现代企业战略控制策划方案分析

1、45/45第六章 战略操纵第一节 战略操纵的过程 一、战略失效与战略操纵 （一）战略失效与战略操纵的概念 1战略失效。在战略实施过程中，不容忽视的确实是战略失效。战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略治理的理想状态。导致战略失效的缘故专门多，要紧有以下几点：（1）企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体职员的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；（2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；（4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；（5）公司治理者决策错误，使战略目标本身存在严峻缺陷或错误；（6

2、）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。按照时刻顺序，战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型。在战略实施初期，一方面，战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率。晚期失效是指当战略推进一段时刻之后，原先对战略环境条件的预测与现实变化进展的情况之间的差距随着时刻的推移变得越来越大，战略所依靠的基础就显得越来越糟，从而使失效率大为提高。在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效，这确实是偶然失效。应注意的是，一个原始战略是否失效，并不在于它是否能原封不动地运用到底，也不在于它的每个细小目标和环节是否都在实际执行中得以实现，而在于它能

3、否成功地适应不可知的现实，在于能否依照现实情况作出相应的调整和修正，并能最终有效地运用多种资源实现既定的整体目标，这就需要进行战略操纵。2战略操纵。战略操纵包括决定企业成功实现战略目标的范围。假如没有达到既定的目标，操纵的意向应当是修改企业战略或实施该战略以便企业完成目标的能力能够得到提高。从企业经营的层面上讲，在预算的时候最常遇到操纵问题。在预算费用的操纵中，一年或者更短的一个期间内，使用定量方法来决定实际费用是否超过了打算支出，重点是内部经营，通常在预算期结束之后采取正确的行动。然而在战略操纵中，那个期间通常从几年到十几年不等，同时定性和定量的方法都要采纳。而且，对内部经营和外部环境都要进

4、行评估。采纳那个过程是因为正确的间歇作用关于保持企业正常运转特不重要。表6 -1 中总结了这些差异: 表6-1 战略操纵和预算操纵之间的差异战略操纵预算操纵期间比较长，从几年到十几年以上期间通常为一年以下定性方法和定量方法定量方法重点是内部和外部重点是内部不断纠正行为通常在预算期结束之后采纳纠正行为 （二）战略操纵系统 1战略操纵系统的步骤。正式的战略操纵系统包括下列步骤： 步骤1：执行策略检查 步骤2：依照企业的使命和目标，识不各个时期业绩的里程碑（战略目标），给诸如市场份额、品质、创新、客户中意等要素进行定量和定性。下面列出了里程碑的特征:(1)它是在标出关键性的成功因素之后识不出来的;(

5、2) 它应当是长期目标的短期步骤;(3) 它使治理者监视行动(例如，是否启动了一个新项目)及其结果(例如，成功启动了项目)。 步骤3：设定目标的实现层次，不需要专门定量。目标必须合理准确，应该建议战略和对策。竞争的基准是和竞争有关的对策。 步骤4：对战略过程的正式监控。监控报告不向财务报告披露那么频繁。步骤5: 奖励。尽管有些企业在年终奖的计算中应用对战略业绩的计量，但在大多数系统中，战略目标的实现和奖励制度之间的关系并不明显。除了正式的战略操纵系统，还有专门多明确的战略目标或里程碑并未被确定为治理操纵程序中的一部分而受到约束和正式监控。这种非正式性能增强灵活性，减少官僚主义，并促进开放性的交

6、流。非正式的操纵并不总是会起作用，因为它使治理者在执行重大战略问题和选择的时候如履薄冰。战略操纵系统的特点能够通过两个方面来反映:程序的正式程度以及能被识不的业绩评价指标数目。构建战略操纵系统时，应考虑如下方面:(1)链接性。假如在重要机构之间架起沟通的桥梁，那么应以幸免破坏的方式进行合作。(2) 多样性。假如系统具有多样性，要注意从多样策略操纵系统选择适合性较高的操纵系统。(3) 风险。高风险的企业战略决策状态可能会对整个企业不利。在高风险的企业的战略操纵系统中，需要包含较多性能标准，以便更容易地把可能存在的问题检测出来。(4) 变化。例如，时尚品制造商必须能够迅速地应对战略操纵系统环、境的

7、变化。(5) 竞争优势。为操纵目标，要有目的地区分两个类型的业务。一是具有较弱竞争优势的业务。在这种情况下，市场份额或质量是成功的源泉。二是具有较强竞争优势的业务。在这种情况下，需要在更多地区获得成功。只是，在这类业务中最大的危险是做一些高成本的元用功。2. 战略性业绩计量。战略性业绩计量的特征是:(1)它重点关注长期的事项，对大多数企业而言可能是股东财宝。(2) 它有助于识不战略成功的动因，如企业是如何长期制造股东价值。(3) 它通过企业提高业绩来支持企业学习。(4) 它提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩。战略性业绩计量必须是可计量的、有意义的、持续计量的、定期重新评估的、

