生产一线主管职业化训练ppt课件

1、生产一线主管职业化训练学 习 公 约空杯心态积极参与真诚建议掌声鼓励保持秩序手机调整全情投入随时互动课 程 要 求一、班组长角色认知与定位相关部门班组长 上 司上下游工序操作工班组长所 处的位置：1、2、兵头将尾3、小总经理管理的艺术和方法班组长成长的三步曲指挥： 从自己做到让别人做指导：教别人做发动:启发下属改善(3)埋头苦干型生产一线主管八大类型 (2)应急救火型6)圆滑对炙型 (7)空谈理论型 (4)事必躬亲型 (1)唯命是从型(8)外科医生型(5)压制部属型1.2生产一线主管工作的主要表现类型1.5 班组长管理十大内容管理对象管理项目人机料法环Q质 量C成 本D交货期M士 气S安 全二

2、、班组长基本素质训练2.1 现场主管基本技术训练 -做一个称职的“兵头” 四种不同类型员工命令式教练式激励式第一阶段的员工第二阶段的员工第三阶段的员工授权式第四阶段的员工合格的班组长称职的“兵头” 下达指令的原则 1 清晰、准确 2 不说硬话、不做软事 3 必须检查和监督 对待第一阶段的员工：命令式下达命令的方法1) 整理明确的任务内容清楚运用5W1H的方法;整理必要的顺序;将重点作成记录:合格的生产主管称职的“兵头” What一完成何种工作任务? Why一完成该工作任务的目的、目标? Where一在哪里做?由哪个部门负责? Who一谁负责?谁协助? When一进度要求如何? How一应注意哪

3、些事项?下达命令的方法2)彻底确认 遵循合理的任务传达步骤; 不要经常一次给予部属太多的任务: 使用对方容易了解的词语; 复诵与质问任务的要点: 直到确认部属已完全了解。3)使部属乐意接受，并会全力以赴 让部属领会任务的目的和意义; 要明确具体地表示; 选择最合适的方式; 应避免引起不悦或反感; 信赖对方，充分授权。合格的班组长称职的“兵头”奖励与处罚奖励：是驱使人们走向共同目的地的原动力之一，奖励优秀的人员，是为了激励全体人员的积极性。处罚：是防止某些人偏离既定行进路线的保证，也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求。 表扬员工的方法：第一步： 指出改善的地方。第二步：说明这项改善对班组的重

4、要性。第三步：留心听取员工的意见。第四步：询问员工是否需要帮助，使工作更顺利。第五步：在适当时向员工表示你会给予帮助。第六步：感谢员工做了改善。改善表扬实例 表扬方法活用：另一种形式的批评奖励四原则1、物质精神相结合2、创造良好奖励氛围3、及时予以奖励4、考虑受奖着需要批评员工的正确方法1.要在冷静的时候2.在单独的情形下3.适可而止4.率直5.斥责中带激励6.让其有闻过必改的意愿 批评的艺术: 注意：批评过后，不要以为就没事了，应该设定改进时间、追踪改进结果并提供适当帮助。 三明治原则惩罚四原则1、惩罚和教育相结合2、一视同仁 公正无私3、掌握时机 稳妥慎重4、功过分明 注意： “管人”变成

5、“教人” 多指挥，多支持 给部下创造锻炼的机会 授之以“渔”,而不是授之以“鱼” 误区: 袖手旁观 包办代替 本阶段勿请牢记重点: 合格的班组长称职的“兵头”对待第二阶段的员工：教练式赞美：不仅是对别人的称赞、夸奖， 重要的是培养自己发现别人优点的习惯 赞美别人应注意： 1、真诚，发自内心，由衷赞美 2、合情合理，言过犹不及， 3、就事论事，赞美其所作所为，少涉及本人 4、假借别人的口来赞美他 5、赞美其最认可的地方 6、赞美别人没注意到或被人误解的地方。教练式重点：点石成金的魔法-赞美对待第三阶段的员工：激励式 “没有不好的军队，只有无能的将领；只要有足够的勋章，我就可以征服世界”。 拿破仑

