河南乔丹工作开展计划

1、河南超博商贸（乔丹）工作计划林总： 您好。 在本月郑州之行中，通过与林总和林太的沟通交流。对公司目前大至情况的了解和德化街店铺的走访，现把我所了解掌握的问题进行以分解，并结合公司本身分成团队问题及远期方规划,以期解决目前三大痛苦库存、盈利、管理体系混乱的局面。团队问题及解决要点如下:一、团队架构与人员招聘； 因当天在孙好虎的面试中和一些工作汇报中发现，目前各阶层对自己的岗位职责都很模糊。销售部门做了后勤工程跟进的事，财务做了商品的事；对公司组织架构进行疏理,并结合现阶段对各部门职能和岗位职责进行定位, 同时编写成岗位书,人事归档并跟踪执行情况.(原则为直级管理教导、各级监督稽核)岗位职责：强化

2、流程执行：强化对公司标准、岗位职责、操作流程的执行并整理成培训课件，5月中旬将对各阶层的岗位职责进行培训、指导、考核、稽核，所有行为均以岗位职责和sop为依据；岗位考核：主要针对时间点内岗位责任执行情况进行统一评比和考核，初步实施末位淘汰制，考核为店长每月考核一次，主管一个季度内考核1次，各部门经理半年考核一次,总监一年考核一次,对考核不合格者直接降职一级；岗位述职：每月必须对自己的岗位职责进行述职，必须与前两项内容进行结合，时间上不另行安排，与月度经营会进行挂钩或零售主管会以内外区为单位进行汇报，并将述职会议做详细记录并在人事归档以备年终考核；5、人才梯队及储备：针对各岗位人员优缺点及发展力

3、，设定人才梯队进行人才 及人员的储备工作，对重点突出表现的内部员工或直营店长增加其关注度， 并做好绿色人才通道管理实施，加强一线优秀店长的提升； 以上工作以人事部合理配合，林总大力支持而得行落实执行。二、企业文化与公司愿景； 企业需要一个长远的目标,员工需要一个精神支柱.目前公司存在企业文化真空，造成员工对公司的实力和发展产生盲区，缺乏企业认知度，这就产生为何在与有些小品牌竞争人力时，我们会处于略势，在于“超博”没有社会知名度和认知度，商业不同于工业，商誉的大小决定企业的未来。三、团队价值观； 引导团队树立正确价值观，以团队利益为主线，以工作业绩为主导，管理人员品格为先；杜绝公司内部小团队，团

4、队内部小团队的现状，（如新乡胖东来柜店长员工集体离职事件）坚决反对终端一线如针对店铺店长小团队现象，用主管或督导再在一线拉小团队的方式来解决问题，如此解决只会造成一员工在店长与主管之间取平衡，而工作得不到落实和开展；二店长带一部分的人员离开，同时埋下隐患，主管的异动或其他店铺看样，此类事情应透过现象看本质，其根源是否管理上的缺失或主管督导的失职而寻其根源。这不是判断谁对谁错的问题，而是目前公司现状全局性的取舍选择，建议调职隔离。同时提升团队管理能力、人员分析和改善沟通，并进行分批次区域轮岗制。四、店铺货品、人员流失与零售支持部之管控；1.数据维护：及时准确维护各类数据的真实性、准确性、客观性，

5、尤其是日常 销售维护、库存维护、盘点维护；2.数据稽核：对数据在维护、反映、维护、汇总上要时时稽核，保证数据的真实 性和门店销售经营的正确反馈。这是工作要求，不是工作重点，否则就会变成 现在的全员做账的现状，（怕失货所以门店员工大多是对销售目标与收入的不 确定性，而缺少激情与归属感,但损益重点是关注帐务与内盗，而这两块是一 个店长是否合格的先决条件。）3。损益：目前损益已成为员工流失的最大成因，从目前抓的力度看还需强制实 行防止措施。由此造成的团队损失严重影响销售业绩和正常人事异动。（强制 执行场位管理、时时帐实抽查、强制执行每天两会，期间通报销售，并做好 交盘记录、严格按照流程操作、严重店铺

6、进行重点稽核处罚）4。强化门店损益管理，督导、零售主管亲自挂帅，分配到具体门店，负责的门 店损益超过一定比例，将追究连带责任承担一定比例的损耗。由销售部经理 统筹执行，并成为各零售管理岗位月度述职30%比重的工作内容。远期工作将按照人、商、资、财问题及改善措施作以下介绍：一、组织架构：1、团队建设：在目前分销不太理想的情况下，以直营为主导、结合分销、特卖 与团购进行组合，现营销部下设商品部、直营部、市场部、零售支持部并对 各部门主要职能进行细分； 商品部；主管商品采买、调配、库存、毛利为主线货品结构与折扣为辅；直 营主要负责终端人员、销售、店铺营运为主导市场调查团队建设为辅；市场 部以网点拓展