8、战略定义或者与之相关的，同时是可同意的。(三)战略操纵和关键性成功要素关键性成功要素( CSF) 是关于企业的成功至关重要的关键目标。例如必须做对的情况。识不关键成功要素具有如下好处:1.识不关键性成功要素的过程能够提醒治理层那些需要操纵的事项，并显示出次要的事项。2. 传统的预算操纵可能使报告的成本与标准成本存在差异，而关键性成功要素能够转化为按照相同方式定期报告的关键性业绩指标。3. 关键性成功要素能够保证治理层定期收到有关企业的关键信息，以指导信息系统的进展。 4. 它们能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较。 二、企业经营业绩的衡量 （一）衡量企业业绩的重要性衡量企业业绩是

9、战略分析中的-个步骤。企业战略关注的是企业目标的实现，因而战略分析中专门有必要考察企业的业绩，特不是长期业绩。业绩衡量可能基于财务信息也可能基于非财务信息。业绩衡量差不多公认为企业日常经营中的一部分，以至于我们有时候忽视了它的目的:1.业绩评价是整体操纵或者反馈操纵系统的一部分，提供了操纵行为的必要反馈。2. 业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分。3. 业绩评价与激励政策以及业绩治理系统紧密相关。4. 由于治理层追求获得评价为中意的业绩，这会增加治理层的动力。然而当考虑如何来衡量企业业绩的时候，我们会发觉不同业绩的定义其结果差不相当大，治理人员关于如何样定义业绩好坏也存在不同认识。(二

10、)对衡量企业业绩的不同观点1.股东观。股东观认为企业应基于股东的利益而存在。假如没有股东投入的股本，企业将无法启动，假如没有股东的再投入，企业将会停止运转，这就引出一个结论，即企业是为股东盈利的，因而应该把股东回报率作为企业业绩的指标。股东回报率的计算由两部分组成，资本利得与股利。这是基于市场的方法，这种方法对传统会计方法的有效性提出了质疑:(1)会计反映的是企业过去的业绩，而市场方法反映的是对企业以后业绩的预期。(2) 会计科目是用来记录交易的，而不是用于评价企业的战略地位。(3) 并不是所有的资产都能反映在财务报表上。(4) 债务政策是变化的。然而，即使是使用了市场价值的衡量方法，股东价值

11、的衡量也并非易事。关键的问题在于市场是否是理性的。尽管财务理论认为，基于有效市场假讲的市场是理性的，然而市场经常会出现一时盛行的股票和行业(比如互联网和生物技术行业) ，或出现超乎平常的高市盈率股票，或出现操纵市场的现象。假如股票价格瞬息变化，那么基于股票价格的业绩衡量方法可能确实是不适宜的衡量方法。另外，假如企业没有上市，那么股东回报率应如何计算?假如企业没有相应的市场来可能其资本回报率，那么股东的价值依旧需要通过传统的会计指标来计算，比如利润率以及净资产回报率。还有可能存在的问题是:假如企业没有股东，则市场价值法就没有任何意义。例如，非营利组织的成立是出于慈善或其他的非营利目的，而用反映营

12、利指标的业绩衡量方法来评价组织与其经营目标是相违背的。2. 利益相关者观。企业的利益相关者包括企业的治理层、雇员、工会气客户、供应商，以及对企业具有阻碍力的政府机构。每个利益相关者在一定程度上都对该企业具有依靠性，他们会对企业作出相应的要求，这些要求专门可能与其他利益相关者的利益相冲突。例如，家族企业的经理人要求高增长率，如此容易稀释现有股东的操纵权，这与家族企业的股东更在乎企业的操纵权相矛盾。其他常见的利益冲突包括以下内容: (1)为了企业的成长，企业必须牺牲短期盈利、现金流和工资水平(2) 假如企业进展需要通过股权融资或债权融资猎取资金，则可能要牺牲财务的独立性; (3) 公有制企业要求治

13、理层具有专门强的责任心。关于如何衡量企业的业绩，利益相关者观不同于股东观。利益相关者观认为，企业是为所有利益相关者的利益而存在的。这种观点涉及更为复杂的衡量问题，例如，应用哪些衡量方法才是适合每个利益群体的?企业是如何权衡这些衡量方法的?当这些衡量方法之间存在冲突时，企业该如何做?（三）关键性业绩指标从多角度衡量业绩时，应当为每一个关键成功因素建立一千或多个的关键性业绩指标(KPI)，以便于比较。表6 -2 列出一些常用的财务和非财务性的关键业绩指标作参考:（四）比较业绩在确定了衡量方法以及计算出具体的业绩后，又该如何样评价企业的业绩呢?例如，企业在过去三年ROE 的平均值为10% ，顾客中意

