他们的意见。”彼得和他的副主席，他的弟弟布里

35、安（Brian）同意与顾客关系的最大的挑战之一适应变化的需要。在1994年地震破坏了Santa monica高速公路，蒙多扎公司被要求迅速设计一个新的电力系统。尽管最初的合同经过两次修改，工作范围增至三倍，这项工作还是在66天内完成。适应变化给蒙多扎兄弟带来了丰厚的报酬。MBE Electric在三年内销售从2600万美金增加到5500万美金，蒙多扎在1996年被评为SBAs的年轻创业者。10寻求顾客的意见。苏珊罗安妮（Susan RoAne）是How To Work a Rome和The Secrets of Savvy Networking的作者，她说：“如果小型企业与买他们产品的客人没有

36、联系，那他就会失败。”她建议至少每三个月向重要的客户分发个人信息（用常规方法或电子邮件）收集他们的意见。另一个建议是要求顾客填写调查表。罗安妮认为调查表不应该超过一页，如果完成这张表，顾客下次可以享受到打折，这张表要求顾客回答哪些事是公司做的好的，哪些没有做好，应该为特殊的例子留出空间。11寻找不幸中的一项希望。Ben & Jerrys Ice Cream 的前主席Ben & Jerrys:The Island Scoop 的作者弗雷德拉格(Fred Lager)说，“如果要我提建议，那就是在面对灾难时寻找机会。”在他的书里，拉格写到1984年拥有Haagan-Daze的Pillsbury公司

37、试图阻止独立的冰激凌零售商销售Ben & Jerrys冰激凌。拉格回忆到“通过问他们害怕什么？我们能把它转化为对我们有益的东西，我们引起了公众的广泛的注意。结果是我们的品牌得到了广泛的推广超过我们付费做广告的效应。”12注意家庭和事业的结合。罗斯纳各（Ross Nager）是在德克萨斯州休斯顿市的Arthur Andersen Center for Family Business的行政执行官，他说，“不要忘记你的家庭。”小型企业可以充分利用家庭成员提供的许多作用，例如暑假的青少年看护小孩的工作或扩大范围的家庭营销线索。纳各建议每个人要在实际工作中积累经验，亲属应该考虑先到其他地方上班，所以他们

38、的第一份工作就不在家族企业里。这能使他们获得外界的有价值的经验，包括对现实的期望，也能增加他们在其他员工中的信任感。资料来源：Stephen J. Simurda,”Instant MBA,”Small Business Computing (February. 1997):60-63这些因素强调了处理悖论和矛盾的重要性。增长包含多重挑战：（1）控制成本同时提升产品质量和设计新产品以保持竞争的势均力敌；（2）集中控制的同时放权，鼓励自主、自我管理的专业人员对初期的公司文化作出贡献。当这些多重力量决定他们自己的管理体系时，快速增长的公司面临如何平衡他们的挑战。面对增长壁垒为了培养处理企业成长问题

39、的管理能力，许多企业面临增长壁垒（growth wall）的挑战，增长壁垒好像太大无法克服，所以他们不能开始着手处理增长所带来的这个挑战的过程。研究者找出了快速成长的企业的一些基本变化，包括规模的迅速扩大、一贯正确感、内部混乱、特殊资源需求等。在面对这些带来增长壁垒的变化时，成功的增长导向型公司表现出了一些一致的特征：创业者能在能够想象或预期公司变化大后的情况。现在雇用或培养未来需要的团队。公司最初的核心思想得到延续和加强。逐渐引进的“大公司”程序，作为对已有方式的补充而不是代替。最小化等级制度。员工在公司拥有股份。这些问题对创业者发展他们的管理增长的能力具有重要性，要牢记在心。一个研究者发现

