第五章项目时间管理课件

1、丁 勇合肥工业大学管理学院信息工程项目管理Information Engineering Project Management( IEPM )第五章 项目时间管理1第一章 IT 项目管理概述第二章 项目的组织和过程管理第三章 项目整合管理第四章 项目范围管理第五章 项目时间管理第六章 项目成本管理第七章 项目质量管理第八章 项目人力资源管理第九章 项目沟通管理第十章 项目风险管理第十一章 项目采购管理第十二章 IT项目管理的流程本课程主要内容25.1 项目时间管理的概述5.2 活动定义5.3 活动排序5.4 活动资源估算5.5 活动历时估算5.6 编制项目进度计划5.7 项目进度控制本章内容

2、3/90【案例5-1】纳闷的钱经理 钱经理愉快地接受了一个OA项目的经理的职位，因为他以前就做过类似的项目，项目组成员也熟悉项目所采用的技术，具有一定的开发经验。他对自己的工作非常有信心，并依据每个成员的最高生产效率和最佳开发状态编制了项目计划。但是，项目实施过程中出现了问题，特别严重的是进度难以控制，项目组提出的问题也没有得到相关人员的重视。钱经理非常纳闷，他不明白问题出在哪里。 4/90大多数项目都有一个规定的交付日期，这是因为：需求市场环境时间易于测量，缺乏弹性，利用的效率性特别重要进度、投资和质量控制的系统思考，在具体项目管理中往往得不到很好地体现。IT项目普遍具有创造性，进度难以控制

3、，是项目失败的主要原因之一。人人都是时间的消费者，但绝大多数人却是时间的浪费者。你若不能管理时间，便什么也不能管理。 彼得.德鲁克5.1.1 项目时间管理的重要性 5.1 项目时间管理的概述55.1 项目时间管理的概述5.1.2 项目时间管理的相关概念 时间是一种特殊的资源，以其单向性、不可重复性、不可替代性而有别于其他资源。项目时间管理又称为进度管理，是指为保证项目各项工作及项目总任务按时完成所需要的一系列的工作与过程。项目活动：是指为完成项目而必须进行的具体的工作 。项目活动是编制进度计划、分析进度状况和控制进度的基本工作包。 进度是指活动或工作进行的速度。进度是对执行的活动和里程碑制定的

4、工作计划日期表，是跟踪项目进展状态的依据。6Project Time Management includes the process required to accomplish timely completion of the project.项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程。 PMBOK2008如果延迟了项目结束时间，会有什么后果？如果比计划早很多结束项目，会有什么后果？5.1.2 项目时间管理的相关概念 7WBS活动定义 活动清单活动排序 活动网络图活动历时估算 活动历时估算进度计划编制 项目进度项目进度计划项目实施过程进度控制活动资源估算资源需求清单5.1.3 项目进度管理过程

5、 5.1 项目进度管理的概述85.1.1 项目时间管理的重要性 5.1.2 项目时间管理的相关概念 5.1.3 项目进度管理过程5.1 项目时间管理的概述95.1 项目时间管理的概述5.2 活动定义5.3 活动排序5.4 活动资源估算5.5 活动历时估算5.6 编制项目进度计划5.7 项目进度控制本章内容105.2 活动定义项目活动定义是为了保障项目目标实现而开展的对已确认的项目工作包的进一步分解和界定，并从中识别出为生成项目交付物所必需的各种项目活动。 主要依据：WBS、项目范围说明书、项目管理计划、组织的过程资产等。 11/90活动定义工具与技术范围定义制定项目管理计划创建WBS活动清单活

6、动属性里程碑清单成果项目管理计划项目范围说明书WBSWBS字典5.2 活动定义分解模板滚动式规划专家判断12对工作分解结构（WBS）中规定的可交付成果或半成品的产生所必须进行的具体活动进行定义，并形成文档。可交付成果活动需求分析说明书会晤用户研究现有系统明确用户需求撰写需求分析说明书需求评审5.2 活动定义活动定义过程识别处于最下层叫做工作包的可交付成果135.2 活动定义活动定义的目的确保项目团队成员能够彻底地理解他们所从事的项目范围内的工作，以便于他们制定工作进度。活动清单包括活动名称、活动编码、活动的简单描述。活动属性描述每个活动的详细项目，如：活动编码、描述、逻辑关系、提前滞后关系、资

