第5章入职引导与培训开发ppt课件

1、 Human Resource Management入职引导和培训开发第五章.1、了解入职引导的概念； 2、了解入职引导的内容；3、了解培训开发的概念；4、了解培训开发的作用；5、了解培训开发的原那么；6、描画培训开发的分类；7、描画培训的系统运转过程；8、解释如何进展培训效果评价；9、描画不同的培训方式方法学习目的. 关键词入职引导Entry guide 培训(training)开发developing 培训评价(training evaluation)培训需求training need 培训目的training objective在职培训on-the-job training，ONJT 脱

2、产培训off-the-job training，OFFJT效果评价effect appraisal 案例分析法case analyzing method角色扮演(role playing).5.1新员工入职引导培训定义 新员工入职培训(Orientation，也称职前教育、导向培训等)，是向新员工引见企业根本情况、岗位职责、部门人员等的一种培训方法。 .5.1.1 新员工入职引导的必要性入职引导是新员工在组织中开展本人职业生涯的起点。入职引导的目的是消除新员工新进公司产生的焦虑。.5.1.2入职引导培训的内容1.新员工所需求的信息公司的规范、行为规范、期望、传统与政策，包括领薪的手续、证件的获

3、得方法和任务时数等等。新员工需求被社会化，即需求学习整个公司和管理当局所期望的态度、价值观和行为规范。任务中技术方面的问题。. 2.入职培训的内容 1普通性培训企业概略包括：公司的历史、背景、运营理念、愿景、使命、价值观；本行业的概略，公司的行业位置、市场表现、开展前景； 根本的产品/效力知识、制造与销售情况； 企业的规章制度与组织构造； 公务礼仪、行为规范、商业、职业操守； 薪酬和提升制度； 劳动合同，福利与社会保险等； 平安、卫生； . 2专业性培训任务场所、办公设备设备的熟习； 内部人员的熟习包括：本部门上级、下属、同事；其他部门的担任人、主要协作的同事；了解业务、流程、职责、权限，包括

4、客户、产品、市场、行业、对外联络方；有时需实地进展，如观赏消费、仓库、研发实验室等； 专业性的技术、业务、财务等管理方法训练；.5.1.2 入职引导培训的方式 实地培训同伴制第三方的培训 .5.1.3入职引导培训的控制与评价有效的入职引导:事先制定完好的方案在入职引导方案阶段，人力资源部门需求明确的关键问题包括入职引导活动的目的、需求思索的问题及其范围和开展入职引导的时间等细节问题。系统的入职引导跟踪在入职引导过程中，正式的和系统的入职引导跟踪很有必要。跟踪内容是对每一个新员工进展全面的复查，以了解入职引导的内容能否曾经被真正领会和掌握，必要时应该简单反复一遍。普通的调查方法是由新员工代表和主

5、管人员进展座谈，或者以问卷的方式普查一切新员工。.5.1.3入职引导培训的控制与评价调查的内容可以包括以下的内容：第一、入职引导活动能否适当，教育场所、文件资料和表达方式等能否使新员工得到了关于公司的正确印象。第二、教育内容能否容易了解。如各种职业和各种背景的新员工在一同接受入职引导，那么就需求了解入职引导活动的内容和风格能否普遍适用，能否容易了解和接受。 第三、教育活动能否有趣，教育活动的灵敏性如何，入职引导的内容能否有助十员上与他人的沟通，教育的内容能否可以顺应公司运营规模的变动。第四、入职引导能否有鼓励效果，教育活动能否强调了员工对于公司的重要性，接受入职引导后员工能否可以感到公司关怀他

6、们的事业和他们的家庭。第五、入职引导活动的本钱大小。 .5.1.3入职引导培训的控制与评价在入职引导中容易出现的问题：第一，入职引导仅仅限于为新员工填表造册，让新员工在人力资源部门填写大量表格后，参与一个简单的欢迎会后就上岗任务。第二，浮光掠影式的入职引导，时间很短，没有方法给新员工留下深化的印象。第三，填鸭式的入职引导给新员工的信息太多太快，使新员工产生负担感，同样也无法到达入职引导的目的。. 5.2 培训开发概述5.2.1培训开发的概念培训培训就是向新员工或现有员工教授其完本钱职任务所必需的相关知识、技艺、价值观念、行为规范的过程。开发开发那么是添加和提高员工的知识和才干，以满足企业目前和

7、未来的任务需求。培训与开发培训更多的是一种具有短期目的的行为，目的是使员工掌握目前所需求的知识和技艺；而开发那么更多的是一种具有长期目的的行为，目的是使员工掌握未来所需求的知识和技艺，以应对未来任务所提出的要求。.5.2.1培训开发的概念准确了解培训开发含义的，需求把握的要点：培训开发的主体企业。培训开发的客体企业的全体员工。培训开发的内容范围与员工的任务有关。培训开发的目的改善员工的任务业绩并提升企业的整体绩效.522 培训开发的目的培训的出发点和归宿是“企业的生存与开展，其目的详细如下：顺应企业外部环境的开展变化满足员工自我生长的需求提高绩效提高企业素质图81企业培训的三位一体.5.2.3

