国兴地产薪酬体系设计方案ppt课件

1、 和君同行 共创伟业和君创业研讨咨询能源工程组 H&J Vanguard能房公司薪酬体系设计方案.目 录第一部分、 引言第二部分、国内房地产企业的薪酬体系现状第三部分、能房公司的薪酬管理体系现状第四部分、能房公司未来的薪酬管理体系方案第五部分、能房薪酬改革过程中应留意的问题一、人力资源管理体系框架二、企业薪酬的构成三、薪酬管理体系设计模型四、薪酬管理体系与其他管理体系的关系1战略使命愿景人力资源规划管理技术、管理流程、管理信息系统任职资历系统培训开发系统薪酬管理系统绩效管理系统竞争淘汰机制鼓励机制评价约束机制沟通机制 人力资源配置中心才干培育人力资源管理财务战略人力资源战略营销战略人力资源战略

2、技术层面战略层面制度层面支持战略整合核心能力形成核心竞争力一、人力资源管理体系框架2二、企业薪酬的构成广义薪酬构成经济的非经济的直接的工资佣金奖金间接的保险方案：人身、安康、医疗不测灾祸等社会援助福利：退休方案社会保证工人的伤病补助教育补助员工效力缺勤支付：休假节假日病假等任务本身有趣的任务挑战性责任感贬责的时机成就感开展的时机任务环境合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会位置标志温馨的任务条件弹性时间任务制缩减的周任务时数共担任务自助食堂式报酬便利的通讯3二、企业薪酬的构成狭义薪酬构成短期鼓励长期鼓励企业年金股票、期权等奖金特别奖提成奖励福利保险强迫福利附加福利自选福利根本工资工资津贴

3、补贴基薪4技术层面制度层面战略层面三、薪酬管理体系设计模型使命愿景战略中心价值观人力资源战略与机制薪酬理念与政策社会与行业环境法律环境薪酬架构薪酬管理薪酬制度职位分析、价值评价、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统等内部公平性外部竞争性员工奉献5三、薪酬管理体系设计模型 企业不同开展时期薪酬战略的偏重点：不同开展阶段的报酬战略就是从时期纵向上，把握各个报酬成分的相互关系，以顺应公司所处的开展阶段。 薪酬战略的重点在于个人鼓励，以刺激创业，短期鼓励主要有奖金，长期鼓励主要是股票、期权全面参与，根本工资和福利普通低于市场程度。初创期薪酬战略的重点在于个人-集体的鼓励，短期鼓励以现金奖励为主，长期

4、鼓励为股票、期权有限参与，根本工资可与市场程度持平，福利普通低于市场程度。增长期薪酬战略的重点仍在于个人-集体的鼓励，短期鼓励主要有利润分享和现金奖励，长期的主要有股票购买，工资和福利程度普通大于/等于市场程度。成熟期薪酬战略的重点在于奖励本钱控制，短期鼓励和长期鼓励成为不能够，根本工资和福利普通低于/等于市场程度。衰退期6四、薪酬管理体系与其他管理体系的关系劳动力市场情势会影响薪酬战略规划配置才干提升可得到较高工资培训提供根底和调整规范绩效提供规范和提升途径任职资历薪酬管理工资程度影响绩效工资可以促进培训良好的薪酬体系会吸引更多的人才强化任职资历体系7中心根底保证相互作用薪酬管理任职资历绩效

5、管理四、薪酬管理体系与其他管理体系的关系8职类职级体系根据岗位、才干等确定职级安排 升 降绩效管理关键绩效目的个人考评 整体考评薪酬构成固定薪酬(基薪、福利浮动薪酬基准 系数根据职级确定基薪和福利根据职级确定浮动薪酬的基准根据个人绩效确定浮动系数根据个人才干与绩效确定职级升降根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额奖金年度奖金等长期鼓励期权、长期效力年金等四、薪酬管理体系与其他管理体系的关系9目 录第一部分、 引言第二部分、国内房地产企业的薪酬体系现状第三部分、能房公司的薪酬管理体系现状第四部分、能房公司未来的薪酬管理体系方案第五部分、能房薪酬改革过程中应留意的问题一、行业整体薪酬程度坚持增长态势