14、度为85%，那个结果是好依旧不行呢?高级治理层需要将业绩与其他因素比较后，才能够回答上述问题。业绩的比较方法包括:一是在一个时点上的衡量结果需要与相应的值进行比较，比如过去的业绩、内部设定的目标、行业的平均水平、行业最好的水平甚至世界最好的水平。二是衡量一段时刻内的业绩能够使用趋势分析，结果可能是:改善的、不变的、下降的和不稳定的。衡量一段时刻内的业绩也需要与相应的量进行比较。例如，业绩从趋势上来讲能够讲成不断上升的，但仍然低于行业平均水平。1.猎取信息的途径。内部信息广泛传播于整个企业。在评价一个企业时，内部信息是最易猎取的信息。然而，许多企业特不是私有或家族企业认为内部信息是机密的，不可外

15、泄的，因此会严格操纵自己的信息，即使是内部人也不易获得。企业的外部人不容易猎取到企业内部的信息，因而专门难精准地评价企业的业绩。然而，有许多从外部猎取信息的方式，包括:(1)财务信息。互联网、行业出版刊物、政府官方的统计数据、行业协会和行业顾问以及专家，差不多上猎取信息的来摞；(2)客户信息。市场份额的信息也可从上述财务信息的来源猎取。市场研究机构有专门多资料，其中一些信息是共享的；(3)内部治理指标。财务指标比如资产回报率 (ROA)以及销售回报率能部分反映内部信息 ；(4)治理效率。其他信息也能在年度报告中找到，特不是相对比率，如平均每个职员的销售量以及每个商店的销售量；(5)学习和成长指

16、标。这是最难评估的指标。尽管企业有专门多能够表征其前景的领域，比如开发新产品，进军新的市场，以及传播知识的能力等，然而这些差不多上不容易量化的。 2 .对总体业绩的评价。在对单个部分进行评价后，接下来要做的确实是对企业总体业绩的评价。由于我们要考察的是战略业绩，因此我们感兴趣的是企业的长期业绩，从而应该考察至少三年的信息，并作出相应的趋势分析。然而不幸的是，这些单个指标的趋势常常不是一个方向的，要作出综合的评价并非易事，然而我们又必须作出综合评价。表6 -2 财务和非财务性的关键业绩指标活动关键业绩指标市场营销销售数量毛利率市场份额生产利用能力质量标准物流利用能力服务水平新的生产进展投诉率回购

17、率 广告打算了解水平属性等级成本水平治理信息报告时限信息准确度 第二节 战略操纵方法 一、预算与预算操纵 （一）预算与预算操纵的目的预算确实是财务打算。短期打算试图在长期战略打算的框架内提供一个短期目标。通常是用预算的形式来完成的。预确实是一个多目标的活动，并在每个企业中广泛应用。1.强迫打算。预算迫使治理层向前看，制定详细的打算来实现每个部门、每项业务甚至每个经理的目标并可能将会出现的问题。 2.交流思想和打算。需要一个正式的系统以确保打算涉及的每个人意识到自己应该做的情况。沟通可能是单向的，如经理给部下布置任务，也可能是双向的对话。 3.协调活动。需要整合不同部门的活动，以确保向着共同目标

18、一起努力。这意味着协调是专门难实现的。例如，采购部应立足于生产要求编制预算，而生产预算应当基于销售预期。 4.资源分配。预算过程包括识不今后需要以及能够获得的资源。应当要求预算编制者依照期望的活动层级或者资源水平来推断他们的资源要求，以便最好地加以利用。5.提供责任计算框架。预算要求预算中心经理对其预算操纵目标负责。 6.授权。正规的预算应当作为对预算经理发生费用的授权。只要预算中包括费用支出项目，就不需在费用发生之前获得进一步的批准。 7.建立操纵系统。能够通过比较现实结果和预算打算来提供关于实际业绩的操纵。背离预算能够被调查，而且应将背离的缘故区分为可控和不可控的因素。 8.提供绩效评估手

19、段。它提供了能够与实际结果比较的目标，以便评估职员的绩效。 9.激励职员提高业绩。假如存在一个能够让职员了解其工作完成好坏的系统，职员就能够保持其兴趣和投入程度。治理层识不出背离预算的可控缘故，为提高以后绩效提供了动力。然而，不切实际的预算、或者经理对预算进行缓冲以保证实现目标的预算、或者仅仅关注目标的实现而没有实际行动的预算都不是好的预算。这些预算都没有关注长期后果。预算操纵是一个过程，总预算移交给责任中心，同意关于实际结果和预算的比较进行持续的监控，通过个人行为保证预算目标的实现，或者为修改预算提供基础。它集中于资源的有效利用、生产成本和提供服务二应当认识到，成本并不是唯一的关键成功要素，

20、因此预算操纵系统通常是和其他绩效治理体系相辅相成的，从而产生了业绩计量的平衡计分卡。预算操纵的问题是治理者通常不对是否实现目标负责。预算中，企业作为一个整体的目标，和经理个人的目标以及不同的人在不同时期适用的操纵都未必一致。(二)预算的类型 编制预算最常用的方法有增量预算和零基预算。1.增量预算 (Incrementa1 budgeting)。这种预确实是指新的预算使用往常期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。资源的分配是基于往常期间的资源分配情况。这种方法并没有考虑具体情况的变化。这种预算关注财务结果，而不是定量的业绩计量，同时和职员的业绩井无联系。增量预算的优点包