8、 培训开发的原那么效力企业战略和规划的原那么学以致用原那么专业知识技艺和企业文化并重原那么全员培训和重点提高结合原那么严厉考核和择优奖励原那么效益原那么。.5.2.4培训开发的分类按照培训对象的不同，可以将培训开发划分为新员工培训和在职员工培训两大类。按照培训方式的不同，可以将培训开发划分为在职培训和脱产培训两大类。按照培训性质的不同，可以将培训开发划分为教授性的培训和改动性的培训。按照培训内容的不同，可以将培训开发划分为知识性培训、技艺性培训和态度性培训三大类。.5.3员工培训的根本程序确定培训需求确立目的拟定培训方案实施培训效果评价培训成果转化.5.3.1 确定培训需求确定培训需求的程序如

9、下：确认任务行为或绩效差别的存在。任务行为或绩效差别是指实践的任务行为或绩效与企业所期望的任务行为或绩效的差别。培训需求分析 (1)组织分析 2义务分析 3个人分析 3、确认培训能否为最好的方法.确认任务行为或绩效差别的存在 资料来源包括：员工档案：培训要求；调职要求；离任理由；任务不测纪录；员工申诉纪录；绩效评价。任务描画。任务规范。任务分析报告。任务过期纪录。器材维修要求。器材损坏报告。招聘测试。消费数据。顾客赞扬。管理报告。顾问报告。.搜集上述资料可以运用以下方法：个别员工面谈。集面子谈。问卷调查。意见箱。察看。任务分析。绩效评价。测试。研讨各项书面记录。.2培训需求分析.组织层面的分析

10、 组织层面分析主要根据企业下一年的整体目的，经过对组织的目的、资源、特质、环境等要素的分析，找出组织存在的问题与问题产生的根源。相关的工具为组织自查表。.部门层面的分析 部门层面的分析主要结合部门的绩效目的、各岗位的岗位阐明书，可以由部门担任人填写培训需求表、职位培训需求表，人力资源管理人员分析部门员工的岗位阐明书，了解下一年部门的主要任务义务、每一位员工的主要任务职责。相关的工具包括部门培训需求表、职位培训需求表、岗位阐明书。.员工个人层面的分析 主要是分析员工个人如今情况与应有情况之间的差距，确定员工能否需求接受培训以及培训的内容。假设是企业实行绩效管理，可以从分析员工上一年的绩效评价结果

11、着手，分析任务目的完成不好的主要缘由，然后由员工填写培训需求检查表，针对关键岗位及专业人员可与其直属上级或员工本人进展访谈，经过访谈了解员工的个人想法。经过综合分析员工的特点，确定员工的培训需求。相关的工具包括员工培训需求检查表、培训需求访谈表。 .培训需求分析根本关注点 组织需求：战略开展e化、国际化、学习型组织、顾客为中心、企业文化 个人需求：开展与绩效差距分析、前程规划、接班人方案 问题需求：处理问题销售业绩不佳、团队士气低落、竞争压力、生长瓶颈.培训需求分析的方法战略目的文化决策者业绩问题任务中层开展困难兴趣员工需求分析 参与公司会议 与高层经理直接面谈 研讨会议纪要和通讯 问卷调查

12、小组访谈 任务跟踪 直接面谈 问卷调查 绩效考评.义务分解法错误分析法员工培训需求调查表团体座谈法任务绩效评价法培训需求分析的方法.3确认培训能否为最好的方法当任务行为或绩效差别是由于个人才干缺乏，或因员工态度信心不配合，或是由于主管不积极参与员工培训所引起，培训便能有助于消除差别。此外，也要比较培训的本钱和绩效差别所呵斥的损失，计算培训和开展能否有效益。.【实务指南】有效的通用员工培训与开发体系.5.3.2 设置培训目的设置培训目的的作用置培训目的将为培训方案提供明确的方向和依循的构架。有了目的，才干确定培训对象、内容、时间、教师、方法等详细内容，并可在培训之后，对照此目的进展效果评价。培训

13、目的主要有以下几大类：技艺培育教授知识转变态度任务表现培训应有助于实现部门或企业的绩效目的。.培 训 的 内 容任务技艺培训 现代企业培训体系中最根本的培训内容创新才干培训 现代企业培训体系中最重要的培训内容团队精神培训现代企业培训体系中新开发的培训内容时间创富与个人效率培训以改善个人行为为主要培训目的笼统与心思培训现代企业培训体系中较为热点的培训内容心思培训.5.3.3拟定培训方案和实施培训拟定培训方案拟定培训方案就是培训目的的详细化与操作化，即根据既定目的，详细确定培训工程的方式、学制、培训课程设置方案、培训课程大纲、培训资料、培训者、培训方法、考核方式、辅助培训器材与设备等。培训方案应主