6、二、总经理年薪出现分界限 三、投融资经理、总建筑师、销售副总三架马车齐驱，薪酬程度异军突起 四、同一职位薪酬程度差别性大是房地产企业人员流动率高的主要缘由五、在薪酬构造支付方式上，表达了企业的不同偏好六、保险福利性收入受国家政策调控，企业间差距不大10一、行业整体薪酬程度坚持增长态势 房地产行业继续坚持高速开展的趋势，从房地产企业的大手笔招兵买马及大量人才流向地产企业就可以看出。2003年行业平均工资程度为46000元，高管人员年薪平均程度在20万元-35万元，中层管理人员年薪平均程度在11万元-27万元，普通员工年薪平均程度在4万元-12万元。二、总经理年薪出现分界限 房地产企业中30%的总

7、经理年薪在10万元-20万元，年薪在21万元-30万元与年薪在31万元-40万元的总经理各占26%，年薪在41万元-50万元的总经理占11%，年薪在100万元以上的总经理占7%。可见93%的企业总经理年薪集中在50万元以下，63%的企业总经理年薪在21万元-50万元之间，51万元-100万元是个分界限，跨越这个分界限后，就可以拿到百万以上年薪。11三、投融资经理、总建筑师、销售副总三架马车齐驱，薪酬程度异军突起 企业投融资经理、总建筑师、销售副总经理的平均年薪程度都在25万元以上，高于同级别职位10%以上，以较大的优势处于领先位置。资金是房地产企业的生命链，有效的资金投入，可靠的融资渠道，快速

8、的资金周转，是保证房地产企业正常运转的根本条件。目前，国家对房地产行业用于固定资产投资的资金比重由25%提高到35%，这对企业的资金情况提出了更高的条件，那么投融资人员的职责和位置也就更加重要了。随着房地产开发市场的日趋成熟，消费者的购房需求更加理性，买方市场逐渐构成，开发商越来越注重研讨市场、研讨消费需求，力求设计出美观的、适用的、环保的、人文的建筑，所以优秀的设计师成为房地产企业的灵魂人物。产品消费出来是为了销售，这是一切企业实现价值增值的必不可少的环节。房地产企业在销售上的投入是最大的，对销售人员的鼓励是最直接的，大多数企业对销售人员实行销售提成工资，房子卖得越好，薪酬程度越高。12四、

9、同一职位薪酬程度差别性大是房地产企业人员流动率高的主要缘由 在企业高管层中，同一职位最高与最低薪酬平均差距为6倍，其中总经理职位薪酬差距14倍，开发副总和销售副总职位薪酬差距分别为7倍和8倍。企业中层管理人员中，同一职位最高与最低薪酬平均差距为6倍，其中，销售经理最高与最低薪酬程度差距为11倍，市场开发经理最高与最低薪酬程度差距为9倍，人力资源经理、设计经理、工程经理的最高与最低薪酬程度差距为8倍，工程经理最高与最低薪酬程度差距为6倍。企业普通人员中，同一职位最高与最低薪酬平均差距为8倍，其中，销售代表最高与最低薪酬程度差距为49倍，建筑师、工程工程师、客服管理人员最高与最低薪酬程度差距均在9

10、倍以上，行政人员、人力资源管理、谋划专员、会计、信息管理人员最高与最低薪酬程度差距均在5倍以上。13五、在薪酬构造支付方式上，表达了企业的不同偏好 薪酬中的现金收入普通包括根本薪资、补贴性薪资、浮动薪资(绩效薪资)。企业在支付薪酬时，这三部分所占的比例是不同的。有的企业是高基薪，低补贴，高绩效；有的企业是低基薪，高补贴，高绩效；有的企业是高基薪，低补贴，低绩效；还有的企业是低基薪，高补贴，低绩效。目前，在房地产企业中，支付交通补贴的占62%，支付通讯补贴的占72%，支付岗位津贴的占20%，除了前三项外还支付其他补贴的占41%，没有任何补贴的占17%。年度通讯补贴的支付范围在1200元-2000

