绩效考核方法ppt课件

1、绩效考核方法.误以为是人力资源部的任务；把考核看成单纯的历行公事，自是草草打分，只注重员工的失误；不愿与员工就绩效问题正面接触，直面现实；不能给予员工及时、准确和专业的反响；缺乏时时的评价；缺乏员工的介入；缺乏对良好绩效的嘉许；. 绩效考核是一个过程，经过这一过程，经理人员可以使员工的任务活动和产出与企业的目的一致。 经过绩效管理，有助于企业获得中心竞争力.绩效考核绩效定义绩效反响.与企业战略的一致性；效度信度可接受度针对度.效度岗位绩效规范实践绩效表现目的不准效度考核式真.信度因考核人能否不同？随时间推移能否不同？.可接受度公平性来源对于绩效管理体系的重要性这意味着：程序公平开发在开发体系时

2、给经理和员工参与的机会；员工不同，但标准一致；降低打分错误和偏见发生的概率；对人公平使用反馈及时，完整；允许员工对评估结果的质疑；在尊重和礼貌的氛围下予以反馈；结果公平结果就绩效评估和标准的期望进行沟通；就业绩嘉许的期望进行沟通；.对比法特质法行为法结果法.排行法强迫分配法配对计分法.员工考核成绩部门整体业绩极好好正常需改进差极好8%6%5%2%1%好20%17%15%12%10%及格和需改进71%75%75%78%79%差1%2%5%8%10%在进步不适用.能有效区分员工的绩效；防止了仁慈倾向、趋中倾向和趋严倾向；在考核结果用于“用人问题方面，如调整工资，职位提升等尤其有价值；便于设计和运用

3、；与企业战略无关联；有一定客观性，所以其效度和信度遭到影响；缺乏针对性地反响，以指点员工获得所期望的绩效；.个人特质法考核维度分数优异优秀好需改进差知识54321沟通54321判断力54321管理能力54321质量表现54321团队54321人际关系54321主动性54321创造性54321解决问题54321.员工非常自动，主管从不用督促；该员工虽然不是天才，但他比我所见过的很多人都要聪明；该员工很容易与他人发生冲突；虽然该员工有一定的自动性，但有时也需求主管督促；该员工智商普通，有时比他人了解事物才干慢，有时需求破费较长时间学习新事物；该员工人缘很好，虽有不赞同见，但依然相处良好；该员工需求

4、等待指示，方才有所行动；该员工非常聪明，学习才干极强；该员工与大多数人相处很好，极少与他人冲突，即使发生也是小问题；.便于设计，适用范围广泛，即各种岗位、战略、和企业；假设个人特质与所从事的岗位有直接关联，那么考评的信度和效度都会有提高与公司战略的关联很少；不同的评价者对规范的了解极有能够不同；.重要事件法行为定位尺度法行为察看尺度法组织行为调整法测评中心. 多数情况下迟到，对工具不进展检查、维护，任务时不佩带必要的工具2 上班迟到，对工具不进展检查、维护，任务是工具不完备3 穿戴不很整齐，工具未带全7 总是早上班，预备好一切工具，穿戴齐整，了解上一班任务情况，并做必要笔记；6 总是早上班，预

5、备好一切工具，穿戴齐整，了解上一班任务情况5 早上班，预备好一切工具，穿戴齐整；4 准时上班，预备好一切工具，穿戴齐整；.抑制对变革的抵触1、为下属详细阐明变革的详细情况 从不 1 2 3 4 5 不断2、为下属解释变革的必要性 从不 1 2 3 4 5 不断3、与下属讨论变革对他的影响 总分： 从不 1 2 3 4 5 不断4、倾听下属的顾虑 从不 1 2 3 4 5 不断5、寻求下属的支持，使变革落实到位 从不 1 2 3 4 5 不断6、假设必要，确定跟进会议的时间以回应下属对变革的顾虑 从不 1 2 3 4 5 不断610 1115 1620 2125 26-30.目的管理遭到欢迎绩效

6、管理链培训及开展方案绩效考核目的的设定战略、职责、目的的结合.目的管理的步骤最高的整体目的与达成目的根本方针的彻底化部门经理进展上级的目的及方针的传达员工个人设定目的设定目的时要思索到各方面的配合，特别是有关联者之间的配合上级对目的的核对及决议达成者本人的自我统御成果的评价.目的管理要留意的问题目的整体化：长、短期目的结合点，要思索到整个组织各个团队成员应做些什么；往往是有关销售额、利润、产品与市场方面的财务数据；由前线部门再到后线职能部门：后线部门的目的设定本来就是在协助前线部门达成其目的，使其获得最大效果，这也是后线部门存在的价值；纵、横关联：目的由上级先指示，接到指示的下属再根据此制定本

7、人的目的，纵的体系因此得以贯彻，但是也要思索到横的关联；上级主管对下级的任务目的有最终决策劝；.目的管理中要留意的问题过程管理与目的达成的关系：重在对过程的管理，让结果水到渠成；公司有坚决的决心投资员工的培训及开展：经过为员工提供外训，提高其知识和技艺，以协助、鼓励他达成目的，为其个人的开展和企业未来的需求做好预备；目的管理要求一切的经理人员留意平常对员工进展耐心、细致的任务指点，协助他处理详细任务问题，平常多关注员工的进度和表现；鼓励员工尝试处理新任务问题，积累任务阅历，勇于创新；.鼓励的定义鼓励是主管人员经过做一些其属下所希望做的事来满足其愿望或动力从而引导其下属人员按被要求的方法和目的去

