第七章领导1ppt课件

1、第四篇 指点.第七章 指点 作为一个指点者，而非管理者。我们寻觅的是指点者他可以激发活力、调动心情和有效控制，而不是令人沮丧、让人颓废和硬性控制。 -杰克韦尔奇.指点的内涵指点行为实际指点特质实际指点权变实际主 要 内 容.第一节 指点概述.指挥、引导和影响被指点者实现某种特定目的而努力的各种活动过程。三层含义：指点必需有指点者和被指点者；指点者拥有影响被指点者的才干或力量；指点的目的是经过被指点者到达组织的目的。一、指点的内涵一定义.一样点：行为方式：都是一种在组织内部经过影响他人的协调活动，实现组织目的的过程权益构成：都与组织层级的岗位设置有关二指点与管理.管理是建立在合法的职务权益基础上

2、对下属行为进展指挥的过程指点那么更多的是经过其个人的魅力与专长来影响跟随者的行为下属必需服从命令对下属施加影响管理者 指点者二指点与管理.指点者和管理者关注点的差别： 领导者 管理者剖析执行开发维护价值观、期望和鼓舞控制和结果长期视角短期视角询问“做什么”和“为什么做”询问“怎么做”和“何时做”挑战现状接受现状做正确的事正确地做事二指点与管理.指挥的作用协调的作用鼓励的作用二、指点的作用.职位权益：建立在管理者对他人的影响根底上个人权益：建立在人们对管理者的认知上法定性权益奖赏性权益惩罚性权益感召性权益专长性权益三、指点的权益.第二节 指点实际指点特质实际指点风格实际指点行为实际指点权变实际.

3、一、指点特质实际传统特质实际现代特质实际指点者的特质是由遗传要素决议的指点者的质量和特性是在实际中构成的，可经过教育训练培育指点特质实际着重于研讨指点者的个人特性对指点有效性的影响.特质实际中研讨最多的特质个性：能量、对压力的耐受力、自信、情感成熟性、人格健全动机：社会化的权益取向、剧烈的成就需求、对附属的需求弱才干：人际技艺、认知技艺、技术技艺、劝说技艺 .区分指点者与非指点者的六项特质进取心：指点者表现出高努力程度，拥有较高的成就盼望指点愿望：指点者有剧烈的愿望去影响和指点他人，表现为乐于承当责任老实与耿直：指点者经过真诚无欺与言行高度一致与下属建立互置信任的关系.区分指点者与非指点者的六

4、项特质自信：指点者必需表现出高度的自信，有效地影响下属智慧：指点者需求具备足够的智慧来搜集、整理和解释大量信息；并能确立目的、处理问题和作出正确的决策任务相关知识：有效的指点者对公司、行业和技术事项又有较高的知识程度，知识广博有助于做出富有远见的决策。.特质实际的缺陷特质的数量没有尽头特质量表检验得分的效度有效指点行为方式很大程度上取决于情境.二、指点风格实际勒温指点风格是指点者在特质、技巧和行为上的结合。20世纪30年代，美国心思学家和行为学家库尔特勒温、诺那德利比特、诺尔福怀特等共同研讨，确定三种根本的指点风格：独裁型民主型放任型.指点风格实际独裁型民主型放任型 独断专行，指点者亲身设计和

5、安排，行政命令、纪律约束、霎时和惩罚，坚持心思间隔，无交流指点者鼓励和协助下属决策, 下属任务自在、较多的选择和灵敏性，以非正式的权益和权威使人服从， 指点者积极参与团体活动任务事先无布置，事后无检查,权益定位于每一成员，无规章制度.指点行为实际着重研讨和分析指点者在任务过程中的行为表现对下属行为和绩效的影响，以确定最正确指点行为。密西根大学的研讨俄亥俄州立大学的研讨管理方格论三、指点行为实际.1、密西根大学的研讨雷西斯李克特的研讨 始于1947年研讨目的：实现预期绩效和称心程度的根本原理，有效的指点方式类型。两种指点方式：消费导向型员工导向型.研讨结论两种风格都导致消费的改善。然而一段时间后