11、0元；年度交通补贴的支付范围在1200元-70000元；年度岗位津贴的支付范围在2000元-25000元，年度其他补贴的支付范围在1000元-68550元。企业在支付补贴性薪酬时，表达了不同的薪酬支付偏好：有的企业将补贴当作职务消费，比如通讯补贴、交通补贴、岗位津贴等都表达了职务高，补贴高，有职务的有补贴，无职务的无补贴；有的企业将补贴当成了福利性收入，全员发放，不同人员的差距不大；有的企业不发放补贴性薪酬，薪酬构造中主要包括基薪和绩效工资，确定基薪时思索了岗位的价值，其他都由绩效来表达。14六、保险福利性收入受国家政策调控，企业间差距不大 薪酬总额包括现金收入及保险福利收入，其中社会保险是由

12、国家强迫执行的，缴费比例是一致的，差别性主要表达在缴费基数上，国家对缴费基数又规定了不超越社会平均工资的三倍，所以社会保险的差别性不大。保险福利收入中还有一部分为企业补充保险，但由于国家对企业补充保险的鼓励性政策不明确，企业上补充保险的积极性不大。大多数企业在保险福利性收入上的差距不大，但也有4%的企业将社会保险中个人应缴费部分也由企业代缴了，相当于个人保险缴费基数的20%左右。 15目 录第一部分、 引言第二部分、国内房地产企业的薪酬体系现状第三部分、能房公司的薪酬管理体系现状第四部分、能房公司未来的薪酬管理体系方案第五部分、能房薪酬改革过程中应留意的问题一、能房公司的薪酬总体情况二、能房公

13、司的薪酬体系存在的问题与初步处理想象16一、能房公司的薪酬总体情况 1、能房公司的薪酬构成：薪酬构成固定工资各类福利伙食补贴强迫福利公司福利四险一金通讯补贴职务消费绩效工资17一、能房公司的薪酬总体情况2、能房公司各板块薪酬体系情况： 能房本部：参考三吉利公司的薪酬规范制定，为固定工资+绩效工资，绩效比例为20%。 苏源公司: 同能房本部一样，但绩效比例为30%。 中能信公司：同能房本部一样 物业公司：总经理按能房本部规范，其他班子成员执行物业公司的薪酬体系 工程公司：参考三吉利和能房公司的薪酬规范制定，为固定工资+绩效工资，绩效比例为30%。 18序号 问题 解决方案 达到的效果1薪酬结构单

14、一，基本按行政级别划分取消按行政级别划分，按职种划分各职种工资差异化2薪酬封顶，不能起到激励员工努力工作的目的，使薪酬设置的一个主要目的缺失根据岗位特点采用多种浮动工资方式浮动工资与岗位特点结合3工资水平没有体现岗位性质的差异性岗位评估岗位之间差异化4固定工资和绩效工资的比例设置没有反映岗位特点绩效考核与薪酬体系的衔接考虑岗位实际特点将工资与工作责任挂钩5薪酬水平没有调整的依据薪酬管理规定薪酬体系连续化二、能房公司现行薪酬体系存在的主要问题与初步处理想象19目 录第一部分、 引言第二部分、国内房地产企业的薪酬体系现状第三部分、能房公司的薪酬管理体系现状第四部分、能房公司未来的薪酬管理体系方案第

15、五部分、能房薪酬改革过程中应留意的问题一、能房公司薪酬体系设计的理念二、能房公司的薪酬管理体系设计原那么三、能房公司的薪酬战略四、能房公司的薪酬管理体系处理方案五、能房公司未来薪酬管理中应留意的主要问题20一、能房公司薪酬体系设计的理念3P-M职位POSITION任务绩效表现PERFORMANCE人PEOPLE市场MARKET21合法原那么薪酬体系设计的根本原那么公平原那么竞争原那么鼓励原那么经济原那么内部公平外部公平个人公平过程公平结果公平薪资构造多元薪资程度领先薪酬价值取向个人才干鼓励团队责任鼓励企业绩效鼓励薪酬总额控制利润合理积累劳动力价值平衡国家相关法规企业制度二、能房公司薪酬体系设计

