第6章能力与薪酬ppt课件

1、一、来源二、基于才干付酬的内涵三、基于才干付酬的外延四、谁在运用这些才干薪酬方案？五、如何按才干付酬？ 根本设计方法六、从职位薪酬到才干薪酬的过渡方法七、中国的实际与相关问题主要回答是什么？主要回答怎样做？第六章 才干与薪酬在当前的劳动力市场，具备高技艺、高学历的工人工资在继续上升，那些技艺和学历程度较低的工人的实践工资那么有所下降。摘自海克曼 1 据称，基于才干来支付报酬的工资制度可以追溯到公元六世纪的罗马军队，当时苏黎士General Sauris将军根据骑兵队中每位武士所学的武艺表现来分配薪资、粮食和升迁feuer，1987；Ledford，1993。 也有学者(Barkman，2002

2、)以为，才干工资的最初方式，源于中世纪以来存在的学徒制。一个学徒最初在工艺流程中掌握很少的技艺或知识，当其获得更多、更高层级的技艺时，他便朝向熟练工的身份迈进，工资因此随着其技艺和资质的添加而增长。 上世纪60年代，美国P&G公司消费工厂的直线经理们为了鼓励员工去学习多项技艺以更好地掌握消费的各个环节，从而开发了被以为是现代企业组织中最早的技艺工资方案。 中华民族的管明智慧其实从来不曾落后，一书中就明确地记载过唐太宗针对能工巧匠专业技术人才建立独立于官位序列的俸禄制度的管理思想。 一、来源21根本内涵2为什么要基于才干付酬3才干薪酬的支付对象二、基于才干付酬的内涵3 “以人为中心、以才干为支付

3、根底，就是才干薪酬person-based pay的根本导向与内涵，它所关注的就是凝结在人身上的才干智力与技艺；而非承载这些才干的职位，亦非实现的绩效结果。才干薪酬经过提供应员工一个良好的诱因，鼓励员工学习并提升组织所需的才干。 相对于职位薪酬，才干薪酬最大的特征就在于它并不以职位的相对价值来评定任职者的报酬，而是以人本身所具有的知识、技艺及素质程度作为薪酬支付的根本根底。人本身的才干岗位职责要求绩效结果在岗位上运用和发扬才干才干薪酬1根本内涵：42为什么要基于才干付酬？“基于人的薪酬构造应该更具有灵敏性，而且可以促使人们不断地学习；报酬的差别是基于人们在与所开展任务相关的技艺或才干方面的差别

4、 Gerge T. Milkovich 专业分工开展的必然：随着社会分工的开展，人类劳动的专业化与职业化程度越来越高，为了鼓励人们的专业化技艺不断提高，为才干付酬就成为自然而然的选择。 过份分工之后的复合效率：在分工走向细化带来效率的同时，每个人的才干开展也遭到了一定的束缚。任务内容和方式的变化：由于同种职业员工的任务性质和内容根本上是类似的，当经过任务、职位来区分其鼓励差别变得困难时，基于才干确定报酬等级就成为一种必要的方式。人本身生长、自我开发认识的加强：剧烈的自我实现动机使他们更关注本身才干的提升和开展，他们需求基于才干的鼓励。53可按才干付酬的对象： 才干薪酬的适用对象越来越广泛。从早

5、期多适用于技术工人、技师，到针对科技研发人员、专业管理者、职业运营者、专业化团队、咨询顾问；到社会事业部门中的专业化人员或专家，如教师、医生、法官、律师、文艺任务者；政府部门的职能官员、研讨人员及专业公务人员等等，都可以开发相应的才干薪酬方案。 因此，从才干薪酬“以人为根底的理念内涵来说，无论是企业还是事业单位、无论是专业技术人员还是职业管理者、无论其任务形状是以膂力劳动还是以脑力劳动为主，只需我们需求在其才干开展与提升上进展鼓励，那么才干薪酬的根本原理和设计方法就都是可以进展运用的。61什么是“才干2才干薪酬的根本方案类型三、基于才干付酬的外延71什么是“才干？一提到“才干，各位会想到哪些英