14、要包括下述内容:培训时间选择培训者培训的内容和培训的对象培训的地点和设备培训的方法和费用.5.3.4培训成果转化培训成果的转化转化的气氛上级的支持同事的支持自我管理才干运用所学技艺的时机技术支持.5.3.5 效果评价 培训效果培训效果是指在培训过程中受训者所获得的知识、技艺、才干和其他特性运用于任务的程度。培训效果能够是积极的，这时任务绩效得到提高；也能够是消极的，这时任务绩效恶化；还能够是中性的，即培训对任务绩效没有产生明显的影响，这种情况下的损失是培训经费和时间的浪费。.54 培训开发的主要方式方法培训的详细方式企业培训的详细方式是多样化的，从普通意义上说，存在着两种性质不同的培训方式。一

15、是代理性培训。另一种是亲验性培训。.5.4.1 代理性培训1授课法。这是最为普遍也是最为根本的一种培训方法，就是经过培训者讲授或演讲的方式来对受训人员进展培训。2学徒培训。简单地说，这是一种“师傅带徒弟的培训方法，由阅历丰富的员工和新员工结成比较固定的“师徒关系，并由师傅对土地的任务进展指点和协助 。3辅导培训。这是受训者以一对一的方式向阅历丰富的组织成员进展学习的方法，辅导者通常是年长或有阅历的员工，可以是企业中任何职位的人。 4网络培训法。.5.4.2 亲验性培训 1、案例分析法 案例用于教学和培训时，具有三个根本特点：首先，其内容真实，不允许虚拟。为了严密，有关的人名、单位名、地名可以改

16、用假名，称为粉饰。但根本情节不得虚拟，有关数字可以乘以某粉饰系数加以放大或减少，相互间比例不能改动。其次，案例中应包含一定的管理问题，否那么便没有学习与研讨价值。最后，案例必需有明确的教学或培训目的，它的编写与运用都是为某些既定的教学或培训效力的。.案例分析法 案例的分类：描画型案例：描画处理某种管理问题的全过程，包括实践后果，不论胜利或失败。这样，留给学员的分析义务只是对案例中的做法进展“事后诸葛亮式的评价，以及提出“亡羊补牢性的建议。分析决策型那么只引见了某些待处理的问题，由学员去分析并提出对策。.案例分析法两种案例的的对比显然，后者在培育学员分析决策、处理问题才干的功能上强于前者。其实，

17、这二者并非截然分开，其间存在着一系列过渡形状。试想上述处理问题过程的七个环节，即“找问题列主次诊缘由出对策作权衡定决策付实施，一个案例可以终止于七个环节中的任一个。例如，假设写到第三个环节，即问题产生缘由已找出，留给学员去做的事便是对症下药；假设已列出问题的主次，那么缘由这一环节留待学员去做，学员的义务便加重了，案例的分析难度也相应添加；如此逐渐上溯到案例只引见了头绪纷繁的一种管理情景，那么从第一个环节，即找出此情景中终究存在哪些问题也留待学员去处理，案例难度为最大。反之，案例中七个环节均已覆盖，即引见理处理问题的全过程及其后果，学员已能对此做法作一番评价，这便是描画评价型案例了。.任务轮换这

18、种方法就是经过调发动工任务职位的方式来进展培训的方法，经过职位的变化可以丰富员工的任务阅历，扩展他们的知识和技艺，使他们了解其他职位的任务内容，从而可以胜任多方面的任务。在职轮换过程中，员工不能够深化地了解各个职位的详细任务内容，因此这种方法更运用于对通用型的管理人员进展培训，对于专家型的人员进展培训，采取这种方法的效果就不是很理想。角色扮演。这种学习方法在西方非常普及，甚至中学教育中也予运用，但在我国却是颇为陌生少见的新方式。角色扮演活动需先设置某一管理情景，指派一定角色，不存在既定详细脚本。角色扮演者在弄清所处情景及各自所演角色的特点与制约条件后，即进入角色，自发地即兴进展扮演，如交往、对话、自动采取行动或被动做出反响，合情合理地演进，直至教师导演发出中止信号时为止。扮演虽是自发的，但却是按各自对所演角色的阐明特点与条件的了解而行的，并不能完全恣意发扬。.任务模拟法：任务模拟法就是指利用受训者在任务过程中实践运用的设备或者模拟设备以及实践面临的环境来对他们进展培育的一种方法。这种方法的益处在于：由于和实践任务比较接近，因此培育效果比较好；可以对培育过程加以有效控制;可以防止在实践任务中进展培训而呵斥的损失。缺陷是：培训费用比较高；不能够做到与真实的任务完全一样，也存在培训的转化问题。