16、的原那么22二、能房公司薪酬体系设计的原那么薪酬确实定原那么上不思索年功、资历；主要思索员工承当某一职位所需具备的条件、在任务中所表现出来的才干。努力在一致的架构下，依托科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进展客观公正的评价，给奉献者以报答。薪酬确定将薪酬与任职资历程度和绩效亲密结合，根据考核结果和任职资历程度的变化进展薪酬调整。薪酬调整经过建立在任职资历根底上的薪酬构造，添加薪酬调整的科学性和灵敏性，强化薪酬的鼓励机制。薪酬构造薪酬的程度要充分拉开差距，要有利于构成和稳定中心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、中心人才倾斜。薪酬差距23几种不同的薪酬制度国内外的管理实际中

17、产生了各种各样的薪酬制度。对这些薪酬制度有许多不同叫法，但是根本上可以归为以下3大类。普通来说，各种不同的薪酬制度都是这3种根本制度的变形，或者将这些制度中的某些要素相交融。基于年功的薪酬制度基于职位的薪酬制度基于才干的薪酬制度三、能房公司的薪酬战略24决议要点薪酬假设运作机理实施条件 综合年龄、延续工龄及才干等要素决议薪酬的方式1、基于年功的薪酬制度年龄、工龄及通货膨胀率，注重生活保证业务才干、技术熟练程度与工龄成正比定期加薪制劳动力供求紧张，职位稳定优点稳定与平安，有利于加强企业的凝聚力，便于任务轮换与流动，适用于大规模传统企业缺陷缺乏鼓励性与未来性，不利于创新三、能房公司的薪酬战略25

18、1、 基于年功的薪酬制度举例日本的薪酬制度在日本，年功是决议根本薪酬的主要要素。管理层对每一类职业建立一个报酬和效力年数的对应关系表格。年龄而不是效力年数被更经常的运用，由于年龄更符合日本的终身雇佣体系。不同企业隔一段时间就会比较它们的表格以保证不同企业之间的表格一样。普通来说50岁以前薪酬随年龄增长，这之后那么开场下降。只需在50岁以前，无论员工的绩效程度如何都会随年龄添加年薪，虽然添加的额度会因个人技艺和绩效而有所不同。日本公司普通管理岗位报酬和年龄对应表注：普通大学毕业进入公司的年龄是22岁。 三、能房公司的薪酬战略262、基于职位的薪酬制度经过职位评价结果，根据职位价值决议薪酬的方式，

19、这种方式在国内企业被大量运用 决议要点薪酬假设运作机理实施条件职位的高低、重要程度以及责任大小职位价值大小决议了对企业的奉献薪酬随职位的变动而变动，职位导向运营范围与领域确定，职位内容稳定/规范优点量化劳动的质与量，鼓励责任缺陷容易导致官本位，提升通道狭窄，制约员工才干开展三、能房公司的薪酬战略272、基于职位的薪酬制度-确定个人薪酬等级的程序职位阐明书职位评价职位等级确定职责知识技艺任务特性三、能房公司的薪酬战略28工资职位等级 10 11 12 13 14 15 16 17 18市场工资线企业工资线工资区段基层中层高层2、基于职位的薪酬制度-工资等级构造的建立三、能房公司的薪酬战略293、

20、基于才干的薪酬制度 根据任职才干评价结果断定薪酬的方式决议要点薪酬假设运作机理实施条件根据胜任职务的资历与才干而不是目前的职务与任务才干的大小决议奉献的大小资历与才干的评定与加薪挂钩完善的才干资历及绩效评价体系优点鼓励才干的提高和潜力的开发，具有动态性，适宜技术、知识型企业，有利于创建学习型组织缺陷缺乏稳定性与平安感三、能房公司的薪酬战略303、基于才干的薪酬制度-薪酬构造的建立例如每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定了跑道。管理类管理支持类市场类技术类设计类经营管理监督执行计划统计财经人力资源人文管理风险防范专项研究专项管理事务营销营销支持采购研发质检质保工艺技术通信传输核心层1211