7、为主线特卖、团购为辅；零售支持部以终端培训、团队建设、 分销服务为主导终端稽核为辅；把直营分成内、外两区各担使命，把内区（郑 州市内）建成“京都”，承担销售、标杆形象、教育基地的重任；把外区各地 建成“四小龙”，承担毛利和市场外延的重任。并做为客户管理支持提供人员 培训、陈列、维护、监督等，针对目前外区很多店长大多时间都在处理账务 问题，这点很可怕，暴漏几点问题不足：管理素质、公司标准执行、员工素 质。2、人力素质：是一个严峻的问题，干部员工的素质将对企业的发展起到关键性 作用；3、培训体系：由培训人员培训实施、监督、稽核改为培训与稽核，有业务部门 进行教导和跟进；4、强化流程执行：强化对公司

8、标准、岗位职责、操作流程的执行作为和追踪(原 则为直级管理教导、各级监督稽核，并分清楚谁对谁负责)；职业规划：实行层级职业规划，上级对下级交流在超博的工作目的和职业观价值观。实行领导公仆，上级帮教下级，强化职业规划体系的建立、维护、使用，坚信干部员工在超博实现价值的平台作用。强化问责制：强化各阶层的岗位职责培训、指导、考核、稽核，所有行为均以岗位职责和sop为依据；岗位述职：每月必须对自己的岗位职责进行述职，必须与前两项内容进行结合，时间上不另行安排，与月度经营会进行挂钩或零售主管会以内外区为单位进行汇报，并将述职会议做详细记录并在人事归档以备年终考核。岗位考核：主要针对时间点内岗位责任执行情

9、况进行统一评比和考核，初步实施末位淘汰制，考核为店长每月考核一次，主管一个季度内考核1次，各部门经理半年考核一次,总监一年考核一次,对考核不合格者直接降职一级；9、人才梯队及储备：针对各岗位人员优缺点及发展力，设定人才梯队进行人才 及人员的储备工作，对重点突出表现的内部员工或直营店长增加其关注度， 并做好绿色人才通道管理实施，加强一线优秀店长的提升；10、人力潜力：目前零售潜力和零售人员服务度最多仅为30%，按照80%为合格，那么还有50%的提升点，会通过神秘顾客进行监控和稽核，同时针对人员“马力未全力”实施改善计划，结合团队建设和提升、人员职业化教育、岗位职责进行综合提升，这些都是基本工作，

10、虽然内容多但主要还是一抓基础和管理节点为主轴。二、商品：1、门店配置：目前商品还没有与门店进行配置标准，仅仅是按照类别进行操作 缺乏完整性和市场化，接下来将按照门店综合素质，划分共通性商品和差异 性商品，对于一个区域而言，共通性商品应该满足60%，竞争性20%，门店特 性20%，这样操作技能保证公司全局的销售目标，也能依据市场、门店属性 完成竞争性和门店特性，最终目的是达成销售指标和毛利指标。1）门店定位：对所属门店进行定位，依据门店主消费群、主消费价格带、客单 价、客流的数据进行门店定位；2）商品矩阵：做好商品配置后，依据商品陈列、门店商品配置属性（毛利商品 还是业绩商品）、商品特性做好商品

11、销售指引；3）商品维护：时时准确做好商品安全维护、商品品质维护、商品数量维护，降 低非正常销售损益。2、商品知识：目前在商品知识更新及重视度上还需要已培训为主、稽核为辅来 强化人员对商品知识的掌握度。由于缺乏必要的商品知识，使得人员在接待 消费顾客时仅仅是贴身跟从或者“眼神”跟从，不能提高“客流”。商品知识培训：纳入培训体系，由商品部人员和区域培训人员共同组成培训团队，教授营运单位商品知识并负责稽核，由营运单位负责跟进和维护；2）知识考核：以周为单位进行考核和稽核；3）知识使用：不用为无用，花力气进行培训和维护是为了干部员工在实际操作 中的使用，提升干部员工的综合素质，提升销售成功率。所以在所

12、有培训内 容重点是稽核培训内容的使用状况。3、销售分析：营运单位首先要清楚公司的商品经营策略及商品销售周期，做好 商品销售分析，目前公司信息部提供了很好的分析数据，能满足大部分经析 需求，请干部员工及时使用。数据使用：数据有了，也看到了，接下来是如何把数据中反映的问题解决，解决了才能提升销售，这也是数据分析的最终用途-分析是为了使用数据，而不是看看而已；数据维护：及时准确维护各类数据的真实性、准确性、客观性，尤其是日常销售维护、库存维护、盘点维护；数据稽核：对数据在维护、反映、维护、汇总上要时时稽核，保证数据的真实性和门店销售经营的正确反馈。这是工作要求，不是工作重点，否则就会变成现在的全员做