40、内部限制，例如缺乏增长资本、控制的有限范围、失去创业活力等常常发生在努力生存的增长企业里，而不是发生在成功地完成了高速增长的企业里。除此之外，还存在对环境变化和趋势处理的基本区别。我们介绍一个六步程序来突破对处理环境变化和趋势无能为力的情况。步骤如下：取得事实。通过竞争者简介、市场调研、技术分析发展信息基础。要有增长任务的动力。建立一个多功能团队收集和解释环境数据，找出企业的优势和劣势，想办法扩大企业的强项，提出未来发展的重要想法。为增长做计划。为所提建议制定一个全面的计划，它主要包括四个部分：增长停滞的原因、解决停滞的战略、一系列潜在的结果、找出必要的资源。全体对增长负责。不要认为只有所有者

41、和关键主管人员才对增长负责。每一个管理者都承担增长带来的挑战。保持增长文化。创造一个激励和奖励增长为导向的看法的共同文化。制定一个核心价值声明，清晰地指出企业增长的承诺。采用顾问委员会。建立一个外部的顾问委员会成为企业增长的必备部分。这个委员会应该有助于决策、设计、实施一个组织的结构以增大增长的希望。增长和决策制定决策制定的过程是新兴企业增长阶段的关键问题。决策的焦点和风格与早期或后期的都不一样。表16.4介绍了增长阶段主要的决策焦点于前期和后期的比较。就像表里写的一样，成功的早期阶段的公司通常面对不明确的任务，例如技术或市场发展，特点就是很大的不确定性。所以它们的组织典型的表现出在工作专门化

42、、条例、或手续方面没结构。做决策在许多方面只有依靠所有者非正式和非面对面的交流。所有者/创业者把人、职务、任务通过他自己直接的接触结合起来。 表16.4决策特征及发展阶段初期成长阶段后期基本特征产品交易产量成本控制界定市场份额利润率资源获取生存能力未来增长建立市场地位机会决策特征非正式的过渡的正式的集中的分权的非专门的专门的短期水平长期和短期水平 资料来源：Thomas N. Gilmore and Robert K.Kazanjian，“Clarifying Decision Making in High Growth Ventures：The Use ofResponsibility Ch

43、arting，”Journal of Business Venturing （January.1989）：71. 相反，有数以百计的员工的成熟企业就不能再像这样管理了。它们需要程序化、结构化和专门化的元素来有效和高效率地控制和指挥它们的组织。决策过程从早期的形式到后期的形式的转变在增长阶段受到了影响。如果时间是关键。太早引进结构化和程序化会压制企业的创造性、创业的氛围。然而，如果没有及时采用结构化和程序化，当企业的规模扩大的时候管理可能失去对组织的控制，导致企业混乱甚至失败。所以创业者需要认识到在成长阶段决策风格的主要转变，并且为了应付快速成长带来的挑战还要学会授权让别人去做必要的决策。在成长

44、阶段当处理决定时创业者会考虑一下方法。一种方法是通过沟通集中采用外部资源（external resources）。换句话说，有必要建立与外界的人际关系沟通，企业可以利用这种关系获得专业的帮助。它的思想是通过延伸的决策（制定）和获得超过了企业范围和控制的资源来获得竞争优势。这样的资源应用的一个例子是有一个公司获得了用一个著名的品牌来销售自己商品的特许权，没有这个牌子他的产品不会得到认可，他承诺为未来的销售支付特许权的使用费。这是一个明显的充分利用资源的例子所有这些资源通常都需要创国家知名的品牌那不是它自己的。“外部资源”是资产物质的或是其他公司用它追求成功但对它没有直接的所有权。另外的例子是可以

45、利用管理或操作问题的外部咨询的帮助。关于战略计划、安全融资、销售、日常运作等，新兴企业都可以向外界寻求帮助。在成长过程中，当处理决策问题时创业者另外可以考虑的方法是绘制责任图（responsibility charting）。这个工作假设做决策要包括多种角色，它们在不同的时间点以不同的方式发挥作用。所以它的三个主要部分是决定、角色和参与的类型。这三个部分结合为一个矩阵，因此一个被调查者为了一个特定的决定（在上面）。在一个所有参与者都在的组合或只有服务商(facilitator)的组合里，当组合规模使得处理数据有困难时就分析反应。绘制责任表的步骤列在表16.5。表16.5 绘制责任表的步骤 1.