21、10骨干层9876基础层54321职层薪等职种职类三、能房公司的薪酬战略31特征优点缺点基于年功薪酬制度 以年功为中心，评价和判断员工的价值（向后看） 稳定与安全，有利于增强企业的凝聚力，便于工作轮换与流动，适用于大规模传统企业 这种体系缺乏活力，没有绩效考核，论资排辈、平均主义，能人留不住。缺乏激励性与未来性，不利于创新基于职位薪酬制度 以承担的职务责任和权力为中心，评价和判断员工的价值（注重现在） 量化劳动的质与量，激励责任 员工一般只按职责要求和标准做事，给多少钱干多少活，容易导致官本位，晋升通道狭窄，制约员工能力发展基于能力薪酬制度 以承担责任的能力和潜能为中心，评价和判断员工的价值（

22、注重现在和未来） 激励能力的提高和潜力的开发，具有动态性，适合技术、知识型企业，有利于创建学习型组织 缺乏稳定性与安全感三种薪酬制度的比较三、能房公司的薪酬战略32能房公司薪酬战略确定薪酬战略：基于职位价值和业绩对员工给予报答薪酬倾向：按照二八原那么，倾向于发明80%价值的关键员工20%薪酬构造：适当拉开差距适当提高固定工资比重，加强平安感分配原那么：参考企业工资总额预算与市场程度确定薪酬，同时根据考核结果共享工程奖金三、能房公司的薪酬战略33能房公司薪酬制度的选择 经过三种薪酬制度的优缺陷比较，根据能房公司的薪酬战略，结合能房的业务特点和人力资源现状以及存在的问题，和君创业建议： 采用以基于

23、岗位的薪酬制度为主，并辅助以下制度- 对市场人员采用业绩提成制; 对特殊人员如高层采用年薪制 341、能房本部的薪酬方案2、工程公司的薪酬方案3、物业、苏源、中能信的薪酬方案四、能房公司的薪酬管理体系处理方案1能房本部的薪酬构成2能房本部的薪酬总额确定3能房本部的根本薪酬方案4能房本部的奖励薪酬方案351、能房本部的薪酬构成薪酬构成固定工资奖励福利强迫福利绩效奖金总经理奖励基金公司福利四险一金伙食补贴住房补贴公司休假通讯补贴根本薪酬36能房薪酬构造图总经理特别奖励基金：仅发给考核成果为优秀的员工，非全员发放。薪酬称号固定工资年度绩效奖金半年绩效奖金季度绩效奖金福利代码AB1B2B3E371 简

24、单预算法K=F*(1+R%)+N*MK表示下年度薪酬总额预算值,F表示上年度实践支付给员工的薪酬总额,R表示企业薪酬的平均增幅,N表示下年度能够添加的人数,M表示上年度企业员工的年平均工资.R和N都是预测的2 累加预算法K= ( Tm)*(1+B)Tm为月度薪酬添加值B为企业利润的增长率3 运营业绩比率法人工费用比率=薪酬水准/人均销售额=(上年度薪酬总额/员工总人数)/(上年度销售总额/员工总人数) =(本年度薪酬总额/员工总人数)/(本年度销售总额/员工总人数)K=(本年度预期销售总额*上年度薪酬总额)/上年度实践销售总额薪酬总额的预算方法2、能房本部的薪酬总额确定38能房本部薪酬总额预算

25、方法由于能房本部的定位是管理和效力监视单位，其本身没有任何收入来源，所以累加预算法和运营业绩比率法均不适用，建议采用简单预算法。预算方法精确程度适用企业情况简单预算法较精确规模较小、其余两种方法不适用的企业累加预算法精确月度经营业绩较明显的企业经营业绩比率法很精确规模较大、管理较规范的生产性企业2、能房本部的薪酬总额确定391、能房根本薪酬的设计流程2、任务分析3、确定职类职种职层4、外部薪酬调查5、职位评价6、确定薪等7、确定薪酬幅度8、确定薪级9、薪酬程度确定的原那么3、能房的根本薪酬方案40 任务分析 建立岗位阐明书 任职资历体系建立 岗位评价根据 技艺工资的根据 岗位评价 评价岗位静态

