第五讲运用业务层战略创建竞争优势

1、第五(d w)讲运用业务层战略(zhnl)创建竞争优势共三十九页本讲框架(kun ji)3. 竞争定位和业务层战略4. 竞争定位：基本的业务层战略5. 竞争定位的动态性6. 本章小结及问题讨论1. 概论2. 竞争定位和商业模式共三十九页5.1 概论(giln)导引案例：三星电子 三星是目前世界上消费类电器公司中最赚钱 的企业，2001年创造了120亿美元的利润。成为盈利仅次于微软的全球第二大技术型企业。三星的竞争力，与其有效的商业模式有极大的关系。2010年第一季度净利润39.5亿美元。 20世纪80年代，三星还只能以旁观者的身份看日本的松下、索尼赚钱，当时的战略是“观察和模仿”，像50年代日

2、本公司模仿美国公司一样。 接下来，三星推出低成本的模仿复制品。尽管能偶赚一些钱，但与日本公司高价高利高开发投入的领先模式不能相比。这个低成本的模仿战略持续到90年代中期。 接下来，董事长李建熙做出重大(zhngd)决策：低成本模仿型战略会被中国等国家模仿并超越，因为中国劳工成本更加低廉。因此必须想办法超越低成本模仿模式。共三十九页 李建熙关闭32家不赚钱的产品部门，40%员工 被迫下岗。由此腾出的资金投入研发，集中精力开发微处理器、LCD液晶屏等他认为在未来数字革命中会大受欢迎的产品。今天它是这些前卫产品的领导者，价格比对手低很多，因为它已经在经验曲线下领先下行了很远。 公司的战略要害是将日本

3、、欧洲的核心技术快速改进并转化为产品。三星的快速反应模式和多品种生产，快速上市，让对手反应不及。譬如，诺基亚仍然宣称(xunchng)是世界上技术最先进的手机生产商，但三星彩屏游戏、内设相机的功能使得三星手机大放异彩。2004年，诺基亚只推出了十几款手机，三星推出了90多款。于是前者宣称(xunchng)次年推出50款手机迎接三星的挑战。 以新产品开发速度为核心的商业模式，帮助三星领先于日系家电对手如索尼（开发领先，市场化缓慢）等。导引(do yn)案例：三星电子共三十九页5.2 竞争(jngzhng)定位和商业模式 （1）分析顾客需求(xqi)，确立产品差异。 顾客的需求是不同的。以白酒为例

4、，有的人喜欢高度酒，有的人喜欢低度酒；有的人喜欢酱香型酒，有的人喜欢浓香型白酒；高中低档适应于不同收入和消费水平的人群，因此必须进行市场细分，确立产品差异。如何构建商业模式？共三十九页 以汽车为例，不同(b tn)的消费者有不同(b tn)的需求属性，有的只能够买经济型轿车，有的要买豪华轿车；如果汽车厂生产经济型轿车，就必须实施低成本战略；如果生产高档豪华轿车，则要采用差异化战略，将自己的产品定位与不同(b tn)属性的炫耀性消费顾客。共三十九页运动鞋运动跑步有氧运动休闲舒适快走网球市场市场细分市场细分（2）确立顾客群体，进行(jnxng)市场细分共三十九页EAFBCDAD无细分，无差异化低客

5、户(k h)响应细分，差异化高顾客(gk)响应有细分，选择细分市场，高客户响应企业进行市场细分后的市场选择有三种共三十九页选定及构建(u jin)成功商业模式 如何实施选定的商业模式：建立独特竞争力。 为了构建(u jin)成功的商业模式，必须设计一系列的战略： （1）如何确定差异化的产品； （2）如何为差异化产品定价； （3）市场细分的程度如何把握； （4）如何确定产品线的广度？共三十九页射频库存跟踪标签精密的物流系统天天平价和降价面向大众市场地区性配送中心管理费用最小化销售费用最小化服务于更多的细分市场，充分利用库存物流系统山姆会员店有效的店面管理退货政策全国卫星数据传输系统通道狭窄顾客服

6、务最低化高水平的员工生产力利润分享员工持股管理费用最小化社区店购物广场沃尔玛公司(n s)的商业模式共三十九页5.3 商业定位和业务(yw)战略产品 产品差异化的市场定位，会增加顾客对商品的感受价值，但同时也会由于提高产品品质而在设计、制造、销售(xioshu)等环节增加投入，提高单位成本。但是，由于顾客对商品感受价值的增加，也会增加顾客购买，在一定程度上提高规模经济效益，因此增加的成本会被抵消一部分。共三十九页定价(dng ji)选择追求低成本的职能(zhnng)层战略低成本差异化市场需求产业竞争结构（5力模型）业务层战略的动态性共三十九页5.4 竞争(jngzhng)定位：基本的业务层战略