6、文单词？即使查最权威的辞典，从语义学的角度，也很难界定清楚什么是“才干？CapabilityAbility Skill Competence/ competency Talent 在普通意义上，我们可大致地说： capability, talent及ability都是比较笼统的才干概念，用以阐明人所具备的才干特征，且层次不尽一样； skill那么相对详细，多指由专业知识背景支撑的、可被评定的技艺。比如，强调一个人心思矫捷的特征这是talent；表达出手指乖巧的特征这是capability；进而在操作上他很会打字，这个是ability；每分钟能打100个字，这是他的skill。 Competen

7、ce和competency两者根本可作赞同解也是指人所具备的特征、资质、素质和权能，但偏重于强调这些素质对于某种职业或某项任务的胜任程度。8 McClelland 及 Spencer 等作为研讨“competence的首席学术专家，同时他们也作为Hay公司的高级合伙人与首席咨询顾问，开发了将才干进展层次化和详细化的模型，其中，“冰山模型获得了比较广泛的认同和运用，它很好地综合了“才干在各个层面上的含义：技艺skills知识knowledge自我认知self-concepts人格特征traits动机motives指一个人在特定领域中所掌握的信息 指经过学习构成的某种可表现出来的专业行为活动，普通

8、来说，经过反复的学习和训练，这种专业行为活动的熟练程度会得到提高 指人本人构成的对本身的一个“内在定位，是对本人的身份、态度、价值观等的一种自我假设 即人在其行为过程中所具备的某种相对稳定的特征，这种特征会驱动特定的行为方式，从而产生相应的行为结果。 最底层的是他的深层动机，它是促使他追求某种成就的内在动力 92才干薪酬的根本方案类型： 广义的才干是一个包含了技艺、知识和胜任力在内的有层次的构造，针对不同的才干层次，才干薪酬有相对广泛的外延：纪要鼓励人们去学习可用的知识、提高可见的技艺，也要引导人们在组织中正确定位、最有效地发扬个人特质、最有力地强化内在动机。 研讨才干薪酬的权威学者们根本上都

9、是围绕着这些方案进展讨论的：研究者能力薪酬G T. Milkovich & J M. Newman基于任职者的薪酬：主要包括技能工资方案和能力工资体系Joseph J. Martocchio以能力为基础的工资：知识工资和技术工资G E. Ledford & R L. HenemanPay for SKCs, 即包括技能（skill）工资、知识（knowledge）工资和能力(competency/core competency)工资 综合各种研讨发现，在所谓“才干薪酬这个范畴下，其主要的薪酬构成无外乎包括了技艺工资pay for skills、知识工资(pay for knowledge)和胜

10、任才干工资(pay for competency)这些主要的薪酬方案。 102才干薪酬的根本方案类型： 知道了“才干是一个有层次的构造，我们就会对以下的概念比较亲切了：pay for skills, pay for knowledge, pay for competence。它们便是才干薪酬这个概念范畴下，主要的薪酬方案类型，显然，它们的根本差别便在于所针对的才干层次不同。 综合各种研讨发现，在所谓“才干薪酬这个范畴下，其主要的薪酬构成无外乎包括了技艺工资pay for skills、知识工资(pay for knowledge)和胜任才干工资(pay for competency)这些主要的

11、薪酬方案。 技艺工资：主要用于从事专业技术劳动的员工，也就是我们通常所说的蓝领技术工人；主要用于鼓励他们在技艺的专业化上不断深化，成为专家，以及在技艺的广泛性上不断拓展，以具备更多的技艺，而这些技艺普通都要求与详细的任务内容亲密联络。知识工资：通常和技艺工资有亲密的联络，由于技艺工资方案在鼓励员工学习多种技艺时，普通都需求与相应的培训方案严密挂钩，因此，知识工资和技艺工资往往被以为是同一种工资体系。胜任力工资：所关注的胜任力相对笼统，与详细的技术要求离得相对较远，离整个组织的愿景、使命、价值观及战略目的对该职位所提出的要求那么近很多。11能力薪酬的基本构成计划(主要是基本工资层面)侧重的能力层