21、括:(1)预确实是稳定的，同时变化是循序渐进的；(2)经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门；(3)系统相对容易操作和理解；(4)遇到类似威胁的部门能够幸免冲突；(5)容易实现协调预算。而增量预算的缺点在于：(1)它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式接着下去；(2)不能拥有启发新观点的动力；(3)没有降低成本的动力；(4)它鼓舞将预算全部用光以便明年能够保持相同的预算；(5)它可能过期，同时不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。 2.零基预算 (Zero-based budgeting)。这种预算方法是指在每一个新的期间必须重新推断所有的费用。零基预算开始于零基础需要分析企业中每个

22、部门的需求和成本。不管这种预算比往常的预算高依旧低，都应当依照以后的需求编制预算。零基预算通过在企业中的特定部门的试行而在预算过程中实施高层次的战略性目标。现在应当归集成本，然后依照往常的结果和当前的预测进行计量。零基预算的优点包括:(1)能够识不和去除不充分或者过时的行动；(2)能够促进更为有效的资源分配；(3)需要广泛的参与；(4)能够应对环境的变化；(5)鼓舞治理层查找替代方法。而零基预算的缺点在于:(1)它是一个复杂的耗费时刻的过程；(2)它可能强调短期利益而忽视长期目标；(3)治理团队可能缺乏必要的技能。二、企业业绩衡量指标(一)财务衡量指标1.盈利能力和回报率指标。(1)毛利率。利

23、润通常由成本和收益两部分组成。企业的各个组成部分及所有作业都会发生成本，因此企业的成功和成本息息相关。不管企业组织的日常业务是盈利依旧亏损，都应当通过比较上年的盈利或亏损来对本年的盈利能力进行明确的考核。在考核中，要分不考虑经常性损益和非经常性损益。因为非经常性损益与经常性损益不同，它可不能经常发生。例6-1一个企业连续两年的盈利情况如下: 208年 209年 营业收入 100 000 140 000 减:销售成本 (50 000) (77 000) 毛利 50 000 63 000 减:费用 (15 000) (14 000) 净利润 35 000 49 000 208年该企业的毛利率=50

24、 000/100 000100% =50% 209年该企业的毛利率=63 000/140 000100% =45% 在上面的例子中，毛利率的下降是不理想的，因为这表明销售价格和销售成本之间的差距缩小了。假如第二年的净利润率保持不变，那么费用必定是减少了。在208年，费用占营业额的15%，而在209年，费用占营业额的10%。这表明，企业对行政费用、销售费用或利息费用进行了严格操纵。 208年和 209年的利润百分比分析: 208年 209年 销售成本率 50% 55% 销售毛利率 50% 45% 100% 100% 销售费用率 15% 10% 销售净利率 35% 35% 销售毛利率 50% 45

25、%在那个例子中，假定企业采取的是价格渗透政策。假如企业从事零售业务，由于毛利下降，毛利率也会下降，然而假如销售数量增加得足够多，净利润也有可能增加。然而，假如企业从事制造业，销售成本并可不能和销售数量的增加存在线性关系，这是因为存在大量固定成本。因此销售数量的增加关于毛利率和毛利的阻碍并不确定。税前利润通常比税后利润更为适用，因为每年税费的异常变动可不能阻碍企业经营的差不多盈利能力。另一个应当计算的利润数字是息税前利润。这是企业在支付贷款资本利息之前的利润数额。贷款资本通常包括中长期贷款￥在资产负债表中通常列作:长期负债。那个数字关于银行和借款人来讲特不重要，息税前利润的计算公式是:息税前利润

26、=税前利润+长期负债的利息在理论上，计算息税前利润只需要关注利息费用而不用关怀个不账户。不用关注利润和亏损账户本身的净利息的数字，因为这代表利息费用减去利息收入，、息税前利润包括利息收入而不包括利息费用。 (2)销售毛利。销售毛利等于销售收入减去销售成本。有时候用占销售收入的比率来表示销售超过成本的比例。 例6-2甲企业20 x9年的利润表如下: 209年 营业收入 100 000 减:销售成本 注:销售成本包括直接材料成本和直接的劳动力成本，也包括拆旧费、分配费用和行政费用。 (60 000) 毛利 40 000 分配费用 (10 000) 行政费用 (15 000) 经营性利润 15 00

27、0 甲企业的销售收入毛利率=毛利/营业收入100% =40 000/100 000100% =40% 销售毛利并不能应用于不同行业之间的比较，而且会受到固定成本的阻碍。销售毛利的下降意味着企业不能操纵成本价格的上升，或者和类似企业相比，戚本有所增加。假如企业比类似企业的销售毛利要低，这就意味着在操纵成本投入方面出现了问题。 (3)资本酬劳率( ROCE)。正如第五章中所讨论的，许多企业使用会计的投资酬劳率作为要紧指标。它能反映企业的经营风险和债务成本是否恰当。ROCE=息税前利润/占用的资本lOO% 2.股东投资指标。 ( 1 )每股盈余或市净率。每股盈余或者每股股利是确认企业为股东带来收益的