7、源需求、约束时间、强制日期等。里程碑指那些通常没有活动历时且意义重大的事件，是一个标志。 14/90分解项目工作 应该将项目工作分解为更小、更易管理的活动或任务；这些小的活动应该是能够保障完成交付产品项目的可实施的详细任务。要将所有活动列成一个明确的活动清单，让每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。5.2 活动定义 15/90图5-2 软件项目的WBS、工作包以及活动5.2 活动定义 16/90项目活动的特征 1）对于需要执行的活动，应以动词或形容词加名词方式描述。2）如果一个资源分配给一项活动，应该由一个人管理。3）每一项活动要定义好一个开始点。4）一项活动存在一个有形的输出或完成的产品。5

8、）活动在逻辑上应与WBS元素相符。6）对于每一项活动要有充足的控制量和时间。7）开始和结束点必须充分定义，并能汇报活动的开始和完成。8）从活动或包含活动的工作包中能够计算出实际成本。9）活动反映了除细微或偶发的活动外的项目目标的重要工作。10）零持续时间活动是里程碑或事件，代表了另一项活动或 一组活动的开始或完成。5.2 活动定义 17/905.1 项目时间管理的概述5.2 活动定义5.3 活动排序5.4 活动资源估算5.5 活动历时估算5.6 编制项目进度计划5.7 项目进度控制本章内容185.3.1 活动排序概念是识别项目活动清单中各项活动的依赖关系，它的主要依据是已识别的活动清单。根据活

9、动清单和依赖关系，安排项目活动的顺序和先后关系。主要依据有：项目活动清单及相关支持信息项目范围说明书里程碑清单排序应确定的各种关系、限制和假设5.3 活动排序 19/90活动排序工具与技术PDMADM进度网络样板确定依赖关系范围定义活动定义整体变更控制批准的变更请求项目进度网络图活动清单（更新）活动属性（更新）请求的变更成果活动清单活动属性里程碑清单项目范围说明书5.3 活动排序205.3 活动排序活动间的依赖关系：强制性逻辑关系：工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，通常由技术和管理人员的交流就可完成。 科学性的体现组织关系：通常取决于项目管理人员的知识和经验

10、，组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。 艺术性的体现215.3.2 活动间的逻辑关系5.3 活动排序完成-开始（FS, Finish - Start）完成-完成（FF, Finish - Finish）开始-开始（SS, Start - Start）开始-完成 （SF, Start - Finish）提前（Lead）滞后（Lag） 225.3.2 活动间的逻辑关系任务 B任务 A在活动任务B开始前，活动任务A必须完成完成开始（FS, Finish - Start）235.3.2 活动间的逻辑关系任务A和任务B可同时开始, 但在前者 (A) 开始以前后者 (B)不能开始。任务 B开始开

11、始（SS, Start - Start）任务A24（FF, Finish - Finish）任务A和任务B可同时结束, 但在前者 (A) 完成前后者 (B)不能完成.任务B任务A结束结束5.3.2 活动间的逻辑关系25（SF, Start - Finish）在任务 B 完成以前任务 A 必须开始 (很少使用).任务B任务A结束结束5.3.2 活动间的逻辑关系265.3.2 活动间的逻辑关系任务B任务A滞后(Lag)任务 A完成后2天，任务B 才能开始2 天275.3.2 活动间的逻辑关系任务B任务A提前(Leading)在任务 A完成前2天，任务B必须开始- 2 天285.3 活动排序5.3.

12、3 网络图 项目网络图是项目活动之间的逻辑关系或排序的图形显示。网络图通常有两种表示方法 ：前导图法(PDM)，又称为单代号网络(AON)箭线图法(ADM)，又称为双代号网络(AOA)295.3.3 网络图 1230前导图法是一种用节点表示活动、箭线表示活动关系的项目网络图。在这种方法中，每项活动有惟一的活动号，每项活动都注明了预计的工期。在前导图中，箭尾节点表示的活动是箭头节点的紧前活动；箭头节点表示的活动是箭尾节点的紧后活动。 1）前导图法（PDM）5.3.3 网络图 Activity-On-NodePrecedence Diagramming Method 31/905.3.3 网络图