26、重要度 外部薪酬调查 薪酬政策根据 薪酬程度的根据 薪酬体系评价薪酬政策“对内具有公平性，对外具有竞争力原那么1、能房根本薪酬的设计流程41任务分析的普通流程岗位信息搜集岗位阐明书撰写岗位分析搜集有关岗位内容和岗位之间关系的信息资料研读法问卷调查法访谈法察看法任务日记法对岗位信息进展分析整理，分解为几个关键部分以简约的方式固化岗位分析结果，通常为岗位阐明书岗位分析7要素岗位阐明书模版岗位分析方法2、任务分析42能房任务分析流程咨询公司同能房公司共同确定岗位阐明书模板及任务分析方法。任务分析方法很多，如问卷法、访谈法、察看法等咨询公司培训岗位阐明书模板确实定书写岗位阐明书确认岗位阐明书1234咨

27、询公司审核、能房确认岗位阐明书各部门书写本人的岗位阐明书，要求符合各部门实践任务情况咨询公司培训相关参与岗位阐明书书写人员关键控制点：任务分析方法的选择。构成结果：、433、确定职类职种职层 职类职种职层体系是薪酬管理体系的根底一 新的薪酬管理体系与能房的职类职级制度严密相连，员工基薪程度由其所在的职类职级确定。二 职级由其任职资历程度决议。和君担任建立各职种职级层次，各职级任职资历程度以后由人力资源部担任完善。三 职类职种职层体系又是员工职业生涯开展规划的 根底44职类职种划分例如管理类1对企业运营与管理系统的高效运转和各项运营管理决策的正确性承当直接责任。职类划分要素技术类2设计类3市场类

28、4对企业产品的品牌及市场占有率承当直接责任。管理效力类5对为行政管理系统提供的专业管理资讯与顾问及管理效力的质量承当直接责任。中心业务支持业务对设计产品产量、质量和消费本钱承当直接责任。对企业产品和技术在行业中的先进性承当直接责任。45职类职种划分例如管理类1职类职种划分要素责任点管理效力类5职种运营管理监视执行方案统计财经人力资源开发人文管理风险防备专项研讨专项管理事务对企业运营利润和可继续开展承当直接责任对管理规范、方案与组织实施承当直接责任对执行规范与方案的有效性承当直接责任对设计院方案的合理性与数据及时、准确完好承当直接责任对资金运营的平安与效益承当直接责任对人力资源构造优化、才干提升

29、承当直接责任对企业文化建立与传播承当直接责任对构筑风险防备体系及预警系统的有效运转承当直接责任对企业等专项研讨的专业性与准确性承当直接责任对新设及待发育的宏观管理的专业性承当直接责任对日常事务处置的及时性与准确性承当直接责任46职类职种划分例如技术类2市场类4职类职种划分要素责任点职种研 发质检质保工艺技术通讯传输营 销营销支持采 购设计类3对产品与技术在行业的领先性承当直接责任对质量检验方法的改良与质量管理系统的运转承当直接责任对消费工艺的改良与实施承当直接责任对通讯设计质量、进度、效果承当直接责任对传输设计质量、进度、效果承当直接责任对产品的销售额和市场占有率承当直接责任对产品的销售额和市

30、场占有率承当直接责任对原辅料的质量、本钱与供应及时性承当直接责任47职层划分定义例如 任职资格核心层1211101- 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等）。2- 培养后备继任者以及中坚人才。骨干层98761- 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系

31、统的运行效率。2- 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。 基础层543211-在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。职层薪等划分规范48职种薪等区间例如确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定跑道。管理类管理支持类市场类技术类设计类经营管理监督执行计划统计财经人力资源人文管理风险防范专项研究专项管理事务营销营销支持采购研发质检质保工艺技术通信传输核心层121110骨干层9876基础层54321职层薪等职种职类49职种薪等区间确定方法经过对各职种任职资历最高和最低等级规范的价值评价，确定各职种

32、的薪等区间。xxx职种任职资历等级规范各职种详细的任职资历等级规范基于小组的评价知识广度121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212知识深度价值评价指引表价值评价指引表123根底层45骨干层6789中坚层101112中心层操作工技工IT技术工程技术工艺技术质量管理设计研发销售营销支持营销物资采购专项管理专项研讨平安防备人力资源财经方案统计执行管理监视运营作业类技术类市场类专业类管理类职种薪等区间504