12、次基本的联系面主要应用对象设计方法基础以人为基础的报酬（能力薪酬）技能工资(pay for skills)与具体的工作要求密切联系（基于技能的深度和广度）蓝领技术工人及专业技术人员技能模块方法（skills blocks）知识工资(pay for knowledge)与具体的工作要求密切联系或与个人基本素质相联系（基于专用性培训与通用性培训）技术工人及专业管理、服务和研究人员课程模块方法（class blocks）及与各种培训开发计划相联系的工资设计方法胜任能力工资(pay for competency)与组织的使命、愿景、价值观、战略目标等密切联系，关注个人的胜任特质和深层动力中高层职业经营

13、管理者及技术专家等白领人员素质模型（competency models）方法能力薪酬的配套激励计划关注能力过程和绩效结果的平衡：将能力水平与绩效结果相联系的专门奖励计划关注个人能力和团队绩效的平衡：收益分享、目标分享等团队激励计划关注相对详细的技艺与知识关注相对笼统的潜能与特质小结：才干薪酬的根本方案类型12 对于以上提到的几种主要的才干薪酬方案，特别是技艺工资或知识工资方案，在管理实务中可以说近年来得到了越来越广泛的运用。 年度推行技能/知识工资计划（skill/knowledge-based pay）的财富1000家企业的比例（100%）所覆盖员工的比例均值该计划所覆盖员工比例完全未推行（

14、0%）覆盖少量员工（1-20%）覆盖部分员工（21-40%）覆盖半数左右（41-60%）覆盖大部分（61-80%）覆盖几乎全部（81-99%）覆盖全员（100%）19871.760257222219901.8493411211119932.1403712422319962.2384013241219992.0383620221120022摘自美国薪酬协会American Compensation Association简称ACA的网站： WorldatWork。 “Pay Practices in Fortune 1000Corporation, by Edward

15、E. Lawler, University of Southern California。四、谁在运用这些才干薪酬方案？13 技艺工资方案不仅在运用对象人群数量、运用企业数量上表现出添加的趋势，而且在有关其运用效果的调查上也得到了比较积极的结论。除了技艺工资以外，包括胜任力工资在内的各种才干薪酬方案得到了越来越广泛的运用。 同样是以上的调查显示，运用了技艺工资方案的企业都表现出了对该方案的高称心程度，而且以为其技艺工资方案胜利的企业是以为方案不胜利的企业的4倍。 一些管理咨询公司的调查结论与以上来自高校或研讨协会的调查结论也是根本一致的，如Towers Perrin公司1998年的一项涉及70

16、0家美国企业及300家欧洲企业的调查发现，16%的美国企业运用了技艺工资方案，并且有78%的企业声称将思索运用相关方案；在欧洲这两个比例也分别为20%和50%；同时有36%的美国公司可以清楚地列举出推进技艺工资方案为企业带来的益处。14 在运用技艺工资方案的企业中，有许多人们耳熟能详的企业明星，如通用电气、摩托罗拉、本田、AT&T、P&G、花旗银行、苏格兰银行、ABN Amro、麦肯锡、翰威特等等，使得技艺工资方案的运用，曾经从原来的消费制造企业扩展到了包括高科技企业、金融机构、咨询公司等在内的效力型、知识型、研讨型组织。这些企业和组织普通都非常关注科技在构建企业竞争优势中的重要作用，都强调组