6、波拿巴一、 正面激励是最有效的 以人性化为主，被管理者愿意主动接受。 新行为出现时,要不断正面激励,使之最终成为习惯.激励模式特点：二、负面强化是最迅速的 以制度为主，被管理者被动并且必须接受。 牙痛看医生、下雨打伞、公司制度、领导强迫等三、激励频率：重视为数众多的微小进步,重视频繁进行正面强化。激励模式特点：四、激励时机：超前激励可能会使下属感到无足轻重；迟到的 激励可能会让下属觉得画蛇添足，失去了激励应有的意义五、激励程度激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用。正所谓“过犹不及”。激励模式特点：六、激励方向激励方向

7、是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励。马斯洛的需要层次理论有力地表明，激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系。当某一层次的优势需要基本上得到满足时，就应该调整激励方向，将其转移到满足更高层次的优先需要，这样才能更有效地达到激励的目的。著名心理学家马斯洛观点：人的需求可分为五个层次缺失性需要:没有得到满足时有强烈的动机，成长性需要：满足后作用不但不减弱，反而增加 生理需要安全需要归属与爱需要尊重需要自我实现成长性需要缺失性需要激励：创设满足员工需要的条件，激发员工的动机，使员工产生实现组织目标行为的过程。1、尊重和善待。2、赞美3、认同员工的工作4、认真听取员工意见5、及时通

8、报情况6、帮助员工成长妥善解决突出问题激励重点关注日常性激励不安心工作、调动、进修、改善、提高福利、同事摩擦激励的五大方法 逆诱：激将法顺诱：赞美比金钱更 重要 痴诱：装痴，义无反顾 感恩图报 反诱，容忍失败 激励五大“诱惑” 利诱：包括金钱、假 期、荣誉.对待第四阶段的员工：授权式 特点：少指挥，少指导 程序: 1、判断员工是否具备接受任务的能力 2、明确责任与任务：范围、目标、标准 3、明确请示汇报及监督检查机制 误区：授权放羊 有效授权十大绝招1、明确绩效指标与期限2、授权后及时过问3、为下次授权做准备4、授权不一定是大事，尤其是新进员工的态度和自信。5、先列清单再授权6、控制授权限度，

9、特别交待底线7、选对授权员工8、明确支持的措施9、适度放手允许犯错10、帮助员工成长而不是替领导打杂单元小结：管理要因人而异 命令式：简洁、准确教练式：帮助、赞美激励式：激励节奏授权式：责权明晰3.7 生产主管自我管理 作为明天的车间主管主任和未来的总经理，你是怎样做职业规划的？ 职场指点： 努力给自己增加承担责任的机会 主动出击展示自己勇于承担压力与责任。社会发展，公司成长，职责范围随之扩大，不要总是以“这不是我分内的工作”为由来逃避责任。当额外的工作指派到你头上时，请记住:机会来了。敢于拍板: 主动出击,进一步承担压力与责任。不要高估自己的能力 不要轻易放弃,在调整中完善，坚持是职业发展的

10、金钥匙 不要闭门造车,寻找合适的帮助不要以索取为职业目标,一份付出一分收获是游戏的规则 职业忠告：成功的人和不成功的人就差一点点： 成功的人可以无数次 修改方法 但绝不轻易 放弃目标； 不成功的人总是 改变目标 但却从不 改变方法。心怀感激积极主动 人生感言接受改变命运命，失败者借口； 运，成功者谦词 班组长基本管理技术现场-5S管理5S活动整理改善和增加作业面积；现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高工作情绪 区分“要”与“不要”的物品。目的定义工具5S活动整 顿定义 目的工作场所一

11、目了然；消除寻找物品的时间；井井有条的工作秩序。 原则 3易、3定、目视化、动作经济(IE)将所需要的东西放置于容易取出的地方， 分类管理。5S活动清 扫定义 清洁工作场所并对设备进行检查 通过清洁工作环境，可最大限度减少由 灰尘引起的问题，提高安 全性;目的5S活动清 洁将3S（整理、整顿、清扫）保持工作场所有序安排实施做法制度化标准化并贯彻与执行。定义:目的:维持3S（整理、整顿、清扫）实施的结果保持令人愉快、干净、亮丽的工作环境。5S活动素 养按规定和标准操作使之成为习惯春雨润物细无声 二、现场改善起点：标准化标准为了在一定范围内获得最佳秩序，经协商一致制定并由公认机构批准，共同使用的和