13、1）前导图法（PDM）单代号网络(AON)图解需求调研15需求确认21活动描述活动序号工期估计32绘制前导图时，需要遵守下列规则：前导图必须正确表达项目中活动之间的逻辑关系。在图中不能够出现循环回路。在图中不能出现双向箭头或无箭头的连线。图中不能出现无箭尾节点的箭线或无箭头节点的箭线。图中只能有一个起始节点和一个终止节点。 5.3.3 网络图 1）前导图法（PDM） 33/90123456879单代号网络图示例5.3.3 网络图 1）前导图法（PDM）342）箭线图法（ADM）ADM法与PDM法的表示方法相反，它是一种用箭线表示活动、节点表示活动排序的网络图方法。一项活动都用一根箭线和两个节点

14、来表示，每个节点有个号码，箭线的箭尾节点和箭头节点是该项活动的起点和终点。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示。5.3.3 网络图 Activity-On-ArrowArrow Diagramming Method 35/90123需求调研需求确认51活动描述工期估计事件序号i事件序号j双代号网络(AOA)图解5.3.3 网络图2）箭线图法（ADM） 365.3.3 网络图2）箭线图法（ADM） 双代号网络的绘制规则方向、时序和编号方向：由方向性，按流程顺序，从左到右时序：衔接关系、时间顺序编号：i j唯一：两节点之间只

15、能有一条箭线375.3.3 网络图2）箭线图法（ADM） 双代号网络的绘制规则 紧前工作与紧后工作2abc1234abc134ab12345cd385.3.3 网络图2）箭线图法（ADM） 双代号网络的绘制规则缺口与回路 在网络图上，除了始点和终点外，其它所有事件前后都要用箭线连接起来，不可中断，在图中不可有缺口。不能有回路。395.3.3 网络图2）箭线图法（ADM） 双代号网络的绘制规则虚工作 用来说明工作之间的逻辑关系。a、b工序平行作业完工后转入c工序a 4b 3c 51234405.3.3 网络图2）箭线图法（ADM） 双代号网络图示例415.3.1 活动排序概念5.3.2 活动间的

16、逻辑关系5.3.3 网络图5.3 活动排序425.1 项目时间管理的概述5.2 活动定义5.3 活动排序5.4 活动资源估算5.5 活动历时估算5.6 编制项目进度计划5.7 项目进度控制本章内容43活动资源估算包括决定需要什么资源和每一种资源应该需要多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。活动资源估算的方法有专家判断法、多方案分析法、自上而下的估算方法、使用估算软件等。活动资源估算过程的输出是识别和说明工作包中的每一个计划活动所需要的资源类型和数量，这些资源汇总决定了每个工作包所需要的资源。 5.4 活动资源估算种类？质量？数量? 何时？资源要满足需求并与实施进度相匹配 44/90活动资

17、源估算工具与技术卖方选择活动定义制定项目管理计划活动资源需求活动属性（更新）资源分解结构（RBS）资源日历（更新）请求的变更成果项目团队组建活动清单活动属性资源可利用情况项目管理计划专家判断多方案分析出版的估算数据项目管理软件自下而上估算5.4 活动资源估算45资源的种类劳动力（Labour）设备（Equipment）原材料（Material）其它（Other）：指不符合上述分类的资源，例如分包合同、租约等。资源分解结构是一种根据类别和类型来识别项目资源的层次结构。人力资源系统架构师、系统分析师、程序员、测试员。5.4 活动资源估算465.1 项目时间管理的概述5.2 活动定义5.3 活动排序

18、5.4 活动资源估算5.5 活动历时估算5.6 编制项目进度计划5.7 项目进度控制本章内容475.5 活动历时估算工期估算 估算完成项目每项活动所需要的时间（hour，day， week）。历时包括活动消耗的实际时间，加上间歇时间。人工量 指完成一项任务所需的工作天数（小时）重要原则 历时估算应由项目团队中，熟悉项目活动特征的人或团体进行。特别是开放类项目，如产品研发。48活动历时估算工具与技术专家判断类比估算参数估算三点估算后备分析(应急时间、时间储备)活动资源估算活动定义制定项目管理计划活动历时估算活动属性（更新）成果风险管理规划范围定义活动清单活动属性项目管理计划项目范围说明书活动资源