33、、外部薪酬调查经过外部薪酬调查，与能房目前员工的薪酬程度相比较，以到达外部公平称心度增高的目的，减少关键岗位人才的流失率。 行业整体薪酬程度坚持增长态势房地产行业继续坚持高速开展的趋势，从房地产企业的大手笔招兵买马及大量人才流向地产企业就可以看出。2003年行业平均工资程度为46000元，高管人员年薪平均程度在20万元-35万元，中层管理人员年薪平均程度在11万元-27万元，普通员工年薪平均程度在4万元-12万元。总经理年薪出现分界限房地产企业中30%的总经理年薪在10万元-20万元，年薪在21万元-30万元与年薪在31万元-40万元的总经理各占26%，年薪在41万元-50万元的总经理占11%

34、，年薪在100万元以上的总经理占7%。可见93%的企业总经理年薪集中在50万元以下，63%的企业总经理年薪在21万元-50万元之间，51万元-100万元是个分界限，跨越这个分界限后，就可以拿到百万以上年薪。投融资经理、总建筑师、销售副总三架马车齐驱，薪酬程度异军突起举例51根据薪酬要向管理类员工偏向的原那么，结合能房福利较好的实践情况，建议管理类员工的薪酬程度坚持在市场程度的70分位左右，管理支持类坚持在市场程度的50分位左右。分位数仅供参考90P70P中位线40P10P52概念：在任务分析的根底上，按照一定的衡量规范，对职位的任务义务、繁简难易程度、责任大小、所需资历条件等方面进展系统评选与

35、估计，按职位在组织中的价值大小比较，它是组织进展工资决策的关键环节中心是“事而非人。是对各类职位的相对价值进展衡量的过程。5、职位评价量化职位的重要性衡量职位的相对价值薪酬体系的根底鼓励手段合理安排运营运作，优化资源配置原理-各种任务职位虽然千差万别、各不一样，但无论如何总有共性，也就是说，任何任务职位都存在某种具有普遍适用性的要素，普通地可以将之归结为三，即智能程度、处理问题才干和风险责任。相应地，构成三套用以指点评价的量表。 53职位评价的作用五可以对职位进展深层次分析，是处理企业难题一系列措施的组成部分四为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的根据,减少工资内部不公，实现同工同酬三为组织

36、中的职位归档列等奠定根底二使性质一样或相近的职位有一致的评判和估价规范，便于比较职位间价值的高低，使任务间的联络公平、有序一对职位进展科学测评，以表现职位相对价值大小54职位评价的流程职位评价体系的建立组建工程组试评价评价前的预备任务正式评价评分及数据处置薪等表123456755能房职位评价的方案一、和君提交岗位评价的工具海氏三要素法。二、岗位试评。和君同综合管理部共同组织。三、综合管理部担任组建岗位评价小组，初定为9人。要求是在能房任务时间较长对许多岗位比较熟习的骨干员工。和君担任岗位评价小组成员的培训任务。四、岗位评价会议。综合管理部组织，和君提供技术支持。五、岗位评价结果统计。和君同能房

37、综合管理部共同完成。六、和君提交岗位评价结果。56层级/薪点中位数决策人员人力资源部技术部市场部生产部A1 950总经理A2 880副总经理A3 830B1 750总经理助理总经理助理B2 700B3 650经理经理B4 620高级工程师经理C1 560主任中级工程师业务经理高级工程师C2 510人事管理员工程师市场主任中级工程师C3 460招聘管理员助理工程师工程师C4 420薪酬管理员技术员市场分析员助理工程师C5 370福利管理员设计员市场检察员技术员D1 320秘书文员一级操作工D2 280营业员二级操作工D3 240三级操作工 6、职位评价的结果:确定薪等表(参考表一)57薪等一等二

38、等三等四等五等六等七等点值范围200-300300-400400-500500-600600-700700-800800-900岗位名称职位评价的结果:确定薪等表(参考表二)58职位评价的结果:确定薪等表(参考表三)597、确定薪酬幅度一级二级三级四级五级六级七级八级九级十级最低工资工资线最高工资150 250 350 450 550 650 75025003000350040004500实付工资元/月岗位评价分数根据岗位层级越高，鼓励程度越大的原那么，薪酬幅度应随薪酬等级逐渐增大。60薪酬幅度参考表薪等一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等薪酬幅度0.20.250.30.350.450.5