7、 成功的商业模式取决于企业如何制定和实施 一系列业务层战略(zhnl)以实现差异化、成本和定价之间的匹配。差异化：高价高成本成本领先：低价低成本创新卓越品质客户响应品质可靠性效率价值创造边界共三十九页 就是寻求企业的总成本低于竞争对手的成本的竞争战略。 实施条件： 产品和市场的同质性较强； 企业有强大的生产能力； 企业有以成本控制(kngzh)为中心的内部运作管理系统； 企业有丰富的生产资源保障，有能力进行大规模的现代化高效率设备投资。成本(chngbn)领先战略共三十九页 （1）实施低成本下的适度差异化 （较低的差异化）； （2）不过分关注细分市场，只满足普通的或大众化的顾客； （3）千方百

8、计提高效率，降低物料成本，减少资金占用，加速资金周转； （4）如果要实施成本领先战略又要兼顾客户的特殊需求，就必须实施柔性生产； （5）对于类似于沃尔玛的流通企业，实施低成本战略的关键是降低商品的采购成本，提高(t go)物流系统的效率。成本(chngbn)领先战略实施成本领先战略企业的战略选择共三十九页 当相关技术领域发生革命时，企业 大规模的有形资产投资就会归于沉没； 当竞争者购买更高效率的设备(shbi)以更低的成本生产时，企业的优势就会丧失； 当企业过分专注于降低成本时，可能会丧失对技术和市场变化的敏感性，使企业响应市场需求变化的能力降低； 当市场发生革命性变化时企业现有生产和管理系统

9、就会受到毁灭性打击。成本领先战略(zhnl)的风险共三十九页成本领先战略(zhnl)的优势与缺陷优势结合钻石模型分析（1）技术进步使经验曲线失效，然后竞争者以更快的速度和更低的成本进入；（2）竞争对手对低成本方式的模仿；（3）过分专注于降低成本而忽视了技术的变革和市场需求的变化。 缺陷共三十九页集中型低成本战略(zhnl)差异化：高价高成本成本领先：低价低成本差异化企业集中差异化集中差异化低成本企业集中战略集中战略共三十九页向一个顾客群提供产品向多个顾客群提供产品集中型成本领先战略低成本战略集中差异化战略差异化战略向顾客提供差异化产品向顾客提供低价产品不同战略(zhnl)比较共三十九页差异化

10、差异化战略的目标是通过创造一组顾客 认为重要的有差别的或独特的产品或服务来获得竞争优势。 差异化战略的实施所以能够成功，在于顾客得到了 从其他企业得不到的东西，譬如，独特的品质、炫耀价值、身份表征等，因此愿意付出高价。 一辆宝马和一辆本田的制造成本差距并不是很大，但宝马车的气质和内在品质、给人的身份、地位体验是其他车所不能拥有(yngyu)的。 一瓶谦泰吉的制造成本可能并不比一瓶枝江五星的成本高太多，但它的差异化品质支持它卖更高的价格。共三十九页产品(chnpn)差异化战略的指导思想 在价值链的某些环节上，企业提供的产品和服务在产业中具有独特性，包括产品设计、技术特性、产品牌号、产品形象、服务

11、方式、销售方式、促销手段等方面(fngmin)的独特性。其目的在于减少其他企业的产品和服务对于本企业产品或服务的替代性。 差异化战略适应了当今社会人们消费需求个性化的时尚和潮流。共三十九页差异化竞争战略的实施(shsh)条件1.企业有很强的研究与开发能力，研究人员有敏锐的市场眼光。和技术领先的社会声望。2.企业有很强的新产品推广能力。3.企业具有以其质量品市场推广能力。4.企业内部各个部门有很好的协调性。5.企业有吸引高素质人才的科学研究条件和物质生活条件。共三十九页 有利于建立起客户对产品和企业的认知和信赖，培养顾客忠诚，提高顾客的转换成本； 有利于形成对竞争者、新加入者而言的进入壁垒； 差

12、异化战略生产的产品的高边际收益增强了企业与供应商和客户讨价还价的能力和余地； 降低顾客对价格(jig)在比较基础上的敏感性。差异化战略(zhnl)的优点共三十九页1.差异化战略的研究与开发及市场推广成本 通常较高，不利于抵挡竞争者的价格竞争攻势；2.消费者变得更加精明，理性思维会使人们降低对差异化的需求；3.当竞争者采取更加差异化的竞争手段时，企业就会陷入被动境地；4.差异化战略不利于节约社会成本，面临可持续发展所要求的节约资源和成本的约束；5.技术信息的高度分享(fn xin)和广泛传播使差异化的优势难以长期维持。差异化战略(zhnl)的缺点共三十九页实施(shsh)差异化战略的途径通过性能