19、要求资源日历风险管理计划风险登记册5.5 活动历时估算495.5 活动历时估算工具和方法之一专家评估法 需要最新的知识 源于对项目的理解 考虑新的技术/方法与先前的项目类比 是其规模的150%，因此也要多花费150%的时间（less learning curve）通常花3周时间准备一个合同建设阶段大约花12个月工具和方法之二类比法505.5 活动历时估算美国海军在1958年开发了计划评审技术PERT，北极星导弹系统项目。是一种期望平均工期法。PERT方法对每个活动的工期有3种估计： 1）乐观的 2）最可能的 3）悲观的 并假设活动工期服从分布工具和方法之三计划评审法（PERT）Program

20、Evaluation And Review Technique51PERT时间分析的特点 三种时间估计值 即对活动持续时间 t 做出 to 、tm 、tp 三个估计值其理论依据是将 t 视为一个连续型的随机变量。 乐观时间（optimistic time， to） 最可能时间（most likely time，tm ） 悲观时间（pessimistic time，tp） 5.5 活动历时估算工具和方法之三计划评审法（PERT） 期望值 :方差 :525.1 项目时间管理的概述5.2 活动定义5.3 活动排序5.4 活动资源估算5.5 活动历时估算5.6 编制项目进度计划5.7 项目进度控制本章

21、内容535.6 编制项目进度计划项目进度计划表达了项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间及相互衔接关系。进度计划是进度控制和管理的依据。进度计划编制：根据时间管理前几个过程的结果所进行的分析和项目计划的编制，产生经批准的项目进度计划，以便作为项目进度管理的基线。合理安排时间，就等于节约时间。培根 54/90工具与技术活动定义活动排序项目进度表进度模型数据进度基准资源要求（更新）活动属性（更新）项目日历（更新）请求的变更项目管理计划（更新）进度管理计划（更新）成果活动资源估算风险管理规划范围定义活动历时估算制定进度表活动清单活动属性活动历时估算项目范围说明书风险登记册项目进度网络图活动资源要求

22、资源日历进度网络分析/关键路径法/关键链法/进度压缩/资源平衡/假设情景分析/利用时间提前与滞后量/进度压缩/进度计划编制工具5.6 编制项目进度计划工具与技术555.6.1 项目进度计划方法5.6 编制项目进度计划甘特图里程碑计划网络计划技术 56/905.6.1 项目进度计划方法甘特图最早由Henry ICantt于1917年提出。简单、明了、直观，易于编制，主要用于小型项目管理中进度计划的编制。甘特图不表示各项工作之间的关系，也不指出影响项目工期的关键所在，因此，不太适用于复杂的项目。57甘特图示例585.6.1 项目进度计划方法里程碑计划 里程碑计划是以项目中某些重要事件的完成或开始时

23、间作为基准所形成的计划，通常以中间产品或可实现的结果为依据。显示了项目为达到最终目标必须经过的条件或状态序列，描述了项目在每一阶段应达到的状态，而不是如何达到。里程碑计划用里程碑图或里程碑表来表示。595.6.1 项目进度计划方法网络计划技术用网络计划对任务的工作进度进行安排和控制以保证实现预定目标的科学的计划管理技术。网络计划是在网络图上加注工作的时间参数等而编制成的进度计划。因此，网络计划由两部分组成，即网络图和网络参数。60关键路线法（CPM）计划评审技术（PERT）图示评审技术（GERT）风险评审技术（VERT）网络计划技术主要有：5.6.1 项目进度计划方法61关键路线法和计划评审技

24、术是20世纪50年代后期几乎同时出现的两种计划方法。随着科学技术和生产的迅速发展，出现了许多庞大而复杂的科研和工程项目，它们工序繁多，协作面广，常常需要动用大量人力、物力和财力。因此，如何合理而有效地把它们组织起来，使之相互协调，在有限资源下，以最短的时间和最低费用，最好地完成整个项目，就成为一个突出的问题。关键路线法和计划评审技术5.6.1 项目进度计划方法62关键路线法和计划评审技术（续）1957年，美国杜邦化学公司 ，首创关键路线法（Critical path method , CPM)。应用的第一年就节约100万元，相当于该公司用于该项目研究费用的5倍以上。1958年，美国海军武器局，

