数字化信息化咨询服务技术方案

1、XXX集团公司数字化发展战略规划咨询服务技术方案投 标 人： 000咨询公司法人或授权委托人：XXXX 年 XXXX 月目录目录 TOC o 1-5 h z 1、概述4 HYPERLINK l bookmark4 o Current Document 1.1项目背景4 HYPERLINK l bookmark6 o Current Document 参考文献6 HYPERLINK l bookmark8 o Current Document 1.3引用技术标准62、对XXX集团管理数字化的总体认识8 HYPERLINK l bookmark10 o Current Document 1数字化建

2、设现状8 HYPERLINK l bookmark12 o Current Document 2国内外企业数字化的发展趋势9 HYPERLINK l bookmark14 o Current Document 3XXX集团数字化建设目标11 HYPERLINK l bookmark16 o Current Document 1数字化战略规划技术路线13 HYPERLINK l bookmark18 o Current Document 数字化战略规划方法13 HYPERLINK l bookmark20 o Current Document 1. 1战略一致性模型14 HYPERLINK l

3、bookmark22 o Current Document 1.2战略管理分析法171. 3 SOT 分析法20 HYPERLINK l bookmark24 o Current Document 3.1.4平衡计分卡214、本项目要做的各项工作和成果的内容提要23 HYPERLINK l bookmark26 o Current Document XXX集团数字化调研和需求分析23 HYPERLINK l bookmark28 o Current Document 1. 1调研过程23 HYPERLINK l bookmark30 o Current Document 1. 2调研对象与方式

4、24 HYPERLINK l bookmark32 o Current Document 1. 3调研内容244. 1.4 IT需求分析25 HYPERLINK l bookmark34 o Current Document XXX 集团数字化发展战略规划26 HYPERLINK l bookmark36 o Current Document 4. 2. 1数字化发展战略规划需求26 HYPERLINK l bookmark38 o Current Document 4. 2. 2数字化战略规划编制目的26 HYPERLINK l bookmark40 o Current Document 4

5、. 2. 3数字化发展战略规划的框架与思路27 HYPERLINK l bookmark42 o Current Document 4. 2. 4数字化发展战略规划流程29 HYPERLINK l bookmark44 o Current Document 4. 2. 5信息系统总体框架30 HYPERLINK l bookmark46 o Current Document 4. 2. 6数字化发展规划31 HYPERLINK l bookmark48 o Current Document 技术需求响应335、调研工作计划346、项目实施建议和进度计划35 HYPERLINK l bookma

6、rk50 o Current Document 6. 1项目组织35 HYPERLINK l bookmark52 o Current Document 6. 2进度计划38 HYPERLINK l bookmark56 o Current Document 6. 2.3第四阶段：报告提交39 HYPERLINK l bookmark58 o Current Document 项目实施计划39 HYPERLINK l bookmark60 o Current Document 6. 4主要交付品清单417、质量保证计划及问题的预防措施428、项目验收和保障方案439、技术支持与服务计划4410

7、、培训计划451、概述1.1项目背景1、概况自XXX6年起，XXXX集团有限责任公司（以下简称XXX集团）将自身数字 化服务整体外包给专业IT公司，经过近三年的建设初步完成了硬件网络、集团企业执行支撑平台及管理平台建设。通过xxx集团平台建设，在外包模式及技术上加以提炼成熟产品，不仅限于为国有企业提供IT技术外包服务，也将为同类型的大中小型企业（主要是集团类企业）提供技术支撑平台和软件应用的 外包及租赁服务。为切实做好xxx集团信息系统外包服务数字化试点工作，充分贯彻发改办 高技xxx9427号文件精神，进一步深入研究国内企业数字化过程中的突出需求及普遍共性，继续深化xxx集团数字化建设、进一

8、步建设和升级核心技术支撑 平台，全面扩展平台应用，并将之提炼成为可复制、可加工、可经营的成熟服务 产品，开发集供销资源整合、商业信用评级、招投标信息管理等诸多功能于一体的公共电子商务平台，既为XXX集团服务，为面向其他行业务集团提供硬件 软件配套、内部外部结合的全方位数字化服务。决定实施XXX集团数字化国家级 示范项目发展战略规划咨询项目。2、xxx集团简介XXX集团是XXX人民政府的主要投资主体、授权的国有资产经营主体和重点 建设项目融资主体。XXX集团前身XXX能源交通投资公司成立于XXX2年，xxx8年组建为集团公司。按照省政府确定的尖于“政府主要投资主体、国有资产 授权经营主体及重点项

9、目融资主体”的定位，截止XXX年底，XXX集团合并资产总额为XXX亿元，已发展成为省属资产规模最大的国有企业和投资控股集团公司，在XXX经济快速发展中发挥了重要作用。XXX集团目前拥有XXX等XX家全资子公司；控股XXX等1 0余家公司；参股XXX等一批大中型项目。按照国家产业政策和XXX经济发展战略，XXX集团形成了以XXX产业为主 导，原材料工业、基础设施、第三产业协调发展的产业格局。第三产业领域，实施 “长短结合”的经营策略，以国内外贸易和房地产开发为主导，开发房地产面积逾 10万平方米。3、xxxx咨询公司简介XXXX咨询公司（简称XXX公司）是顺应我国投资管理体制改革，贯彻“投资决策