46、设立初始参数:决策规划共同语言创建关键决策和作用的矩阵 2.单独投票和制定责任表格 3.讨论、说明、谈判 4.在责任分配上达成一致 5.监控并在必要的时候再谈判资料来源：Thomas N.Gilmore and Robert K.Kazanjian.“Clarifying Decision Making in High Growth Ventures:The Use of Responsibility Charting.”Journal of Business Venturing(January,1989):73 吉尔莫和卡赞坚（Gilmore和Kazanjian）评价了这个过程的价值： 绘制

47、责任图能更好地讨论权利和权威，因为它能考虑到更多的潜在答案，而不是从讨论关于新结构的框架和线条的这些问题而得出的或输或赢的结果。 在成长阶段的企业，因为新经理主管人员的加入团队建设经常而导致失败。一旦责任表用来阐明主要的决策，结果是使步入关键角色的新经理主管人员确定了方向。不像一个职位描述描述只能表示某人的职责那样，这张表显示了角色如何适应许多关键步骤。 不管是沟通还是责任表，创业者需要有方法应付增长阶段日益复杂的决策。任何工作系统的关键或许是创业者授权的能力。 有效的授权 为了在增长阶段把所有者对创业企业的统治转变为运作的多样性，有效的授权（effective delegation）是成功的

48、关键部分。这个程序要有三步：（1）分配特殊任务；（2）给予执行这些任务的权力；（3）产生对必要行动的责任的义务。为什么授权对以增长为导向的企业如此重要？因为为了继续增长和创新，创业者需要让他的时间更自由并且依靠其他人开展日常业务。蒂莫尼W.芬斯泰尔（TimothyW.Firnstahl）是一个以增长为导向的小企业的经营主管人员，他说；在起步阶段的公司，远见通常是创业者的他们对他们计划提供的产品或服务有清晰的概念。他们经常不得不在任何时间出现在任何地方，关心每件事。但是这种100%的亲力亲为不能使企业的雇员成熟。为什么?想想，是否老板有所有答案？无意之中，创业者篡夺了员工的责任。更糟糕的是，人们

49、表现良好，常常是因为他们知道老板就在身边。除了刚才提到的三步，还有两个与授权有关的责任。首先是雇佣最好的员工这是任何有效的企业团队的基础，当一个小企业成长较大时，雇新人成为考虑的主要问题。组织需要决定适合的技术，因此它能雇佣那些有必要技术的人来填补新的工作。第二个职责是利用授权让时间更灵活来有效地思考。这个企业需要继续考虑公司的基本价值体系和方向。芬斯泰尔这样说：思考不是阅读、开会、例行报告、听讲或工作。在某种意义上思考是梦想企业的未来。它是观望明天和勾画企业理想的蓝图的能力。它是对未来种种可能性产生兴奋的能力。除了这些还有其他关于对企业未来的思考的建议。1.把思考看做是一种战略。思考是解决问

50、题的最好方式。创业者需要自信地思考问题。每个人都要认识到担心和思考之间的区别。2.安排大块不被干扰的时间。因为思考需要时间，它必须要安排好。通过在创业者最多产的期间挖掘出大块不被打扰的时间，这时创业者能够有效利用时间。3.注意相关事情。创业者必须准备思想上努力工作直到他想出必要的好点子。想法就在那里，要把它们找出来。4.记录、分类、保存想法。想法是工作的产物；它们应该被记录、分类、保存。有效率的创业者把它们写在卡片上，一张卡片一个问题，因此它们保持“流动性”。另外的方法是在开车时用一个手提录音机捕捉想法，然后再把它们记下来。关于公司未来的想法的资料是信息的主要来源。 16.6 在新千年里获得创