12、重复使用的一种规范性文件。标准化：为了在一定范围内获得最佳秩序，对现实或潜在问题制定共同使用和重复使用的条款的具体活动。标准化 1、标准是最高的作业指示：付诸实施，高于任何人的口头指示 2、现场指导，跟踪确认：纠正，毫不留情 3、宣传揭示：将标准放置显眼的地方 4、发现标准有问题时： （1）立即报告 （2）依据流程改订标准 （3）根据新标准训练操作方法 5、不断完善 6、定期检讨修正： 标准内容难以理解、定义的任务难以执行、品质水平有变 5M1E改变，法规有变时，上层标准（ISO、GB等）有变 7、向新的作业标准挑战标准的执行：P D C AP(计划) : 从问题的定义到制定计划D(实施) :

13、 实施行动计划C(检查) : 评估结果A(处理) : 标准化和进一步推广PDCA循环 使操作人员经过短期培训，快速掌握较为先进合理的操作技术SOP的作用 根据作业标准，易于追查不良品产生之原因 将企业积累下来的技术、经验，记录在标准文件中，以免因技术人员的流动而使技术流失 是贯彻ISO精神核心，实现生产管理规范化、生产流程条理化、标准化、形象化、简单化 树立良好的生产形象，取得客户信赖与满意是企业最基本最有效的管理工具和技术数据标准化的作用：标 准 化 工 作 是 的工作方法标准生产节拍过程作业顺序换线换摸过程设备工装检查工艺过程文件质量检查内容 标准作业书（分解）1适用于一定的周期内，重复相

14、同动作的作业，细致的动作以分、秒单位来管理的作业。改善工具：动作经济原则、 IE动作分析法注意：细致的动作若不能标准化，即很难指导作业。 犹如指挥般双手韵律适用于较长的周期时间（数十分、数小时等）用手操作细致的定型作业。改善工具：工程分析法 标准作业书（手顺）2 标准作业书（组合）3适用于由人的手作业与设备的自动作业所组合的作业。改善工具：IE联合工程分析法、作业测定、搬运与布局标准作业组合票是作业分配及决定作业程序所使用的一种工具。表中清楚地显示出人工作业及机械作业的经过时间。监督者可以利用这张表来分析每一部属的工作量以及对于工作本身的熟练程度和技术水平等问题，以便加强改善c适用于程序会根据

15、判断结果而改变的非定型作业。改善工具：工程分析法、作业测定例）检查业务零件选别（OKNG）、修改例）开发测试业务零件测试（OKNG）例）保全业务追查机器故障原因 标准作业书 （流程）4编号图形名称编号图形名称1职能带区6文档存档2流程环节7连接线3关联/子流程8离页引用4文件/表单9流程开始/结束 5判断/决策为保证流程文件的规范和统一，建议流程图绘制时使用以下九种基本图形标准作业的编制要点1、作业分解3、寻求稳定的最佳的作业方法5、总结主要步骤和关键点2、测定时间4、验证确认6、整理制成作业指导书SOP编制要点3.2、生产一线员工培训 把技术工变成操作工培训的三个方面：自身提升教学相长，成为

16、员工信任的管理者。培养后继者制定计划，完善梯队建设。培养新人夯实基础，打造完美团队。培训方式工作演练自我进修在职培训123 有计划进行岗位技术培训 实行轮岗制1.懂得做法懂得做法要求主管能够熟悉其权限范围内的所有工作的操作规律，要做到这一点还需要符合两个要件： 能够写出作业标准 作业标准必须能够让新人看得懂 班组长胜任教导三件事2.做得熟练主管需要对其主管的工作做得熟练，才能够去教导别人，而工作做得熟练也要符合两个基本要件： 动作熟练 达到标准动作熟练，并不代表动作一定标准或者正确。倘若自己的动作一直是错误的，做得再熟练仍然是错误的。 班组长胜任教导三件事 班组长胜任教导三件事3.能够教导“能