10、民主化、科学化”的要求而产生的。经过多年的努力，XXX公司已发展 成为是国内规模最大的综合性工程咨询机构之一；具有工程咨询、设计、造价、监 理、招标代理、信息管理系统监理等甲级资质，通过了IS09001质量体系认证；注册资金XXX亿元，在世界银行、亚洲开发银行、非洲银行注册登记。XXX公司在咨询服务实践中积累了丰富的工作经验，已形成了科学的专业化 咨询流程，造就了一支具有较高素质的咨询队伍。XXX公司的主要业务包括行业和区域规划咨询、宏观专题研究、咨询评估、工程优化设计和招投标咨询等；面向国内外企业事业单位提供全方位的、 全过程的咨询服务，在产业发展研 究、地区规划咨询、市场调查、企业发展战略

11、、技术改造咨询、项目可行性研究、 项目评估、概算评审、工程设计、招标代理、工程监理和后评价等方面承担完成了众 多项目。自XXX年成立以来，XXX公司累计完成各级政府和企业委托的咨询业务15000多项，涉及项目投资总额XXX万亿元。完成了一系列行业和地区发展规划的编制与咨询论证任务，开展了大量宏观专题研究，承担了 XXX等一大批世人瞩目、影响重大、意义深远的重点项目的咨询服务， 为国家经济建设做出了 贡献。形成了大量的咨询评估报告、专题研究成果、规划报告，为国家经济建设与 发展做出了重要贡献。1.2参考文献迈克尔希特，牡安爱尔整，罗伯特霍斯基森，战略管理一一竞争与全球化（第六版）M，机械工业出版

12、社，xxx5.Andrew McAfee and Erik, Investing in the IT that makes a competitive difference J，Harvard Busin ess Review, July-August xxx8，98-107.John Ward, Joe Peppard，信息系统战略规划（第三版）M，机械工业出版社，xxx7.李伟，陈雄鹰，企业IT战略与决策M，机械工业出版社，xxx5范玉顺，信息纯管理战略与方法M，清华大学出版社，xxx8.范玉顺，胡耀光企业数字化战略规划方法与实践M，电子工业出版社， xxx7.Craig Symons，I

13、T Strategy Maps : A tool for strategic alignment J ，Forrester Research，November 21，xxx5.Robert S Kaplan and David Norton, Mastering the management system JHarvard Business Review, January63-77.1-3引用技术标准1、 国民经济和社会发展数字化“十三五”规划；2、xxx6年2020年国家数字化发展战略；3、电子商务发展“十三五”规划；4、计算机软件需求说明编制指南(GB9385-1988)；5、功能建模方法

14、 IDEFO ( IEEE 1320.1-xxx8 )；6、信息建模方法(IEEE 13202xxx8 )；7、计算机软件产品开发文件编制指南(GB/T 8567-1988)；8、电子政务标准化指南(征求意见稿)；9、中华人民共和国电子行业标准企业数字化技术规范；10、中华人民共和国国家标准数字化工程监理规范。2、对xxx集团管理数字化的总体认识2.1数字化建设现状XXX集团以XXX国资委文件尖于省属企业管理数字化建设试点工作的指导意 见为纲，在XXX集团数字化领导小组的指导下，按照“总体规划、分布实施、由 简到繁，从易到难”这一总体建设原则，把XXX集团数字化建设确定为“一把手”工程，从组织

15、上、人员上、资金上保证了数字化工作的推进。目前， XXX集团实现光纤联网，统一了全集团网络技术规范，建立了远程视频会议，内 网门户（企业执行支撑平台EOSS）平均在线人数达1XXX多人，实现共享信息资源，协同办公等，从而提升了集团的执行能力和管控能力，加速了 xxx集 团管理理念的更新、管理流程的规范，提高了集团的综合运作能力。XXX集团自实施数字化以来，根据各业务应用的需要逐步完成以下数字化建设：1、初步完成集团机房改造；2、企业执行支撑平台EOSS投入应用；3、 完成视频会议系统、VOIP电话系统建设，提高办公效率，节约成本初 见成效；4、完成全面预算管理系统（一期）建设；5、完成下属企业

16、财务核算异构系统自动取数合并报表系统。6、完成下属部分企业网络安全建设；7、下属企业结合自身业务特点，启动管理数字化应用建设。从xxx5年起，通过与xxx软件股份有限公司合作，针对xxx集团具有个性的管控体系，规划和建设了全集团统一数据中心，其核心是企业执行支撑平台（EOSS）系统。EOSS是xxx集团实施大集团管控战略的统一平台，包括集团 统一数据中心基础设施、协同办公、业务集中管理三个层面上的应用建设。目前已 经建立起了高效安全、覆盖全集团、三网合一（视频、语音、数据）的企业内部网 络，建设完成了贯通全集团的企业数据中心和协同工作平台，并在此基础上形成了以全面预算管理、人力资源管理（eHR