17、织的灵敏性、弹性和应变速度，都关注流程的延续性和继续优化，都具有强调变革、创新、授权及共同参与的文化质量，等等。 此外，一些公共事业机构，如高校、医院、法院甚至政府机构在内的组织，技艺工资方案同样是可适用的薪酬方案。如讲师、副教授、教授等作为高校教师的职称，并不是一种职位等级，而其实就是一种基于才干的任职资历等级，与这些才干等级挂钩的薪酬方案同样是才干薪酬的题中之义。151才干薪酬的根本设计范式2技艺工资知识工资的根本设计方法3胜任力工资的设计方法探求4才干薪酬胜利的关键5同样值得留意：才干薪酬的弊端五、如何按才干付酬？ 根本设计方法161才干薪酬的根本设计范式“423建立针对施用对象的培训与

18、认证体系两个关键方面建立才干价值体系四个步骤寻觅才干：明确才干的来源界定才干：明确所需鼓励的才干给才干分类分级给才干类别、等级定价对人进展才干评价和鉴定才干根本工资方案才干薪酬的调整机制针对才干根本工资的配套鼓励方案对人提供相应的技艺培训才干薪酬方案的三块主体内容171才干薪酬的根本设计范式“423上图左上方的方块是从“才干出发设计工资方案的关键流程，包括寻觅才干、界定才干、给才干分类分级以及给才干定价四个根本步骤。其中在寻觅才干的步骤中，我们主要是要把握才干的来源，然后，对找到的才干进展明确界定，进展分类和分级。最后，针对每类、每级才干进展定价。右上角的方块是在推行才干薪酬的过程中，必需对实

19、施对象本身推行的两个根本做法：一是为其提供相应的技艺培训；二是对该人的才干程度进展评价与鉴定。左上方基于才干所开展的四个步骤，实践上是完成了对才干价值等级规范的设定，右上方基于人所推行的；两个步骤，是为了明确详细的个人处在哪个才干程度上；两者相互对应，便可以得出针对详细个人的才干工资方案。182技艺工资知识工资的根本设计方法 技艺工资是才干薪酬方案中设计技术相对成熟的一种，特别是基于技艺模块skill blocks的设计技术是大多数采用技艺工资的企业所采取的方法。 基于上页的根本技术道路： 在技艺的来源上，技艺工资与详细任务的要求是非常严密的，因此任务义务的详细要求是设定技艺模块的根底。通常的

20、做法是将任务阐明书或义务清单中的技艺要求逐条进展提取梳理，然后经过专家企业中的技术委员会打分对技艺工程进展评价，陈列归整出技艺的类别和等级。 对技艺进展分类和分级是操作的关键，技艺的“类别-等级矩阵是一种简化的方法：19A3B3C3D3A2B2C2D2A1B1C1D1原料处置混合填料包装技艺类型水 平高级中级初级通用磨坊公司General Mills采用的技艺“类别-等级矩阵 矩阵中的每一个模块都对应相应的培训方案和技艺认证规范，一个进展原料处置的初级员工当他完成A1模块中的一切培训方案并且到达了所规定的技艺认证规范后，就可以向更高的等级提升或向其他专业扩展技艺鼓励技艺的深度和广度，相应地他就

21、可获得与更高等级或更多技艺类型相对应的工资程度。 同时，上图矩阵中的每一个区块都对应着相应的工资程度可以用点数来表示，员工所处的技艺等级越高、掌握的技艺类型越多，点数累计就越多，工资程度也就越高。20 另一种在设计技艺工资时常用的技艺模块方法阶梯模型stair-step model，经过对详细的技艺条目赋予点值，那么更加细致地将技艺与薪酬联络起来了。如以下图 ：必备的根底技艺根底技艺根底技艺根底技艺40中心技艺140中心技艺可选技艺240中心技艺3可选技艺365中心技艺5可选技艺入门技术员I技术II技术员III技术员IV11.0012.0013.00(美圆)14.5010.50如下图，运用该方