51、业领导才能创业领导才能可能是管理快速成长企业最重要的关键因素。像“有远见的”和“战略性的”这样的术语被用于描述不同类型的领导者。表16.6提供了一个对战略领导者、有远见的领导者和有管理能力的领导者的完整的描述。研究表明，在战略领导才能中内含的概念对增长中的企业是最有效的。研究者爱尔兰和希特（Ireland 和Hitt）提出在有效的战略领导才能方面最重要的几个概念。领导才能的种类可以划分为创业领导才能（entrepreneurial leadership），当创业者尝试管理快速发展、增长为导向的公司时就会出现这种才能。表16.6战略的、有远见的和有管理能力的领导者战略的领导者有管理能力和有远见的

52、领导者的结合重点放在道德行为和以价值为基础的决策上检查操作（日常）和战略的（长期）责任为了直接的影响和保持长期的目标而形成和实施战略，以提高组织的存活率、增长和长期的生存能力他们对他们的上级、同级、下级和他们自己的表现有强烈的、明确的希望采用战略控制和财务控制，重点在战略控制在个人和组织的层面上采用和交换内隐和外显的知识用线性和非线性的思考方式相信战略选择，也就是说，他们的选择在他们的组织和环境里很重要有远见的领导者有管理能力的领导者积极主动地塑造思想，改变人们思考什么是值得的、可能的和必要的东西的方式 为了开发多种选择，找到解决长期存在的问题的新方法而工作；从高风险的位置工作关心思想：与人们

53、以直觉的和感同身受的方式联系感觉与他们的环境相隔离：在组织里工作，但是不属于组织；不是靠工作感觉他们自己的价值在组织里影响其他人的态度和意见关心确保组织的未来，特别是通过人员的培养和管理来加以实现更投入于事务的复杂性、不确定性和信息过多等问题上；参加多功能的、综合性的任务比他们经营领域的专家知道的少更有可能基于价值做决定更愿意在创新、人力资本、创造以及维持和确保长期的生存能力的有效文化上投资关注隐性知识并制定战略作为推动愿景实现的隐性知识的公共形式利用非线性的思维相信战略选择，那就是说，他们的选择在他们的选择和组织里重要是反应性的；对目标采用被动的态度；目标的产生是由于必要性，不是出于愿望和梦

54、想；目标是基于过去的把工作看作一个保障流程的过程，包括通过把一些思想和人员互动结合来建立战略通过他们在决策制定过程中的作用与人联系把他们自己看作已有秩序的管理者和调整者；靠他们在组织中的作用来感觉他们自己的价值影响和他们一起工作的人的行动和决定陷于日常活动的情况和工作关心经营领域的责任并在这个领域更轻松自在是他们经营领域的行家更少地可能以价值为基础做决策参加并且支持短期的、成本最低的活动以提高财务业绩数据关注管理外显知识的交换和结合，确保遵守标准运作程序利用线性思维相信决定论，就是说，他们作出的选择由他们内部和外部的环境决定资料来源： W.Glenn Rowe,“Creating Wealth

55、 in Organizations:The Role of Strategic Leadership.”Academy of Management Executiue 15(1) (2001):82创业领导才能被定义为创业者的预见、想象力、灵活性、战略上思考、与他人共同工作以发起可以为公司带来可行(viable)未来的改革。如果这些领导才能的程序方法让竞争者难以理解或模仿，那这个公司将产生竞争优势。今天的快速经济产生了新的竞争情况其中之一就是事情经常变化、无法预见。这些变化本质上是革命的那就是说它们会很快发生且变化频率快，最终影响公司的所有部门。由于革命性变化的不明确性对公司和他们的决策能力是一个挑战，提高了决策过程的速度，在这个过程中形成和实施战略。（表16.7提供了当公司增