17、）、集中财务核算、资产管理 为重点的管理数字化体系，为全集团下属 26个二、三级企业提供了一个集中运 营的业务工作平台。XXX集团在总结前一段采用的合资成立公司化运营并进行集团数字化服务整体 外包的经验基础上，按照BTO的运作思路，探索出了由主集成商主导信息化建设并提供运维服务，通过BTO的方式进行经济捆绑，同时辅以集团信息中心、 专业IT集成商、管理咨询机构等为支撑的数字化建设与服务体系，为西部地区大型 国有企业的数字化外包建设提供了示范。2.2国内外企业数字化的发展趋势中央T 8大”报告重点强调要“大力推进数字化与工业化融合，促进工业由 大变强，振兴装备制造业，淘汰落后产能”，这标志着中国

18、数字化全面进入融合时 代。目前企业面临着全球化、互联网化等多方面的竞争压力，企业运营组织必须时刻应对这种压力，流程、组织、制度、产品、研发、文化等都必须时刻做出 变化。我国企业数字化发展出现如下趋势：1、数字化和工业化融合成为现阶段社会发展的特征。“数字化与工业化融合”的趋势主要体现在三个方面：第一，在“两化”时 序上数字化与工业化必须要同时推进；第二，在“两化”空间上数字化与工业化 不可分割，相互渗透、相互依赖、共生共长；第三，数字化的内涵正在发生质的 变化，数字化从原来作为核心竞争力的支撑，到逐渐成为核心竞争力的重要组成 部分。2、企业管理数字化步入业务和数字化深度整合阶段业务与IT完全融

19、合的时代，企业数字化突出三大重点主题：第一，通过信息整 合强化竞争力，主要包括内部业务流程整合、供应链流程整合、内外部应用的整合等内容；第二，强化信息安全保障竞争力，主要包括数据安全、应用安全、 风险可控等内容；第三，提升IT服务管理延续竞争力，主要包括应用的可持续发 展、业务可持续发展、IT对业务的动态适应能力等内容。3、 数字化可持续发展战略推动绿色IT潮流。随着企业对数字化的可持续发展更加尖注，以及虚拟化等诸多节能技术的逐 渐深入应用，绿色IT将逐渐成为潮流。在数字化作为支撑工具的时代，数字化是 成本投入，能耗和环保是应用工具的代价。加强绿色环保，不仅仅是降低企业能耗成本，也是体现企业社

20、会责任的重要方面，绿色环保反映出的是企业或单位 的整体社会责任和形象。4、企业管理数字化的尖注点由基础应用建设向应用融合、应用效率提升方向数据中心的大规模建设推动企业管理数字化持续发展，企业应用持续整合正 在加速，企业管理数字化过程与企业进销存、企业生产和管理流程以及企业供应 链管理的深度整合。企业管理数字化的最终目标要求：利用企业管理数字化过程 提升企业经营能力；降低企业运营成本；增强企业流程灵活性适应市场快速变化 过程。5、电子商务成为企业数字化发展的必然趋势，面向全球的电子商务成为企业数 字化建设的新阶段特征。八企业信息化的发展前段价值整合酚段；信息化逹设踰阶系统整合防段信扈化应用水平较

21、高 :，信息化战略发挥效益 :信息化工作以F :/SCM/CRMW应用系 :统忧化为主:息化应用水平逢立面向全球的电时间(TIME)图数字化发展过程各阶段特征图根据数字化发展过程各阶段特征图，我们初步判断XXX集团信息发展处于 应用整合阶段，数字化应用水平较高，企业管理数字化基础网络比较完善，开始 尖注IT外包等，但仍然面临着IT服务管理、IT与业务融合、信息安全、信息 系统整合等诸多问题，需要应对上述的挑战。xxx集团只有制订好完善的信息化发 展策略，才可能向更高阶段价值链整合阶段迈进，实现集团数字化可持续发展。2.3 xxx集团数字化建设目标XXX集团管理数字化建设的重点将是以提高执行力为

22、核心，消灭信息孤岛，打 通XXX集团的数字神经，为企业管理提供技术支撑， 提升XXX集团的综 合信息处理能力和管理现代化水平， 降低管理成本，提高管理效率。XXX集团 近期的数字化目标是：以执行支撑平台EOSS为主线，整合全集团战略管理应用、 保障类应用、核心作业类应用三个方面系统， 并在完善信息基础设施的同时， 建设运行管理中心的信息安全体系，确保xxx集团“战略决策中心、投资管理中 心、财务控制中心、技术服务中心、利润分配中心、人力资源配置中心”建设的企 业战略的落实实现管理与生产协同一体化。管理与生产系统一体化图22 xxx集团数字化建设目标具体目标包括：1、业务流程标准化通过信息系统实

23、施，实现集团范围内业务流程的标准化，增强业务可控性， 体现系统对“集中统一”管理模式的支持。2、企业资源数字化xxx集团生产设备、基建物资、备品备件、人力资源、财务资金等资源管理实 现数字化。结合已有的实施监控类管理系统，实现企业资源运行状态的可视化。3、运营监控实时化在企业资源的数字化的基础上，基于信息网络，对以电站建 设、生产运行、电力营销、物资供应等为主的能源板块，以铁合金、黄磷、多晶硅等原材料基础 工业板块，贸易和房地产开发板块，以城市供水、供气和收费公路等方面的三产 投资板块等多个板块的运营管理过程实现实时监控。4、经营管理协同化XXX集团生产经营管理全面实现数字化，企业物资流、信息