17、够教导”并不是简单地能教就行了，它也要符合两个要件： 在规定的时间内教会 教导后，新人能够熟练地在规定的时间内完成工作并且动作能够达标0JT岗位指导培训的四个步骤 步骤 1 - 准备工人 让工人放松 陈述工作内容 了解其已经知道的东西 让他对所学的工作感兴趣 让培训学员处在有利的位置POJT岗位指导培训的四个步骤 步骤 2 - 演示操作 将生产操作演示3次1) 每次演示并解释一个要素及其主要步骤 （第一 次）2) 强调每个关键点（第二次）8 工作分解单工作名称: .零件: .工具设备: .安全设备: .主要步骤关键点原因DOJT岗位指导培训的四个步骤 为什么？因为.为什么？因为.为什么？因为.

18、为什么？因为.为什么？因为.!3)解释每个重要步骤和关键 点 的理由 (第三次) 清晰，完整，耐心地指导步骤 2 - 演示操作 ( 续) OJT岗位指导培训的四个步骤 步骤 2 - 演示操作 ( 续) 所传授的内容不要 超出培训学员所能掌握的范围OJT岗位指导培训的四个步骤 步骤 3 - 尝试操作 培训学员将整个操作进行4次。 1) 让培训学员自己工作不要说话，并纠正其自己 的错 误 (第一次) 2) 让培训学员在再次操作时向你解释每个要素和 主要 步骤 (第二次) 3) 让培训学员在再次进行操作时，解释每个关键点 (第三次) 4) 让培训学员解释理由 (第四次) 继续进行工作直至你认为他已懂

19、为止COJT岗位指导培训的四个步骤 步骤 4 - 跟踪 让培训学员自己工作 指定其可以寻求帮助的对象 经常检查 鼓励提问 给予任何必要的额外辅导并逐渐减少跟踪AOJT教学模式 使其放松 找出已有的知识水平 鼓励给予指导/演示 检查理解情况 鼓励提问提问回答培训学员培训学员培训学员培训学员3) 尝试操作纠正错误 给予反馈培训教师培训教师培训教师培训教师尝试工作检查标准 鼓励 指导自己实践4) 跟踪解释各步骤关键点理由1) 准备班组成员多能工训练流程1、制定训练计划2、依计划按OJT 步骤训练3、安排学员一起操作4、多能工成长阶段：5、考核训练效果：快速培训熟练员工的方法多能工岗位定期轮换 指以若

20、干年为周期的工作场所（主要指班、工段或部门）的变动，工作内容、所属关系、人事关系都发生变化。岗位定期轮换的优点 有利于安全生产 有利于改善作业现场的人际关系有利于知识与技能的扩大和积累有利于提高作业人员参与改善的积极性有利于基层干部后备力量的培养快速培训熟练员工的方法多能工班内定期轮换 ： 班内定期轮换的主要目的就是为了培养和 训练多能工。为了有效地进行管理，基层 管理人员也应该参与训练。工位定期轮换： 以2-4小时为单位的有计划的作业交替总结：在岗培训员工的原则1、 由基础到应用2、 从简单到复杂3、 让其动手看看4、 让其积极地提问5、 不停地关心、鼓励精细化班组管理实战训练整体解决方案一

21、.课程内容序号课题名称授课时间1打造优秀班组长2天2现场管理2天3生产过程的成本管理2天4生产过程的品质管理2天5生产设备管理与维护2天6生产计划与物料控制2天方案一 根据实际需要，精选模块组合由客户结合自己的实际状况，参考老师的意见，参照【精细化班组管理实战训练系统模型】选择急需突破的模块组合。 具体培训时根据选择的模块而定。 二.课程方案方案二 系统全面打造班组，当选整体解决方案。本方案最适合希望系统和全面打造精细化班组的企业。 项目按以上三个阶段进行，共6个模块12天。根据客户需求，在六个月内完成。二.课程方案模块1：班组长基本胜任能力训练人员管理技能提升 一、一线主管的作用与角色 二、当好“兵头”，有效