28、要紧指标。没有令人中意的每股盈余或每股股利将导致股东抛售他们的股票。比率的计算方法是:每股盈余=净利润/股票数量每股股利=股利/股数市净率=每股盈余/每股市价 (2)股息率。股息率低表示企业保留大量利润进行再投资。股息率通常高于利息率。股东希望价格上升，并希望得到的回报(股息+资本利得)超过投资者从固定收益证券中得到的回报。股息率=每股股利/每股市价lOO% (3)市盈率。流通市值是指企业在股票市场中的股票总值。在收益和股利专门低的情况下，股票的市值也将下降，除非股利成长的前景专门好。股东关怀他们得到的酬劳，以及获得这种酬劳需要投资的规模。为了解决那个问题，收益和股利增长应当表示为收到股利加上

29、市值中的资本增加。市盈率表示每股盈余和每股市价之间的关系。市盈率的计算公式是:市盈率=每股市价/每股盈余100%市盈率高反映了市场对盈余的高速增长或低风险的信心。市盈率会受到利率变动的阻碍；利率的增加意味着股票的吸引力下降，这意味着市盈率的下降。市盈率也取决于市场预期和信心。 3 .流淌性指标。计量企业提供服务和幸免拖欠债务的能力最常用的指标包括:流淌比率=流淌资产/流淌负债lOO%速动比率=(流淌资产-存货)/流淌负债 100% 存货周转期=存货365/销售成本应收账款周转期=应收账款借方余额365/销售收入应付账款周转期=应付账款贷方余额365/购买成本 4.负债和杠杆作用。为了评估企业的

30、财务杠杆和评价企业经营所得的现金是否能够满足可能负债以后承诺债务，通常使用下列计量方法:负债率=有息负债/股东权益lOO%现金流量比率=经营现金净流量/(流淌负债+非流淌负债)lOO% 总体而言，使用比率来进行绩效评价的要紧缘故有:(1)通过比较各个时期的相应比率能够专门容易发觉这些比率的变动。 (2)相比关于实物数量或货币价值的绝对数，比率更易于理解。例如，市场占有率分析，一个企业能够致力于其产品或服务获得 15%的市场占有率，并衡量与之有关的市场部门和产品或服务的质量，而不仅仅是货币数量。 (3)比率能够进行项目比较并有助于计量绩效。例如，销售利润率计量的是每获得1元的销售收入能够获得多少

31、利润，并表明了销售毛利的多少。 (4)比率能够用作目标。目标能够是投资酬劳率、销售利润率、资产周转率、容量和产量。随后治理层决定如何样来实现这些目标。 (5)比率提供了总结企业结果的途径，并在类似的企业之间进行比较。 然而比率评价仍有如下局限性:(1)可比信息的可获得性。在和同行业的其他企业进行比较时，行业平均值可能在数字上变动比较大。类似公司的数值可能有比较好的指导作用，然而在识不哪些公司是类似公司以及获得足够详细的信息方面可能还有专门多问题。 (2)历史信息的使用。假如该企业的股票最近下跌严峻，或者立即下跌，或者有其他的潜在变动，那么和企业的历史信息进行比较可能确实是有局限性的。同时，这种

32、比较也可能受到通货膨胀的阻碍。 (3)比率不是一成不变的。各行业的理想标准不同，也不是一成不变的。比率远远低于同行业平均水平的企业也有可能专门轻松地生存下来。 (4)需要认真解读。例如，假如比较两个企业的流淌比率，一个企业可能比较高。这也许意味着“好”，然而进一步的研究可能表明这种较高的流淌比率是由于运营资本治理较差导致的存货和应收帐款所造成的。 (5)被扭曲的结果。通过会计的确认、可能与计量过程产生的财务指标本身专门可能被扭曲。对财务报告的限制性规定意味着内部财务操纵对决策制定的价值是有限的，例如，缺乏对商标这种无形资产的评估，以及没有可能存货和交易的机会成本等。 (6)鼓舞短期行为。过度追

33、求月度、季度及年度的目标可能不符合企业长期战略进展的需求。 (7)忽略战略目标。财务操纵无法激励高级治理人员去关注更多阻碍企业成败的重要因素，如顾客服务和创新。 (8)无法操纵预算责任的职员。假如执行人员对财务结果不用负任何责任，那么财务指标无法激励职员的行为。 (二)非财务指标非财务业绩计量是基于非财务信息的业绩计量方法，可能产生于经营部门或者在经营部门使用，以监控非财务方面的活动。非财务业绩计量可能比财务业绩计量提供的业绩信息更为及时，也可能容易受到一些市场因素等不可控变化的阻碍。具体例子如表 6 -3所示: 表6 -3 非财务指标评价的领域业绩计量服务质量诉讼数量客户等待时刻人力资源职员