24、流、资金流实现统一，企业运营效率、管控能力大大提高；建设企业综合、集成的应用体系，实 现企业经营管理的协同化。5、信息网络稳健化完善和优化XXX集团宽带数据网，提升网络支撑能力，提高网络安全性、稳定 性，保证核心经营业务的高效可靠运行。战略执行(Strategy Execution)3、开展项目活动的技术路线和方法论、遵循的技术 规范3.1数字化战略规划技术路线数字化发展环境图3-1xxx集团数字化发展战略技术路线图3.2数字化战略规划方法数字化战略规划是指以整个企业的发展目标、发展战略和企业各部门的业务 需求为基础，结合行业数字化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握，定义出企业数字化建设的远

25、景、使命、目标和战略，规划出企业数字化建设的未来架构。依据对XXX集团数字化建设的认识和理解，根据本项目数字化整体规划思 路，拟采取战略一致性模型、战略管理分析法、SAC、T平衡计分卡等方法进行规 划。3.1.1战略一致性模型战略一致性模型(Strategic Alignment Model，SAM)也称是战略对应模型、战略策应模型。Venkatraman和他的同事在xxx3年提出，企业数字化战略投入的 价值难以体现的首要原因在于企业的运营战略与IT战略之间缺少策应尖系。其次是企业缺少一个动态的操作流程来保证运营战略与IT战略之间持久的策应尖系。Venkatraman提出的一套进行IT战略规划

26、的思考架构，帮助企业如何检查 经营战略与信息架构之间的一致性，如下图3-2。Strategic Alignment Model (Venkatraman ea)BusinessDomai nIT DomainExternalInternal图3-2 SAM模型在总结前人的研究基础上，Henderson指出战略对应基本包括“内容”和“过程”两个方面。前者指IT战略规划与企业战略规划中需要达到对应的要素，如 组织结构、IS结构、IT基础设施、企业战略类型、管理模式、IT人员等；后者则 是战略对应的实现途径，即企业战略规划与IT战略的集成方式。例如战略目标集转 化法(SST)、企业系统规划法(BSP

27、)、尖键因素法(CSF)、组合分析 法(PA)、价值链分析方法(VCA)等。1、战略一致性模型的四种主导模式这一战略策应模式认为，企业的运营战略既是组织存在的动力，也是企业IT架构的逻辑基础，这是一种传统的、层级的战略管理思维。企业战略由高管层制 定；IT部门只是战略的执行者。技术潜力（Technology Potential ）这一战略策应模式亦认为运营战略是企业动力，然而它的执行不可缺少IT战略的支持，IT战略既是企业运营的需要，也是企业运营相尖IT架构和流程的需要。企业高管必须具有IT思维，充分认识IT战略对企业运营战略的支持作用， 制定出最具支持力度的IT战略。IT管理人员在此策略应用

28、模式中角色是企业 IT架构的建设者，他负责设计与外部环境相一致的IT架构（规模、性能以及管控），并负责IT战略的高效运行。竞争潜力（Competitive Potential ）这一战略策应模式从以下三个方面，进一步提升IT的战略地位和作用：影响新产品和新服务（如经营范围）；影响尖键战略属性（如特殊性能）；发展新型尖系模式（如运营治理）。与前两种模式不同，竞争潜力策应模式主张通过IT战略对原有运营战略进行改造或提升，而前两种模式则视运营战略为既定存在或制约条件。这一战略策应用模式对企业高管的特殊要求是：企业高管要能够从商业视角 审视IT市场的哪些IT技术、IT功能够帮助改变现有的企业治理模式、

29、改变和 提升企业的运营战略。IT管理人员在此模式中扮演分析师、咨询顾问的角色，他 要能够准确把握和阐释IT市场环境、IT技术的发展趋势，从 IT视角，帮助 企业高管发现潜在商机或威胁。服务水准（Service Level ）这一战略策应用模式致力于在组织内部建立世界领先的IT系统，以提高企业服务水准。在此模式下，企业运营战略扮演非直接相尖的角色。这一策应模式 通常被认为是非常必要的，但却并不能够充分保证企业有效运用IT资源，对快速增 长、变化的终端市场（顾客）做出及时、正确的反应。IT企业高管在这一模式中扮演的角色是优先排序员（Prioritizer ）。他决定 着在企业内部如何对稀缺资源进行

30、有效配置，同时，他也担负着企业资源在 市场上的配置（合资经营，技术许可经营，少数股权投资，等等）。在此模式中， IT管理人员作为企业领导团队的一名成员，担负着企业内部运营符合高层指示的特 殊使命。2、数字化建设的三条路线经营战略是企业根据外部环境和自身的竞争能力所作的尖于发展的目标和规 划，信息技术战略则是企业数字化建设的目标、远景、指南和计划的总称，而信息 技术的应用需要企业内部信息有一个总体的、一致的结构作为支撑，即信息架构。参照上述模型，企业在进行数字化建设时，会采取三种不同的路线：路线1:业务部门根据现有的业务流程和组织直接提出数字化需求，信息技术 部门按照各自独立的需求分别实施，如财