13、、设计、质量(zhling)、附加功能为顾客创造价值。产品内在因素差异化产品外在因素差异化通过定价、包装、宣传、服务、渠道因素实现差异化（美国泰麦克斯手表的销售方式别具匠心；20世纪初茅台酒在巴拿马博览会上的“表演”也是一个例子）。共三十九页5.5 竞争(jngzhng)定位的动态性 为什么一些(yxi)企业比另外一些(yxi)企业绩效好？为什么企业的绩效会时好时坏？这与商业模式定位的动态性有关。企业的成功取决于这种动态性。共三十九页差异化：高价高成本成本领先：低价低成本创新卓越品质客户响应品质可靠性效率千村百货凯马特沃尔玛麦德龙竞争(jngzhng)定位的动态性共三十九页差异化：高价高成本成

14、本(chngbn)领先：低价低成本(chngbn)创新卓越品质客户响应品质可靠性效率红星(hngxng)二锅头茅台竞争定位的动态性五粮液洋河大曲五粮液子品牌共三十九页竞争定位与卓越(zhuyu)绩效 一些企业应用低成本获得了竞争优势，另外一些企业利用差异化获得了竞争优势，这是两种基本的竞争定位； 还有一种情形：广度(gungd)差异化竞争定位。这种企业的竞争定位，在成本上比成本领导企业高一些，但差异化程度比成本领导企业高一点；在差异化上比差异化企业逊色一点，但成本比之低一点。这也让它获得了有效率的有竞争力的定位。共三十九页差异化：高价高成本成本领先：低价低成本差异化企业低成本企业广度差异化成功

15、的广度差异化推移企业价值边界广度(gungd)差异化商业模式五粮液美的电器(dinq)共三十九页 实施广度差异化的企业，可以同时对成本领导企业和差异化企业构成严重威胁。他们可以利用自己的广度差异化对低成本企业的“无差异化”构成冲击，也可以利用自己的“次低成本”对差异化企业的高成本构成威胁；如果这种模式做得成功，就会将公司的价值(jizh)边界向外推移。广度(gungd)差异化商业模式共三十九页中庸(zhngyng)战略 广度差异化战略是一种在成本上与完全差异化战略有比较优势，在产品特色上与低成本战略相比有比较优势的情景。但还有另外一种情况：产品特色不足（差异化不足）但成本还不低，这就出现了“中

16、庸(zhngyng)战略”的状态。共三十九页中庸战略(zhnl)的陷阱成本领先：低价低成本差异化：高价高成本春兰格力海尔共三十九页本章(bn zhn)小结 1、创建成功的商业模式，必须实现竞争定位的最优化。2、顾客的产品选择取决于：（1）产品与同类品的差异；（2）价格。这是成本领先战略和差异化战略的基础。3、两种基本的竞争战略是成本领先战略和差异化战略。4、构建成功的商业模式需要进行成功的市场细分。在此基础上，采取无差别的策略（成本领先）和差别化策略。在差别化策略中，企业只能估计少数顾客群的需求甚至(shnzh)单一顾客群的需求。5、为了实现成功的商业模式，企业必须解决如何是产品差异化的问题和

17、如何定价的问题。共三十九页6、理解价值创造边界的概念。等价值边界线 上的企业都是同等水准的企业。7、企业可以利用基本的竞争战略达到价值创造边界：成本领导、集中成本领导、差异化和集中差异化。8、成本领导企业通常(tngchng)是大型的面向广大市场的企业，集中成本领导是事实只服务于一个或几个细分市场的正确战略。9、差异化的基础是特定顾客需求的特殊性。10、广度差异化做得好，可以对成本领导企业和差异化企业构成威胁；做得不好就会陷入中庸战略的陷阱。11、理解战略群组的概念，有利于更好地理解竞争战略的动态性。本章(bn zhn)小结 共三十九页案例(n l)：格兰仕奇迹 1978年，顺德县桂州镇工业办

18、的副主任 梁庆德带着十几个热血青年7个月内创办了一个羽绒厂，主要是洗涤鹅鸭绒羽毛(ymo)出口，很快发展到100多人，年产值46.81万元。1991年，这个企业已经是一个综合性的羽绒、服装生产出口企业，1992年产值达到1.8亿元。 1992年，顺德建成了当时中国最大的冰箱厂（容声）、空调厂（华宝）、电风扇厂（美的）、电饭锅厂（爱德）、燃气热水器厂（神州、万家乐）。梁庆德1992年3月决定办微波炉，6月更名为广东格兰仕企业集团公司。9月，从日本东芝引进的生产线安装完毕正式投产。共三十九页 1993年试产，产1万台； 1994年，10万台； 1995年，22万台； 1996年，65万台； 1997年，198万台； 1998年以后(yhu)成为全球最大的微波炉制造商； 2003年，1600万台，全球市场占有率44.4%，其中欧洲市场50%，南美、非洲市场占70% 目前销售200个国家和地区。案例(n l)：格兰仕奇迹共三十九页 公司实施成本领导战略。在市场竞争中所向披靡，击败了全球的竞争对手。 2000年，公司进入空调行业。2004年，规模已经达到260万台。目前仍然(rngrn)在空调的第三军团。它的空调会复制微波炉的奇迹吗？案例(n l)：格兰仕奇迹共三十九页内容摘要第五讲。5.1 概论导引案例：三星