34、周转率旷工时刻每个职员的培训时刻市场营销效力销售增长每个销售人员的客户访问量客户数量和传统的财务报告不同，非财务信息计量能够专门快地提供给治理层，而且专门容易计算和被非财务治理层理解井有效使用。选择这些非财务指标也有专门多问题，同时报告太多这种计量指标也有专门多危险。治理层的信息过多事实上是元用的，或者传递了矛盾的信号。信息提供者必须和治理层紧密合作，才能使治理层确信他们的需求得到了适当的理解。 三、平衡记分卡的业绩衡量方法 卡普兰和诺顿提出了平衡积分卡，它是一种平衡四个不同角度的衡量方法。具体而言，平衡了短期与长期业绩，外部与内部的业绩，财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度，包括：财务角

35、度顾客角度 内部流程创新与学习角度 平衡计分卡的定义是平衡计分卡表明了企业职员需要什么样的知识技能和系统，分配创新和建立适当的战略优势和效率，使企业能够把特定的价值带给市场，从而最终实现更高的股东价值。图 6-1是对这四个不同角度进行衡量的应用实例。 （一）财务角度 平衡计分卡在财务角度中包含了股东的价值。企业需要股东提供风险资本，它也同样需要顾客购买产品和服务及需要职员生产这些产品和服务。财务角度要紧关注股东对企业的看法，以及企业的财务目标。用来评估这些目标是否已达到的方法要紧是考察治理层过去的行为，以及这些行为导致的财务上的结果，通常包括利润、销售增长率、投资回报率以及现金流。(二)顾客角

36、度运用平衡计分卡从更广、更平衡的角度来考虑企业的战略目标和绩效考核时，一定要特不重视客户。企业的平衡计分卡最典型的客户角度通常包括:定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额。客户角度的目标和指针能够包括目标市场的销售额(或市场份额)以及客户保留率、新客户开发率、客户中意度和盈利率。卡普兰和诺顿把这些称为滞后指标。他们建议经理人要明确对客户提供的价值定位。在明确价值定位的过程中，卡普兰和诺顿定义了几个与客户中意度有关的驱动指标。时刻、质量、价格、可选性、客户关系和企业形象。他们把这些称为潜在的领先指标。领先指标的设定取决于企业的战略和对目标市场的价值定位。在开发平衡计分卡时，需要考虑到这些领先指

37、标。财务角度股东回报现金流要紧顾客的收益率利润预期销售增长率顾客角度交货时刻顾客中意度市场份额新客户开发率创新与学习角度新产品占销售的比例雇员调查要紧职员保留率职员能力评估和进展内部流程在新工作中与顾客相处的时刻每个雇员的收入收益率交货时刻工程进展完成率图6-1 平衡计分卡实例高级治理层在设计企业的平衡计分卡的客户目标时要考虑以下几个关键问题:1.对目标市场提供的价值定位是什么? 2.哪些目标最清晰地反映了对客户的承诺? 3.假如成功兑现了这些承诺，在客户猎取率、客户保留率、客户中意度和盈利率这几个方面会取得什么样的绩效? (三)内部流程角度 把治理重心放在流程再造上将对促进组织改进起一个十分

38、重要的作用，运用平衡计分卡的一个重要缘故就在于它对业务流程的关注。业务流程角度包括一些驱动目标，它们能够使企业更加专注于客户的中意度，并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期与创新。至于重点要放在哪些方面或设定哪些目标，必须以企业战略和价值定位为依据。高级治理层在设计企业的平衡计分卡的业务流程目标时要考虑以下两个关键问题:1.要在哪些流程上表现优异才能成功实施企业战略? 2.要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标? (四)创新与学习角度平衡计分卡最大的优点确实是能够把创新与学习列为四个角度中的一个。多年来，知识型领导一直提倡把人力资掠治理提升到世业的战略层面。卡普

39、兰和诺顿通过平衡计分卡确定了创新与学习的战略重要性。创新与学习角度对任何企业能否成功执行战略都起到举足轻重的作用。平衡计分卡能否成功运用的关键确实是能否把企业战略和那个角度专门好地衔接起来。专门多企业都对人力资源投入了专门多精力，但它们没能将企业战略与组织的学习和成长衔接起来。卡普兰和诺顿在对其创立的平衡计分卡工具进行描述时，特不强调了那个问题。高级治理层在设计企业的平衡计分卡学习和成长目标时要考虑以下几个问题:1.经理(和职员)要提高哪些关键能力才能改进核心流程，达到客户和财务目标从而成功执行企业战略? 2.如何通过改善业务流程，提高职员团队合作、解决问题的能力以及工作主动性来提高职员的积极

40、性和建立有效的组织文化，从而成功地执行企业战略? 3.应如何通过实施平衡计分卡来制造和支持组织的学习文化并加以持续运用? 企业的成长与职员和企业能力素养的提高息息相关，从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的进展。像所有的业绩衡量方案一样，平衡计分卡能够激励治理层的行为，使之符合企业战略的要求。由于其应用的广泛性，它能够被用来作为企业变革的修正动因。平衡计分卡强调作业的过程而不是企业的部门，它能够支持能力为基础的战略，但这可能会给治理层造成困惑，如此就专门难得到治理层的支持。平衡记分卡不仅能够应用于以营利为目的的企业，还能够应用于非营利的组织，这是因为平衡计分卡同样看重财务与非财