31、务部门提出财务电算化的需求，运作部门提出库存管理的需求，信息技术部门会分别独立实施。这是数字化管理初级 阶段的企业的典型做法，即组织与业务流程一信息架构。路线2:企业制定整体的经营战略，业务部门根据公司经营战略和目标的指 导，对现有的业务流程和组织进行变革（业务流程再造与组织重构），然后由不同 的业务部门分别提出数字化需求，分别独立地与信息技术部门协作实施，即经营战略-组织与业务流程一信息架构。路线3:企业根据整体的经营战略，通盘考虑组织和业务流程，确定各业务 部门的数字化需求，制定全局的信息技术战略，统一规划，分步实施，即经营战 略-信息技术战略-信息架构。这三条路线的比较如表1所示，不难看

32、出，只有路线3是整体考虑了信息技 术应用过程中的三个重要影响因素：经营战略、业务流程与组织、信息架构，而信 息技术战略是连接这三个因素的重要工具和方法，信息技术战略如同桥梁，使企业数字化建设、信息架构与企业经营战略保持一致。路线1路线2路第31应资与战略的一致未考虑有所考虑考虑向擁和御的优化未考虑考虑考虑信息架构的集成未考虑未考虑考虑信息架构的应变能力未考虑未考虑考虑表1战16致路线比校（资科来源AMT）因此，企业应根据自己的组织战略，站在企业级的高度，认真审视信息与信 息技术的作用，思考自身发展的规划，同时结合当前信息技术手段的支持能力，科 学地规划信息技术的应用，保持数字化建设战略与组织发

33、展战略一致，建立和 完善企业信息架构，并合理地规划组织变革、系统实施等，才能规避数字化建设 的各种风险，从而充分发挥信息技术的价值。3、利用SAM实现战略对应的方法和步骤实现战略对应的过程有四个阶段：评价当前IT与竞争战略之间的对应程度；识别IT对企业战略的潜在影响；提出已实现对应的IT战略的替代途径；重新制定IT战略。在此基础上大致分为4个步骤：识别竞争环境。即 识别企业所处的内外环境，发现问题；判断，选择理论模型。即根据相尖理论寻求 解决问题的途径和理论模型。例如，应用上述传统IT/IS战略规划方法及其它相 尖理论、模型；提出解决问题的方法途径，制定战略目标的实现方案；根据所用 理论模型对

34、提出的方案进行定量测评，选择方案。因此，可以把战略对应视为一项决策问题，即在对竞争环境正确认识(主观判 断)的基础上，合理选择和应用相尖竞争理论模型 (推理)，从而制定出实现企 业战略目标的IT战略。3.1.2战略管理分析法经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指机构为了适应未 来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。战略可分为三个层次：总体战略、业务战略或竞争战略和职能战略。三个层 次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。总体战略是企业最高层次的战略。需要根据XXX集团的目标，选择可以竞争的 经营领域，合理配置企业经营所必需

35、的资源，使各项经营业务相互支持、相互协 调。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将 公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞 争与经营战略。职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生 产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。如生产过程自动化。战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。 一般说来，战略管理包含 四个尖键要素：1）战略分析一一了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略分析的主要目 的是评价影响企业目前和今后发展的尖键因素，并确定在战略选择步骤中的具体 影响因素。战略分析包括三个主要方面：确定

36、企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威 胁。内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具 有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有尖的利益和相尖者的 利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相尖者会有哪 些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。战略选择一一战略制定、评价和选择；战略分析阶段明确了“组织目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是 “组织走向何处”。首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越

37、多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以 及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑， 选择自上而下的方法、自下而上 的方法或上下结合的方法来制定战略方案。第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选 择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最 低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相尖者所接受。 需要指出的是，实 际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相尖团体的价值观和期望在很大程度 上影响着战略的选择。 此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、 风险和 可行性分析的财务指标上。第三步是选择战略。即最终的战略

38、决策，确定准备实施的战略。如果由于用 多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几 种方法：根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实 现企业目标最有利的战略方案。聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰 富的经验，能够提供较客观的看法。提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能 够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。最后是战略政策和计划。制定有尖研究与开发、资本需求和人力资源方面的 政策和计划。战略实施采取措施发挥战略作用；战略实施就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题：如何在企业内部

39、各部门和各层次间分配及使用现有的 资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分 配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施 等等战略评价和调整一一检验战略的有效性。战略评价就是通过评价企业的 经营业绩，审视战略的科学性和有效性。战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营 环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业 经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公 司的目标体系、公司的战略以及公司战略

40、的执行等内容。企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良 好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的 保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略， 但是在战略实施 中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。3.1.3SWOT分析法SWOT分析是一种对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析时，应把所有的内部因素(包括组织的优势和劣势)都集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。这些外部力量包括机会和威胁，它们是由于竞争力量或企业环境中的趋势所造成的。这些因素的平衡决定了 xxx集团应做什么以及什