22、案的公司将技艺划分为根底技艺、中心才干及可选技艺三大类，将支付对象的技艺等级分为五等。213胜任力工资pay for competency的设计方法探求 假设说技艺工资和知识工资作为鼓励详细技艺的方案，其技术道路已相对成型的话；那么关注人笼统素质的胜任才干工资competency based pay方案，其设计方法可以说尚未构成广受认同的主流方式。或者，以上两种方案的根本设计方法都可以在才干工资方案中进展综合运用。 最重要的区别之一主要在于：这里所要鼓励的“才干与组织的价值观和战略目的等层面的要求更加接近，其来源并非是详细的任务内容。比如通用电气公司以为其管理层必需具备4个“E的才干特质：精神

23、旺盛Energy，擅长鼓舞士气Energize、有锐气Edge，果敢决策的才干及执行力Execute，推进实施以获得成果的才干，这样的员工才是符合公司价值观且可以支撑公司战略实现的人才，相应地，企业的各种培训和才干鼓励方案也都基于4个“E来展开。登陆通用电气公司的网站: GE. com可查找到企业基于这些中心才干要求设计的相关培训方案阐明。223胜任力工资pay for competency的设计方法探求另一个重要的区别表达在详细的技术方法上。特别是20世纪七八十年代以来逐渐得到运用的胜任力模型技术，作为发掘绩效优良者特质和潜质的方法，为胜任力工资提供了一定的根底。素质模型的根本建立步骤准备阶

24、段1战略方向明确战略方向、建模目的及素质模型应用的覆盖范围等。2资源配置确定数据收集手段，并制定项目管理方案，成立项目小组和决策指导委员会。3访谈者培训由专业顾问机构培训足够数量的访谈人员，明确访谈质量控制标准。4专家小组确定素质标准，作为区分杰出者和胜任者的依据。5选择样本根据讨论通过的驾校标准，选出一定的杰出者和胜任者作为研究对象。数据收集阶段6行为事件访谈对访谈对象进行行为事件访谈，识别相关胜任力及其相关特征。7访谈数据编码整理访谈记录并编码，标识具体行为及其表现出来的素质和层级，同时，记录被包括在素质模型出行中的素质及行为表现。8数据输入将访谈编码和其他相关数据进行分析，重点分析素质之

25、间的关系和层次之间的区别。数据分析和模型建立阶段9数据分析针对与下属沟通及其他相关数据进行分析，重点分析素质之间的关系和层次之间的区别。10搭建模型根据经分析的数据辨别杰出者和胜任者行为特征的区别，将有用的数据整合到素质模型框架中，形成初步模型，通常包括素质模型构架和素质词典。11验证模型采用各种手段验证模型的有效性。模型投入使用后要定期维护，根据企业的发展进行修订和完善。234.对才干层次的综合鼓励：基于任职资历的工资方案以上分别引见了偏重于技艺、知识和胜任力的工资方案的设计方法，这里引见一种将各种才干层级进展综合思索的工资方案，即基于任职资历的工资方案。任职资历体系其实是将有关任职者所需的

26、知识、技艺、阅历、胜任力等各方面的“才干要素进展整合、分类、分级的才干体系。从发布主体的角度来看，任职资历体系可分为两类：一类是由国家相关部门、相关行业机构等公布的通用任职资历，也就是我们大家熟习的国家资历等级、专业职称等。一类是企业内部自行设计和推行的任职资历体系，企业普通会被要求运用以上的通用“职称但是，假设组织对人的才干有特别的要求，或需求有自主的才干体系来开发和鼓励员工，就可以自主开发内部的任职资历体系。244才干薪酬胜利的关键9点“才干的来源和前提一定要明确。要基于组织的实践要求对“才干进展明晰的界定、分类和分级，建立本人的才干等级或序列系统。基于才干等级建立相应的才干鉴定和认证机制