13、账的现状，（怕失货所以门店员工大多是时间都在查账，但损益重点是关注内盗，如果没有销售帐做得再好有什么用，门店员工不是会计。）4、商品销售：门店最核心、最重要的工作，在商品销售时不要以个人喜好（包 括个人利益得失）进行商品销售。品牌销售：在销售商品品牌时，首先要销售“乔丹”，公司的简介、理念、规模等，大家积累这样做，最终会在与竞争者对抗中获得最直观的“品牌”，对于消费者而言买什么品牌不重要，重要的是在哪里买？这是维护门店客源最为之有效的“品牌竞争”；服务销售：服务销售是连接企业销售和产品销售的纽带，服务做得好企业品牌就好，客流就多，能够做到“淡季不淡，旺季不乱”；商品销售：商品销售不单纯是“商品

14、销售”，消费者在询问、选择、购买商品时，实际上是在选择一种需求，需求的共性越多，意味着这家门店的商品配置越合理和成功。三、资产：1：形象及文化：目前在各门店存在企业文化真空，造成员工对公司的实力和发 展产生盲区，缺乏企业认知度，这就产生为何在与有些小品牌竞争人力时， 我们会处于略势，在于“超博”没有社会知名度和认知度，商业不同于工业， 商誉的大小决定企业的未来。宣导策略：汇编企业文化层此，对不同阶层和入职不同时间以及目前新形势下，超博文化推进策略及宣导方式，汇编文宣及形象标准；宣导实施：依托门店为主，零售主管责任制，门店将设定的培训专员为文宣实施；关键是执行和监督；3）宣导更新：及时更新内容和

15、形式。2、公共安全与关系：就目前河南各区社会现状，加之日常处理客诉部分消费者 有抢货威逼门店人员安全状况，在寻求政府解决时并没有得到合理的解决。1）公关等级：根据公司发展需求、危机度、政府管辖智能划分公关等级；2）公共关系：事前的适度拜访成本远远低于事后的补救或者有求于人的费用；3）公关维护与使用：有计划维护与使用。针对企业外延可以使用宣传资源，针 对安全可以使用公安资源等，良好的公关事务会必定会使企业在当地生存发 展中起到稳定市场、竞争市场的作用3、市场竞争性策略：竞争对手已经由重大城市逐步转入三、四级城市，因为竞 争所以进步。对目前干部员工素质培养的时间性和持久性是一个挑战。其主 要是在市

16、场中竞争客户的资源认知。四、财务：1、损益：目前损益已成为员工流失的最大成因，从目前抓的力度看还需强制实 行防止措施。由此造成的团队损失严重影响销售业绩和正常人事异动。1）强制执行场位管理；2）时时帐实抽查；3）强制执行每天两会，期间通报销售，并做好交盘记录；4）严格按照流程操作；5）重点是稽核处罚。二、 终端人力：1、 职业化实施：零售主管呈报的门店人员超博职业发展目标，分析和使用各项参数（如工龄、岗位、年龄、技能）。针对“前途人员”请给予平台和具体的知识教授、理念引导；针对“钱途人员”，请利用其目的教授提高销售的方式方法，联系货品原因进行业绩提升，帮助其实现。特变强调损益的控制方法。（目的

17、是帮助干部员工实现自己的梦想，提高干部员工素质；一线员工提高销售与收入，加强其稳定性。）2、 教育训练：要求各区所有门店空场时间用于学习各项标准制度、商品知识；3、制度化管理：请各门店严格按照公司制度行事，尤其是基础管理薄弱的区域 和门店，例如上班时间在门店吃饭、见到顾客没有招呼语、账务混乱、员工 工作没有目标。4、人力潜力:德化街目前零售潜力和零售人员服务度最多仅为50%，按照80%为 合格，那么还有30%的提升点，会通过神秘顾客进行监控和稽核，同时针对 人员“马力未全力”实施改善计划，结合团队建设和提升、人员职业化教育、 岗位职责进行综合提升，这些都是基本工作，虽然内容多但主要还是以抓基

18、础和管理节点为主轴。针对目前外区很多店长大多时间都在处理账务和员工问题，这点很可怕，暴漏几点问题不足：管理素质、公司标准执行、员工素质。二、 终端商品：1、门店商品的配置：尤其是针对平时关注度较少或麻痹管理的门店，为何销售 很差，剔除主观原因，门店在商品的经营度和关注意识是否正常？为何会缺 货没人管？滞销品都堆到更衣室没有处理？新品没有POP甚至没有及时陈列 等；2、商品陈列：请按照每星期最少调整2次，每天维护的硬性要求，具体调整为 周一、周四，请在交接本注明调整时间和调整人员；3、商品维护及推荐：维护商品品质会降低损耗，管理好的门店损益少，谁的店 损益大，那家门店的人员异动就会频繁。做好商品推荐。三、 财务：1、 目标达成：请按照总目标零售65%，团购20%，促销15%的格式建立销售渠道，并把任务指标逐店汇总到督导处，以品牌或者门店为单位进行目标分解；25号把下月目标进行上报；