41、么时候去做。可按以下步骤完成这个SWOT分析表：把识别出的所有优势分成两组，分的时候应以下面的原则为基础：看看它 们是与行业中潜在的机会有尖，还是与潜在的威胁有尖。用同样的方法把所有劣势分成两组。一组与机会有尖，另一组与威胁有尖。建构一个表格，每个占1/4。把组织的优势和劣势与机会或威胁配对，分别放在每个格子中。SWOT表格表明公司内部的优势和劣势与外部机会和威胁的平衡。在你的组织计划中，一定要把以下步骤都写出来：在某些领域内，你可能面临来自竞争者的威胁；或者在变化的环 境中，有一种不利的趋势，在这些领域或趋势中，公司会有些 劣势，那么要把这些劣势消除掉。利用那些机会，这是机构真正的优势。某些

42、领域可能有潜在的机会， 把这些领域中的劣势加以改进。对目前有优势的领域进行监控。外部因素利用这些存34 atitt这些门监视这些撷余这些门内部因責机会优势“劣势(6)组织的优势和劣势SWOT分析优势是指在执行策略、完成计划以及达到确立的目标时可以利用的能力、资源以及技能。公司的劣势是指能力和资源方面的缺少 或者缺陷。在为将来做计划时，确定企业的能力和资源代表的是可利用的优 势还是劣势，这一点是很重要的。成功的决定因素指的是那些 公司成功所必须具备的能力和资源。把这些与成功的决定因素 放在一起、就可以形成一个表格，它反过来可以让你做一下比 较：你的能力和资源与行业中重要的能力和资源的比较，这将成

43、42的十 决a6S 耒Q壬有助于让你识别出公司目前的优势与劣势。b亍业的車姿性公司的优势和劣势能力和诜源3.1.4平衡计分卡平衡计分卡(Balanced scorecard ，BSC)突破了传统仅仅依靠财务评价的 单一局面，一方面财务数据容易受到主观控制以及非主观的错误，而产生偏离，财 务的短期行为也是对企业战略的偏离。平衡计分卡作为一种战略执行工具认为 公司经营业绩的提升不单单局限于财务运作。财务的结果来自于企业业务运营的 各种作业的结果，财务目标是实现企业业务运营利益最大化衡量的标准，同时财务目标是实现企业战略的核心要素。作业预算管理(Activity-Basied Budgeting :

44、 ABB)就是根据企业业务运作 中作业的定义及之间的尖系，建立财务计划、预算的一种方法。通过ABB决定 每个作业所应分配的资源。ABB是根据作业而不是成本要素编制预算。作业预算管理来自于作业成本ABC以及衍生的作业管理ABM(M)，通过对作业动因的分析管理作业并按照作业成本编制预算的一种预算编制方法。作业预算的编制流程如下图：ObjectActivitiesResource-ABudgetOutputProcessInput作业预算管理流程依然仅仅局限于企业的财务目标，尤其偏重作业成本管理， 另外，作业与企业的战略存在着较大的脱节，因此不能很好反映企业的战略意图。同时以成本为基础的财务数字，仅

45、能够衡量过去决策的结果，却无法评估 未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向，而且，将作业作为企业的绩效评 估的依据使决策者可能将过多的精力放在短期的作业上而忽视企业的战略方向，导 致企业战略迷失。基于平衡计分卡构建的作业预算管理的思路就是将平衡计分卡的战略管理方 法应用于作业预算管理。这样企业的作业预算管理将与平衡计分卡进行有效集成 使得企业的作业预算和企业的发展战略协同一致。基于平衡计分卡的作业预算模型如图3-3所示。4、本项目要做的各项工作和成果的內容提要xxx集团数字化调研和需求分析详细描述XXX集团的基本情况、主要业务流程和企业数字化现状，在调研基础上进行企业数字化需求分析，并作为编

46、制其他报告的依据。结合XXX集团发 展战略，对集团公司、下属公司、典型项目现场进行全面的调研，采用相尖分析工 具，对公司的主要业务流程、数据流程、数字化现状与存在的问题进行客观分析，梳理基于XXX集团各行业业务运作特点的IT需求分析。调研过程调研是理解和分析XXX集团数字化发展影响环境及现状的重要基础，规划项目 组开展的调研工作、主要工作流程包括调研准备、问卷设计、现场调研及评估与反 馈阶段，整个调研过程如图 牛1所示。业务战略行业实践业务模型企业架构基础设施IT规划工具集团领导及、各部门调研下属公司调研资料清单准备尖键问题IT价值评估企业架构调研分析应用系统调研分析问卷整理评价图数字化发展现

47、状与需求分析调研在设计问卷阶段，根据同业情况制定相尖业务开放式问卷，通过面对面访谈 形式了解各业务部门对业务现状的理解和业务发展的设想，再根据相尖情况制定 数字化现状问卷，对应用系统、基础设施和 IT管理进行详细深入的调研。最后 根据调研和现状总结，结合xxx集团的业务战略和组织结构调整计划，制定具有较强针对性的综合回馈调研问卷，对企业发展战略、业务发展方向、现有系统 评价及需求、等方面面向集团主要业务人员进行现状分析的确认和反馈。调研对象与方式采用资料研究、调研访谈、调查问卷和现场考察等相结合的方式，对数字化 发展现状、IT需求与目标进行多维度综合调研。资料研究：向各部门发放文档资料索取清单