39、50.60.70.80.961确定薪酬幅度后的薪酬程度效果图高层管理者中层管理者销售技术基层管理者作业类员工事务类员工工艺人员岗位价值薪酬数额62层级决策人员人力资源部技术部市场部生产部薪酬中位 A1 950总经理10000A2 880副总经理A3 830B1 750总经理助理总经理助理B2 700B3 650经理经理B4 620高级工程师经理C1 560主任中级工程师业务经理高级工程师C2 510人事管理员工程师市场主任中级工程师C3 460招聘管理员助理工程师工程师C4 420薪酬管理员技术员市场分析助理工程师C5 370福利管理员设计员市场检察技术员D1 320秘书文员一级操作工D2 2

40、80营业员二级操作工D3 240三级操作工800薪酬中位值确实定:参考市场与能房实践情况确定63确定薪等的最高工资和最低工资制定最低工资最低薪点= 薪点中位值1+(薪酬幅度值/2)制定最高工资最高工资=最低工资 (1+薪酬幅度值)最低工资=最低薪点薪点值648、确定薪级每个岗位根据其岗位特点、薪酬幅度确定薪酬级别。员工根据个人任职资历程度确定其薪酬级别。举例： 招聘主管，其薪酬中位值为1500，薪酬范围为1200-1800，薪级对应的薪酬数额如下：薪级一级二级三级四级五级薪酬水平12001350150016501800假设员工的任职资历为三级，其薪酬数额为1500659、薪酬程度确定的原那么

41、套入新的薪酬管理体系时，应参考以下要素确定： A、根据岗位价值评价结果中标杆岗位的薪点值与标杆员工的现有薪酬。 B、应进展市场薪酬调查，参考市场同类同层次人才的根本薪酬金额。 C、应根据企业在行业中的位置、业绩及财务情况。 D、应根据薪酬总额预算及总体基薪在总薪酬中所占比例。 66各岗位薪酬程度确实定原那么 1、根据岗位评价结果确定岗位的薪等 2、根据员工的任职资历程度确定员工的薪级。 67 1、能房绩效工资方案 2、能房总经理特别奖励基金方案 4能房的奖励薪酬方案681、能房的绩效工资方案绩效工资设计的常见方法常见方法计件绩效制计时绩效制佣金绩效制目的绩效制其他规范工时制哈尔西奖金制罗恩奖金

42、制单纯佣金制混合佣金制超额佣金制KPI考核制工程考核制等级考核制年薪制期权股票制简单绩效制梅里克多计件制泰勒计件制企业根据不同的职种、职层而设计不同的绩效方式，从而起到个人绩效的鼓励作用。69员工绩效工资总额确实定由于能房本部属于管理和监视效力部门，除下属公司上缴的利润外，本身没有任何业务收入来源。因此，绝大多数员工的考核无法准确定量，所以我们设计了以KPI为中心的绩效考核体系来衡量员工的任务业绩。员工的绩效工资数额从根本薪酬中按比例提取。以其绩效考核结果为根据，确定其实得的绩效工资数额。70绩效工资占工资总额的比重职位等级考核周期绩效工资所占比例（）备注副总以上见绩效考核方案50部门负责人见

43、绩效考核方案40部门负责人以下岗位见绩效考核方案20根据岗位层级越高，鼓励程度越大的原那么，员工绩效工资占员工薪酬总额的比重应逐渐增大。下面比例仅供参考71绩效工资设计方案一、管理类(高层)把每个人的绩效工资部分，在薪酬总额中按比例提取出来，考核周期为一年，然后根据考核的结果，核算出实发的绩效工资，按年度一次性发放给员工。 二、管理类(中层)把每个人的绩效工资部分，在薪酬总额中按比例提取出来，考核周期为半年，然后根据考核的结果，核算出实发的绩效工资，按半年度一次性发放给员工。三、管理支持类把每个人的绩效工资部分，在薪酬总额中按比例提取出来，考核周期为一季度，然后根据考核的结果，核算出实发的绩效工资，在下一季度平均发放给员工。72 员工的绩效薪酬应根据其绩效考核结果详细考核目的及规范建议见绩效管理体系报告，由综合管理部