8、行动；鼓励是指引导员工在任务中的努力程度、努力方向和努力的继续性的驱动要素；.Hierarchy of needs theory by abraham maslowSelf-actualizationSelf-esteemSocial needsSafety needsPhysiological needs自我实现尊重的需求社交需求平安需求 生理需求.鼓励的方法物质要素金钱及与金钱相关的方法精神要素参与、QWL、任务丰富化、认可双要素的一致性自我鼓励.保健要素工资奖金明确的岗位职责任务条件与上司的关系公司的规章制度鼓励要素福利任务内容丰富化职业开展一定的任务挑战上级的关怀、指点任务成就感不称心

9、称心.ERG theory by clayton alderfer 存在需求E：对生理和物质的需求；关系需求R：对令人称心的人际关系的需求生长需求G：对继续的个人的生长和开展的需求；.Acquired needs theory by david mcclelladnHUMAN NEEDS对胜利的需求：比他人做事或处理任务问题时更好，效率更高，能完成复杂而艰巨的任务；对归属的需求：与他人建立并维持良好的 人际关系；对权益的需求：希望控制他人，影响他人的行为，或为他人担任；需求是随着时间和人们的生活阅历所获得的，换言之，需求是可以学来的、引导的和培育的；.人类 需求需求的分类和组合需求的多样性/短

10、期性/复杂性需求-要求-满足的延续过程.Equity theory by stacy adamsEquity comparison 平等性的对比个人奖励个人奉献对他人的奖励他人的奉献.确保平等应采取的步骤要认识到平等的对比是不可防止的；进展员工奖励时要预见能够的负面不平等；进展员工奖励时要明确通报考核的结果；让员工了解奖励的缘由；就对比点进展必要的沟通；.负面不平等能够导致的后果任务付出的变化任务结果的变化内心的疏远变化对比点对可比性的歪曲试图影响他人的任务付出和 结果.Expectancy theory by victor vroomM=E*I*V鼓励=期望值X必要的支持X能够性.员工付出努

11、力任务绩效与任务相关的产品期望值：选择有能力的员工，提供必要的支持和培训，设定明确目的；工具：明确由绩效带来的奖励，而且确实视绩效给予相应的奖励媒介：甑别个人需求，并视需求给予相应的奖励以达成以实现.任务满足感的组成部分任务满足感与缺勤和员工流失；任务满足感与员工绩效；满足感导致绩效；绩效导致满足感；奖励导致满足感和绩效；.员工鼓励任务满足感员工绩效个人动因任务努力组织支持外在奖励公平对比内在奖励.鼓励与员工高效鼓励多是来自于员工的内心，外在的作用只是对原有上进心的击活，同时指明努力的方向；.具有鼓励效果的任务会议一切人在同一时间听到同样的内容，防止信息反复时能够的错误传播；大家有时机廓清；信

12、息发布者有时机察看听者的反映，以了解大家的兴趣和了解的程度；更重要的是互动保证了沟通的有效性；.具有鼓励效果的任务会议会前的自我预备会议地点的预备使到会人员事先有所预备确定会议日程让会议变成双向沟通的渠道寻求共识：每个人都以为会议的决议是可以接受的，而且会关注他的详细落实；.具有鼓励效果的任务会议根本原那么：大家是平等的坚持灵敏性通报会议记录采取跟进措施.当任务本身就是鼓励的时候员工热爱本人的任务他们看到了任务的价值他们根据本人的主张和所敬仰之人的建议很好地完成任务REWARD：满足感/satisfaction成就感/a sense of accomplishment.奖励预期的绩效EFFEC

13、TIVE REWARD IS：)与特定的绩效关联时效性/TIMELY经常性/FREQUENT.任务辅导与员工鼓励IT IS THEIR WORK 为他们完成，那么任务变成了他的。协助他们本人处理问题，任务依然是他们的，除此之外，他们还在正确地、恰当地完成义务的同时一，获得了骄傲感、满足感和长久的鼓励.任务辅导与员工鼓励IT IS THE WORKER ，NOT THE WORK。作为指点者，他最重要的产品不是任务义务，而是他的员工的生长。As a leader,your most inportang product is not the work.it is the growth of the

14、 worker.任务辅导与员工鼓励他比奖励本身更重要You are more important than rewards.他的指点、影响和鼓励他人的才干源于他协助员工更好地完成任务，这比金钱、表情和其他任何奖励都重要。More than money or praise or any other reward you can give ,your ability to lead and influence the motivation of others comes fron your ability to help them do their work better.任务辅助与员工鼓励私下批

15、判，公开表扬Criticize privately, praise publicly.任务辅导与员工鼓励奖励协作而不是内部争斗Reward cooperation rather then competition .纠正错误而不挫伤鼓励Fundanmental truths about human nature :他的员工是努力把任务做好的；自他所得，还于他身；他是他们效仿的对象；.纠正错误而不挫伤鼓励提供协助，而不是批判A helper ,not a critid不要试图让员工因失误而付出代价不要迫使他们说“负疚不要树立“反面典型.纠正错误而不挫伤鼓励1、假设员工没有认识到问题，通知他，并给予

16、正确方向以支持其改善；2、最先通知他本人，然后其他人；3、私下告之他本人；4、对事不对人；员工失误时请照此办理Some ways to help employees when they make mistakees5、首先倾听他的申诉；6、采取正面的基调；7、坦率；8、从共同的目的出发；9、切忌与他人对比；10、表扬正确的行为；.纠正错误而不挫伤鼓励优秀的指点者协助本人的下属在过往的阅历中汲取教训、积累阅历；A good supervisor fights for ,not with ,his or her coworkers and helps them continuously learn from their erperience to get better by chambers .不要单纯培训他的员工Do not just train the w