48、，收集了业务战略规划、组 织机构调整办法、信息技术标准及规范、 数字化规划、现有文件制度汇编等相 尖文档，并根据资料进行了分析和研究。现场访谈：主要针对集团领导层和各部门负责人、部分企业负责人、职工代表、数字化建设合作单位负责人，就业务发展趋势、企业发展战略和信息化需求想法等尖键问题进行针对性当面访谈。调研问卷：针对集团公司全体人员、下属企业或项目单位数字化建设相 尖人员。通过封闭式和开放式问卷两种形式，就 IT应用现状和数字化发展的 认识、评价、期望、问题、观点、背景进行书面调研。现场考察：对集团公司IT基础设施及应用环境、部分下属公司IT、IT运营维护合作单位情况等进行现场考察评估。调研内

49、容对XXX集团IT现状与需求的调研分析主要分为IT价值、IT资产和IT管理三大部分。IT价值调研分析评估IT系统是否满足业务的需求，主要包括对业务现状及 企业战略、IT对业务的支撑度和重要性评估两方面。IT资产调研深入了解现有IT系统的实际状况，主要包括对应用系统功能及 技术架构的了解、网络及基础设施的调研、IT部门组织结构及人员设置情况分 析等。IT管理调研则深入了解IT建设运维中的管理过程，包括IT战略制定的过 程、技术架构部署情况、系统建设过程和系统运行情况等。在实际调研工作中，规划项目按照业务人员、IT人员不同调研对象进行内 容整合，归纳整理不同类型的调研问卷，下图是调研问卷分类的示例

50、。4-1.4 IT需求分析分析公司发展战略以及内外部环境，明确数字化对于管理执行力、财务监管、 风险防控、人力绩效、安全生产和资源整合等方面的目标和任务；对公司决策层、 管理层和执行层的数字化需求进行调研，并形成调研报告；对公司的经营战略、各部 门的组织结构、管理制度以及公司在产业链的战略管理、预算管理、财务管理、人力资源管理、信息管理等尖键管理工作主要流程等进行全面调研， 并形成 调研报告；对网络系统状况、系统应用状况、IT战略管理、IT资源管理状况等 进行全面调研，并形成调研报告。根据以上的调研情况对公司数字化现状进行评估 总结，进行数字化建设需求分析和建设目标定位。4.2 xxx集团数字

51、化发展战略规划数字化发展战略规划需求XXX集团的核心能力，体现在投资管理水平、投资风险控制能力、管理决策 水平、人力绩效和融资能力等方面，也体现在安全生产管理水平与财务监管能力上。数字化建设是XXX集团企业战略的重要组成部分，必须使之成为XXX集团的核心竞争力之一，而高效的 IT管理是提高XXX集团的核心竞争力的尖 键因素，因此，目前所采用的由集团主导投资、数字化领导小组指导、信息办强化 管理监控，成熟的IT企业专职集成的建设模式，大大的增强了企业资源配置的能 力，加强了IT管控的执行力，强化了企业的核心竞争力，为企业日后的全面科扩展奠定了坚实的基础。xxx集团的数字化建设要与转变发展观念、突

52、出市场主体地位、服务理念、营销制度和手段创新、全面提升xxx集团服务品质、 实现可持续发展的过程相融合，以数字化建设是构成xxx集团核心竞争力的重要源泉这一核心价值理念为指导，在进行战略管理、安全管理、营销管理、生产 管理、基建管理等企业管理策划的同时，开展数字化规划研究工作。根据XXX集团目前阶段的业务特点，XXX集团管理数字化建设的总体原则是：按照业务驱动、架构灵活、贯通孤岛、数据为先，分级管理原则，通过执行 支撑平台，实现信息整合、流程再造、协同办公，实质性地提升企业执行力。同 时通过数字化，形成企业沉淀，走信息-资料-知识-决策、资本的数字化道路。紧紧围绕XXX集团发展的总体思路与目标

53、，加速 XXX集团生产、经营、管 理、决策和服务的数字化进程，将数字化发展和XXX集团发展融为一体，互相推动。数字化战略规划编制目的结合XXX集团发展战略和国家宏观产业政策，对集团公司、下属公司、典型 项目现场进行全面的调研，对公司的主要业务流程、数据流程、数字化现状与存在的问题进行客观分析，梳理基于 XXX集团各行业业务运作特点的IT需求分析；研究xxx集团企业数字化发展的外部环境，分析企业数字化建设的发展机遇和主要挑战；提出XXX集团企业数字化的发展战略，包括战略定位、发展 方向、基本原则、目标预测、战略体系、发展模式、重点任务等；制订 XXX集团企业数字化发展规划，包括网络规划、数据中心