27、，是实行才干薪酬方案的重要保证。 要认识到在普通情况下才干薪酬方案并不适用于一切的员工和部门。 才干薪酬方案必需与其它的人力资源管理功能相匹配。 要根据组织的开展形状，适时对开发出来的才干体系进展维护、评审和调整，保证才干薪酬的时效性，及运转上的动态灵敏性。 在设计及推行才干薪酬方案的过程中，要坚持与员工的充分沟通，发明强调参与、开放、学习及创新的企业文化气氛，这是很重要的过程保证。 将才干与绩效结合、将个人与团队结合。关于才干薪酬的外部程度参照问题。255才干薪酬的弊端5点针对才干本身进展界定、分级和定价是一个复杂研讨和设计过程，要使员工获得一致认同需求做大量的任务。才干薪酬方案普通都必需与

28、培训方案亲密联络，这就能够会产生公平性问题。本钱问题是才干薪酬最大的一个弊端。才干薪酬的运用时限问题。关于才干薪酬专注于鼓励员工提升和扩展技艺的根本理念，不断遭到挑战和争议。261职位薪酬与才干薪酬的比较小结2三种过渡性的方法六、从职位薪酬到才干薪酬的过渡方法271职位薪酬与才干薪酬的比较小结职位薪酬计划技能工资计划胜任力工资计划支付基础工作及市场水平经过认证的技能及市场水平经过确认的能力及市场水平价值评价方式职位分析+职位评价技能模块开发与认证素质模型开发与认证薪酬增长方式职位晋升，或在薪级上提升技能深度提高、技能广度提高胜任力不断提高和发展管理者关注的重点员工与工作的匹配晋升与配置通过工作

29、、薪酬和预算控制成本促进员工有效地利用技能提供培训通过培训、技能认证及工作安排来控制成本确保能力是企业所需的提供能力开发的机会通过能力认真和工作安排来控制成本员工关注的重点寻求晋升寻求技能提高与发展寻求能力提升优点清晰的期望有进取的精神关注工作本身促进不断学习灵活人员精简促进持续学习灵活易横向调动缺点潜在的官僚主义潜在的刚性，不灵活复杂成本较难控制等5点复杂不成熟28 到目前为止，职位薪酬的技术体系相对来说还是比才干薪酬的方法成熟和便于运用；特别是对人进展评价的时，也是无法脱离任务本身的要求的。因此，越来越多想要强调才干的薪酬方法开场寻觅中间道路：既利用职位体系这个稳定的根底作载体；也充分思索

30、才干要素的价值表达。这里总结了三种在实务操作中比较常用的兼容了职位要素和才干要素的做法：2三种过渡性的方法 在进展职位评价时，添加有关任职者才干的要素的权重 以职位定薪等grade，以才干定薪级range 对应于职位等级开发基于任职资历等级的薪酬宽带29 在进展职位评价时，添加有关任职者才干的要素的权重如：30 以职位定薪等grade，以才干定薪级rangeABCDEFGHIJKLMNOP工资美圆12345薪等涵盖的职位最小值中位线最大值最小值最小值最小值最小值中位线中位线中位线中位线最大值最大值最大值工资政策线最大值薪等依然由职位评价得出程度参照依然经过调查获得，可思索技艺的要素某任职者薪酬

31、在range中的详细位置经过对他的才干评价得到 可见，这是一种兼容职位评价和才干评价的方法，特别是针对那些在职位评价中“位置不好放的职位，或者是在不得不思索到人本身要素的情况下，才干评价就可以为灵敏调整薪酬提供根据和方法。但是这种方式的操作就比较复杂。31 对应于职位等级开发基于任职资历等级的薪酬宽带 这种方式通常在针对某类专业序列开发薪酬时运用，在职位评价曾经完成且根本稳定的前提下，以职位等级作为其任职资历等级的内部参照系，作横向对应，这是一种基于职位评价结果开发任职资历薪酬的简化方法。如下：职位评价得到的薪等与薪级对应的职位对应的某专业序列任职资格职位123职位456职位78职位9101级*二级*三级*四