6、，以任务为中心的风格制造的压力遭到缺勤、离任、埋怨以及态度差等方式的抵抗。员工导向的指点者与高的群体消费率和高称心度正相关；消费导向的指点者与低的群体消费率和低称心度正相关1、密西根大学的研讨.经过开发指点者行为描画问卷，搜集了大量下属对指点行为的描画，并归纳为构造维度和关怀维度。构造维度：为到达组织目的，指点者界定和构建本人的下属的角色的倾向程度。关怀维度：指点者信任和尊重下属的观念程度。 2、俄亥俄州立大学的研讨 . 2、俄亥俄州立大学的研讨 .美国得克萨斯州立大学的教授罗伯特布莱克与珍妮默顿开展了管理风格“二维观在关怀人和关怀消费的根底上，于1964年提出了管理方格论.管理方格论概括了俄

7、亥俄州立大学“关怀和“构造的二维度以及密西根大学的员工导向和任务导向的二维度。3、管理方格论布莱克 R. R. Blake和莫顿 J. S. Mouton.3、管理方格论布莱克 R. R. Blake和莫顿 J. S. Mouton五种典型的指点方式：贫乏型1.1式乡村俱乐部型1.9式中庸之道型5.5式义务型9.1式团队型9.9式.高关心人低关怀消费高1.9贫乏式管理1.19.1义务式管理中间式管理5.5团队式管理9.9管理方格图俱乐部式管理普通观念：9.99.15.51.91.1.管理方格论并未对如何培育管理者提供答案，只是为指点风格的概念提供了框架，并且也没有本质性的证据支持在一切情形下，

8、9.9型风格都是最有效的。3、管理方格论布莱克 R. R. Blake和莫顿 J. S. Mouton.三、指点权变实际指点是在一定环境条件下经过与被指点者的交叉作用去实现某一特定目的的一种动态过程。指点有效性= f指点者，被指点者，环境菲德勒权变模型赫塞布兰查德情景实际途径目的实际.1、菲德勒权变模型有效的指点取决于三种关键要素：指点者风格指点者的情境控制指点者风格和情境控制的交互作用职位权益义务构造指点者成员关系.指点风格与LPC量表为测试指点风格开发了“最难共事者量表 least preferred coworker,LPC要求指点者想象一个最难共事的人，并用LPC量表来描画其印象LPC

9、得分高称为关系导向型，LPC得分低称为义务导向型1、菲德勒权变模型.指点的情景控制取决于三种要素：指点者-成员关系 即指点者对下属的信任、依赖和尊重程度。义务构造 即分配给下属任务的明确程度或规范化程度。职位权益 即指点者所处职位具有的权益大小。1、菲德勒权变模型.菲德勒权变模型.菲德勒权变模型的结论指点方式与指点情景的结合 关系导向型指点者在中等有利的指点情景里最有效，而义务导向型指点者在非常有利或非常不利的指点情景中是最有效的。.菲德勒权变模型的实践运用提高指点有效性的途径：交换指点者以顺应情境改动情境以顺应指点者.案例 王伟是一位关系型指点者，受雇于一家小型建筑公司。他所处的指点情景非常

10、不利，曾一度难以指点手下的建筑工人。下属不置信王伟的才干不良的指点成员关系，监管的任务比较复杂低义务构造，他也没有对员工进展奖励和惩罚的权益职位权益小。 后来主管授予他在适宜的情况下有权对下属发放奖金并决议加班，有权惩罚任务质量差和任务行为不平安的下属。当他的指点情景改善至中等有利时，王伟及其下属的任务绩效都得到了提高。.三赫塞布兰查德的情境实际是一种注重下属的权变实际。以为适当的指点风格或行为应根据的下属的“成熟度随着职工由不成熟到成熟，指点行为推移顺序是：高任务与低关系高任务与高关系低任务与高关系 低任务与低关系指点方式的变化是： 命令型 压服型参与型授权型.胜利的指点者要根据下属的成熟程度选择适宜的指点方式任务成熟度心思成熟度成熟度是人们对本人的行为承当责任的才干和愿望的大小低任务 + 低心思 M1高任务+ 高心思 M4高任务+ 低心思 M3低任务+ 高心思 M2领导情境模型.三赫塞布兰查德的情境实际.四途径目的实际豪斯 途径目的实际是一个更为全面的指点权变实际。以为指点者的任务是协助下属到达他们的目的，并提供必要的指点和支持以确保个体目的与群体或组织的总目的一致。“途径-目的的概念正来自于这一思想。.四途径目的实际豪斯有效指点者鼓励下属实现目的，可经过：明