25、北极星导弹潜艇的研制，计划评审技术(Program evaluation and review technique ,PERT)。5.6.1 项目进度计划方法635.6.1 项目进度计划方法这两种计划方法的基本原理是一致的，即用网络图来表达项目中各项工作的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上进行网络分析，计算网络中各项时间参数，确定关键工作与关键路线，利用时差不断地调整与优化网络，以求得最短工期。然后，还可将成本与资源问题考虑进去，以求得综合优化的项目计划方案。关键路线法和计划评审技术（续）645.6.2 关键路线法(CPM)5.6 编制项目进度计划网络时间参数计算工作最早开始时间(ES)工

26、作最早结束时间(EF)工作最迟开始时间(LS)工作最迟结束时间(LF)工作总时差(TF)工作自由时差(FF)655.6.2 关键路线法(CPM)1. 工作最早时间ES、EF 最早开始时间ESESMAX紧前工作的EF 最早结束时间EFEFES工作延续时间t 正推法计算步骤： 首先令第一项工作的ES为0，然后按箭线方向，自左至右依次确定各项工作的ES和EF。665.6.2 关键路线法(CPM)A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间示例： 最早时间参数计算示例675.6.2 关键路线法(CPM)2. 工作最迟时间LS、 LF 最迟结束时间LF LFMIN紧后工作的LS 最迟开始时间L

27、SLSLF工作延续时间t 逆推法计算步骤： 首先令最后一项工作的LF等于它的EF，然后按逆箭线(自右至左)方向，依次确定各项工作的LS和LF。685.6.2 关键路线法(CPM)A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间示例： 最迟时间参数计算示例693. 总时差TF的计算 TF是指在不影响整个项目最早完成时间的前提下，一项工作的完工期可以推延的时间 TF LFEF 或 TF LSES4. 自由时差FF的计算 FF是指在不影响紧后工作的最早开始时间的前提下，一项工作的完工期可以推延的时间。 自由时差minES(紧后工作) EF5.6.2 关键路线法(CPM)705.6.2 关键路线

28、法(CPM)总时差TF和自由时差FF计算示例A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间示例：715.6.2 关键路线法(CPM)关键线路的确定总时差最小的工作为关键工作，由关键工作构成的线路为关键线路。关键路径是网络图中最长的路线。它决定了项目的总实耗时间。项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路径上的任何活动的推迟将使项目推迟。向关键路径要时间，向非关键路径要资源。调整进度，平衡资源。72A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间示例：03353103710181016182323181812181012810310830050502

29、002030505.6.2 关键路线法(CPM)731352467A3C2BD3EF6H412G5练习：试确定关键路径745.6.3 进度压缩5.6 编制项目进度计划快速跟进（Fast Tracking）：将较多的活动改为平等或交叉进行。无须增加资源，但是会引起返工和增加风险。赶工（Crashing）：在资源有限的条件下，尽可能把资源用到关键活动上，以有效压缩项目工期。赶工的原则：对关键路径上的活动增加资源；选择那些赶工费用最少的关键活动来优先进行。755.6.4 计划编制中的问题与对策 计划的编制，在强调实现性、指导性和可操作性 的同时，需要注意如下问题：不要忽略损失的时间 明确项目工作实施

30、顺序和时间明确一个适当的工期把握计划粗细的程度5.6 编制项目进度计划 76/905.6.1 项目进度计划方法5.6.2 关键路线法(CPM)5.6.3 进度压缩5.6.4 计划编制中的问题与对策5.6 编制项目进度计划775.1 项目时间管理的概述5.2 活动定义5.3 活动排序5.4 活动资源估算5.5 活动历时估算5.6 编制项目进度计划5.7 项目进度控制本章内容785.7 项目进度控制项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时将它与计划进度进行比较，采取必要的措施纠正偏差。进度控制的内容主要包括，确定项目的进度是否发生变化，找出变化的原因，采取有效的措施纠正偏差；对影响项目进度变化的因素进行控制，从而确保这些变化朝着有利于项目目标实现的方向发展。 79/905.7 项目进度控制进度控制工具与技术绩效报告制定进度表制定项目管理计划工作绩效测量结果组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新