41、务指标在企业实现其战略目标中的作用。四、统计分析与专题报告(一)统计分析报告统计分析结果能够通过表格式、图形式和文章式等多种形式表现出来。文章式的要紧形式是统计分析报告。它是全部表现形式中最完善的一种。这种形式能够综合而灵活地运用表格、图形等形式;能够表现出表格式、图形式难以充分表现的不确定情况;能够使分析结果鲜亮、生动、具体;能够进行深刻的定性分析。统计分析报告，确实是指运用统计资料和统计分析方法，以独特的表达方法和结构特点，表现所研究事物本质和规律性的一种应用文章。统计分析报告的特点包括:统计分析报告是以统计数据为主体。统计分析报告要紧以统计数字语言来直观地反映事物之间的各种复杂的联系，以

42、确凿的数据来讲明具体时刻、地点、条件下社会经济领域的成就和经验、问题与教训、各种矛盾及其解决方法。它是以统计数字为主体，用简洁的文字来分析叙述事物量的方面及其关系，并进行定量分析。 统计分析报告是以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究讲明。统计是认识社会的武器，着眼于社会经济现象总体的量的方面，并在质与量的辩证统一中进行研究。因此，统计分析报告是通过一整套科学的统计指标体系进行数量研究，进而讲明事物的本质。在整个分析研究中，运用一整套科学的方法，进行灵活、具体的分析。 统计分析报告具有独特的表达方式和结构特点。统计分析报告属于应用文体，差不多表达方式是叙述事实，让数字讲话，在阐述中议论，在议

43、论中分析。表现事物时，不用夸张、虚构、想象等手法，而是用较少的文字，精确的数据，言简意贱，精练准确地表达丰富的内涵。统计分析报告在结构上的突出特点是脉络清晰、层次分明。一般是先摆数据、事实，进行各种科学的分析，进而揭示问题，亮出观点，最后有针对性地提出建议、方法和措施。统计分析报告的行文，通常是先后有序，主次分明，详略得当，联系紧密，做到统计资料与差不多观点统一，结构形式与文章内容统一，数据、情况、问题和建议融为一体。(二)专题报告专题报告是依照企业治理人员的要求，指定专人对特定问题进行深入、细致的调查研究，形成包括现状与问题 t对策与建议等有关内容的研究报告，以供决策者参考。例如关于房地产开

44、发战略的研究、关于企业形象战略的研究、关于企业市场竞争力的调查报告等。专题报告有助于企业对具体问题进行操纵，有助于企业治理人员开阔战略视野，有助于企业内外的信息沟通。专题报告能够由企业内部自己完成;也能够用课题、项目的形式托付大学、科研院所或咨询机构的专业人员完 成;能够企业为主，聘请有关专业人员参与来完成;也能够自外部专家牵头，企业有关人员参与来完成。这要视企业的具体情况而定。不管外部依旧内部专业人员完成专题报告，都要有一定的投入，但这与因盲目决策而导致的战略失控所造成的损失相比要经济、划算得多。经验证明，一份好的专题报告，不仅能揭示有关降低成本、提高市场份额或更好地运用资本的奇妙，而且对战

45、略目标的实现、战略时空的选择、战略措施的实施都有专门大的益处。第三节 变革治理一、战略变革的必要性(一)企业变化的动因在企业中，随着时刻流逝，将会发生一些变化。变化可能来自内部或外部环境。大多数情况下，可能有以下几种动因:1.环境的变化。竞争者业务的变化、消费者消费目标和方式的变化、法律的变化、社会行为和态度的变化、经济的变化等。 2.在技术和工作方法方面的变化。这些变化也可能是环境变化所造成的，如新技术的出现和关于工作安全的新法律的出现。 3.产品和服务方面的变化。这是由于消费者需求、竞争者行为、新技术的出现等所导致。 4.治理及工作关系的变化。例如，领导风格与职职员作方式的改变。以及教育培

46、训方面的改变。 5.组织结构和规模的变化。包括设立新的部门、更多的授权或集权、打算方式的改变、治理信息的提供和操纵的执行等等。上面讨论的几种变化可能导致企业的重组。 6.并购后。以后的治理层希望改善现有结构并将公司整合到新的母公司结构和体系中。这将包括名称和标志的变化，也包括组织结构、文化、工作角色、职员数量和治理体系等更深刻的变化。(二)企业变化的层次企业进展和变化的三个要紧层次有:1.个人层次。个人层次关注的重点是提高个人技能、态度和动机。使用的技术包括教育、培训、治理进展、教练和辅导、团队建设活动、内部集团活动、角色分析、工作重新设计、 l规划和目标设定活动以及过程咨询。 2.组织结构和