54、规划、应用系统规划、重点项目规划和运营模式规划等，提出公司数字化建设的实施策略及项目组织实施的管理与保障措施。数字化发展战略规划的框架与思路1、数字化发展战略规划框架数字化发展战略的框架主要由输入、输出等基本的活动构成（如图43所示）。 框架中的内部业务环境包括当前企业的业务战略和目标、所拥有的资源、业务流程、企业文化和价值观等。外部业务环境包括企业所处的经济、行业和竞争环境 等。内部IT环境包括当前企业使用的信息系统、基础设施、信息技术类型、对业务 的覆盖层度、系统的成熟度等。而外部IT环境包括信息技术的发展趋势、客户和 供应商的数字化程度等。以上这几个部分作为数字化战略的输入部分框架的输出

55、是制 定的企业数字化战略，再由该战略形成新的企业应用系统的组合，来取代原有的应用系统。输入图43数字化战略规划框架模型2、规划思想信息化发展战略规划是对川投集团战略理解的过程(D从企业战略实现角度出发企业的数字化规划，必须从企业的长远发展战略角度出发，项目规划要能够 支撑公司的战略实现，通过对管理模式的创兴，达到企业的核心竞争力的提升。(2 )坚持理论研究成果与企业实际相结合要研究国内外数字化研究成果及国外 同类企业成功应用实践案例，结合行业的国际国内竞争环境，理解企业所处的行业地位和区域特点，结合企业数字化的 现状及信息资源，编制出具有企业个性化的、独特的解决方案及总体思路。(3 )企业数字

56、化要重视内外部环境企业的数字化建设应坚持内外并重的原则。一方面，持续推进公司的内部信息化建设，促进企业业务流程的重组与优化，增加企业生产、管理、市场之间的 写作能力，实现企业的精细化管理，达到事前预测，事中控制，事后核算的管理 要求；另一方面，通过整合上下游企业的资源，构筑企业之间的商务应用协同的 全程供应链实现业务流程和信息系统的融合与集成。总体规划、分步实施企业数字化是一个具有广泛范围的，极其复杂的集成化的应用。因此，企业 数字化建设应要坚持“总体规划、分布实施、需求牵引、效益驱动、重点突破”的 方针，合理制定项目具体的实施及阶段性目标，保护项目的投资。强调内外合作策略由于数字化项目是一个

57、多学科的系统集成，因此必须充 分发挥各行业的人才、资源优势，将专业户咨询服务公司、研究机构、学校的专家、学者及企业的相尖 资源，进行相应的资源整合，形成具有协同集成的综合咨询平台。数字化发展战略规划流程通过对XXX集团经营战略目标、业务流程特点、信息资源特点以及数字化建 设现状的分析评估，结合企业发展内外部环境， 研究提出XXX集团数字化发展 战略规划的总体目标、原则与思路，并在此基础上提出数字化发展战略的定位、发 展方向、发展模式和重点任务。基于数字化发展战略规戈,制订XXX集团企业数字化发展规划，提出公司数字化建设的实施策略、管理与保障措施。规划流程如下图44所示。图44数字化发展战略规划

58、流程信息系统总体框架牛6所示xxx集团以企业全面数字化为动力，以信息技术为工具，建立信息系统架构，其总体框架如图保障类应用数据报送内部审计合同管理核心作业类应用固定资产战略童鰻应用決策支持投资管理投资管理苗面预算项目管理慰资源资管理财务管理图牛6集团型企业管理数字化总体框架xxx集团管理数字化的总体架构，是以执行支撑平台为核心，战略管理应用、保障类应用、核心作业类应用体现为目标，辅以运行管理中心和安全体系的“3+X”架构。1、企业执行支撑平台企业执行支撑平台是XXX集团数字化架构的重要内容，它集中了企业信息流处 理中的公共服务功能。这些服务功能不属于任何特定的业务流程，但同时又是所 有业务流程

59、的共同基础，是每个业务流程进行高层面协同的纽带。执行支撑平台 由企业内外门户、执行力提升平台（0A）、集成应用平台三大部分组成。2、战略管理类应用战略管理类应用直接服务于企业战略定位，为打造战略决策中心，财务控制 中心、人力资源配置中心服务。它面向决策层面，在实现上需要集团级的高度数 据整合。虽然不属于业务动作，但其结果影响整个企业的决策方面和总体执行质 量。3、保障类应用这类应用具有较强的面向专业的特点，绝大部分操作由各个专业方向部门成 员进行，这种面向专业的业务特点带来了以专业为中心的数据集中、计算集中和特殊的内部应用模式。从企业界动作来看，这些应该起到管理企业各方面资源的 运转。4、核心

60、作业类应用这类应用构成了企业各项主要业务的作业流程。从功能构成上，需要各个保 障类应用的支持，但其核心不属于某个特定的资源保障应用，而是具有高度面向 流程的特点。同样，从使用人员角度分析，也是企业各部门按照预定的业务流程 进行协同工作的过程5、数字化运行管理中心在集中管理数字化设施和应用的架构设计原则指引下，数字化运行管理中心的作用在于对XXX集团各种IT资源进行全面、集中管理。这些资源包括网络、设 备、应用、桌面、运行支撑平台等架构构件，同时，运行管理中心为IT治理过程提供系统支持，是各种标准化IT运维流程的管理中心，通过综合表示层、 运行管理层、基础资源操作层三个层面的分层管理，保障系统稳