47、系统层次。人们为了实现企业目标而在其中从事工作的企业特征。 3.企业氛围和人际交往方式。企业成员之间通过制造一个人与人之间高度信任和公开的系统以及降低过度社会冲突和竞争的副作用而改善社会以及其他非正式过程。二、战略变革的时机选择信息是治理者认识变革力量大小的依照。财务报告、质量操纵数据、预算和标准成本信息是要紧的内容。这些数据能够显示外部和内部力量的变化状况。利润率下降、市场份额下降明显地表明企业竞争力量减弱和需要进行战略变革的迹象。遗憾的是，在许多企业里，直到发生了大规模的危机才会认识到战略变革的重要性。一般来讲，战略变革时机有三种选择，有远见的企业应该选择第一种，如此能幸免过迟变革的代价。

48、(一)提早性变革这是一种正确的变革时机选择。在这种情况下，治理者能及时地预测到以后的危机，提早进行必要的战略变革。国内外的企业战略治理实践证明，及时地进行提早性战略变革的企业是最具有生命力的企业。(二)反应性变革在这种情况下，企业差不多存在有形的可感受到的危机，同时差不多为过迟变革付出了一定的代价。 (三)危机性变革假如企业差不多存在全然性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。因此，危机性变革是一种被迫的变革，企业往往付出较大的代价才能取得变革的成效。企业一旦决定进行战略变革，就要进一步考虑如何进行变革的问题。这需要分析问题的症状以发觉问题的实质。然而，治理者们对问题性质的意见和看法

49、常常是有分歧的。为此，这一时期的工作可围绕下面3个问题来讨论:(1)什么是有不于问题表象的实质问题。(2)解决那个问题要改变什么。(3)变革的结果(目标)是什么，如何衡量这些目标。这一过程实质上是通过分析推断，建立新的战略方案的过程。因此，前面讲到的有关确定战略方案的差不多原理，在那个地点仍然适用。所不同的是，那个地点不仅要遵守这些差不多原理，更要注意分析新旧战略方案的不同，以及革新的必要性和可能性。三、战略变革模式(一)变革类型 变革可分为两种类型:增量变革与转化变革。相应的，对变革的治理方法也能够分为积极主动和消极被动两种。变革的模式如下所示: 变革的性质增量转化治理层的作用积极主动协调打

50、算消极被动同意迫使例如，当治理层的作用是积极主动的，而变革的性质是增量时，该种变革是一个协调的变革。又如，当治理层的作用是消极被动的，而变革的性质是转化时，该种变革是一个迫使进行的变革。积极主动治理的重要性在于它适用于企业变革发生在受到事件的阻碍之前。事实上，可能是由于预测过程和对期望进展的反映所导致的。企业在变革中不采取积极主动的姿态可能是因为发觉自己处于被迫的地位。被迫变革是充满了风险的。变革的需要会阻碍企业的各个方面。制造新产品或新服务是一种明显的变革，因为它们在进展的过程中被制造和传递出来。然而，变革也能够发生在支持活动及价值链中的必要环节，因为这些领域能够开发出核心竞争力。不可幸免的

51、是，在这些模糊领域中，人类的行为是至关重要的。因此，变革治理最为重要也最为困难。(二)变革过程1.变革的三个时期。人类行为的变革能够分为三个时期:解体、变革、重新巩固，如图 6 -2所示: 解 体 变革 重新巩固 有行为 态度/行为的变化 新的行为图 6-2变革过程三步法(1)解体时期。解体时期是整个过程中最困难的时期，要紧关系到变化的推广，促使个人或团体改变他们的态度、价值观、行为、体系或结构。在那个过程中，要紧有以下四项要求:有一个导火索，例如，一场危机;有人来挑战和揭露现有的行为模式的负面阻碍;外部人的介入;权力结构的轮换。假如变革的需要关于个人或团体的生存而言因此紧迫的、明确的和必要的

52、，将大大加快旧行为模式的解体。反之，对程序的变革可能会难以推广。 (2)变革时期。鼓舞个人和团体把新的创意体现在工作中。 (3 )重新巩固时期。这是最后的时期，即巩固或加固新的行为。能够使用积极的加固，如赞美及奖励，或消极的加团，即关于偏离进行制裁。 2.力场分析。力场分析是一种形象化变革过程的技术。它认为，在任何团体或组织中都有一个制约力和一个驱动力相互作用以保持平衡。力场分析描绘了推动力和制约力之间的关系。例如，一个打字员打字的效率是 60%，他的打字效率能够看作是两种相反力量之间的一种平衡，其中，驱动因素即促使他更快打字的力量;而制约力量是防止他的打字效率超过 60%的水平。变革治理的作用是关心削弱制约力量而增强驱动力量。这种变革治理方法即变革三步法。四、战略变革的现实 (一)变革模式的支持者变革模式的支持者认为个人或团体领导的变革专门重要。那个过程分为:步骤一:高级治理层是变革的战略家并决定应该做什么。需要极力拥护战略高端的变革。而这只有在高级治理层认为需要变革的时候才会发生。那个角色需要对将要进行的变革有