一线主管训练营天公开课课件

1、优秀精品课件文档资料生产一线主管训练营主讲人：杨文彪 老师课程体系 律己篇（职责角色与职业规划）做事篇（34567体系）育人篇（领导、激励、指导、沟通）我们的目标 2一线主管的职责与角色.3-8现场管理的基本理念.9-16解决现场问题的思路17-20精益生产的思想和方法体系.21-285S的内涵及推广. .29-34领导理论35-39激励理论与方法40-43沟通基本技巧43-47共同语言集 合- 听音乐,准时到场问 好- “上午好” 回答:“非常好”新鲜的空气- 请不要在教室内吸烟 封闭的环境- 排除一切外部干扰 一定要遵守喔！ 积 极 参 与- 给予并获取信息2为什么需要一线主管3小大专业能

2、力强管理能力强设备 学历工艺 经验物料 工龄制度 沟通规范 激励标准 培训产品员工制造产品、培育人才我好担心现场！3一线主管成长中的障碍做 事、育 人 ，育 人 、做 事。小 才 才 大3一线主管的两大管理对象管人管事激励、指导、沟通命令、监督、考核质量、成本、产量材料、设备、工艺4人性化管理理论XY理论X理论人性的弱点 偷懒、情绪化、侥幸、寻找借口Y理论人性的优点 进取、成就欲望、被认可a：自律性(0-1)4人性化管理理论XY理论管理失效管理有效01a员工人数01a员工人数初始状态01a员工人数 人创造环境，环境造就 人。少数 多数4一线主管的角色 1、一线主管是 ； 力 2、一线主管是 ；

3、 力 3、一线主管是 。 力 1、一线主管不是 ； 2、一线主管不是 ； 3、一线主管不是 。5刚柔并济 指挥 影响 教练 亲和 导演 控制 保姆 警察 消防队长 中坚一线主管的素质要求能力激情责任一线主管的类型一线主管的素质要求6中兼中艰中煎中奸没有责任感的年轻人案例一48 维修车间汪主任请维修班组长林晓晨到办公室，告诉他：“公司最近要对全公司的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告，下星期一前要交上来。”林班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项任务，他对这方面很熟悉。” 到了隔周一，汪主任问林班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？” 林班长：“报告主任，

4、还没做好，可能要等到明天才能完成。” 汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没有完成？” 林晓晨面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。”请问：1。如果您是汪主任，应该怎样对林班长的话给予反馈？2。您认为林晓晨的态度会导致他的下属产生什么样的工作态度？ 6责任的内涵责任权力当您在承担责任的时候，就是在争取权力当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力一线管理之屋7团队合作设备质量成本5S活动工艺材料产量利润士气合理

5、化建议标准化作业持续改善人员一线管理之屋的内涵1、向上找意义、向下找方法2、领导管两头，员工中间走7一线主管的现场管理系统83_：过程控制不接受、不生产、不传递不良品4_：要素优化人员、设备、材料、工艺的管理5_：现场高效整理、整顿、清扫、清洁、素养6_：解决问题Why?Who?What?How?Where?When?7_：消除浪费生产过剩、等待、运输、设计不合理、 库存过高、动作不合理、不良品NMSWM一线主管的领导系统8目标 计划 决策识人 用人 授权 激励 指导 沟通领导者的素质要求高层领导中层领导基层领导概念技能人际技能专业技能6一线管理之屋的内涵3、数量不如坚持1、向上找意义、向下找

6、方法2、领导管两头，员工中间走7我的岗位成熟度8管理型成熟度： ；技术型成熟度： ；综合成熟度： 。知人者智，自知者明 老子生产价值流生产流程投入产出人员材料设备信息能源质量服务价格品牌技术计划实施控制广义狭义设计开发销售预测工序计划日程计划材料计划加工装配物料运输过程监控进度管理数据收集数据分析采取对策改进重组9Q质量：工作质量、产品质量、信息质量S服务：对内外部客户的要求必须迅速作出反应P价格：通过低成本定出具有竞争力的价格，杜绝各种浪费什么是QSP10内部用户原则不接受不良品不提供不良品不生产不良品用户供货单位用户供货单位用户供货单位工位A工位B工位C物流10提高生产效率的着眼点 工序不

7、平衡方法不标准返工产量波动等等11浪费是指生产过程中用户不愿意支付的那部分企业活动。浪费的种类：1.生产过剩2.等待3.工序设计不当4.搬运5.库存过高6.动作不当7.不良品什么是浪费？11生产过剩资金积压质量劣化管理费用增加占用场地经营风险12等待观察机器等待材料质量检验机器故障生产不均衡12案例二发现故障填写故障请修单操作工操作工批准转交故障请修单班长批准转交故障请修单生产领班安排维修工维修领班安排维修工维修班长检查设备维修工能修否？否能修否？允许修否？是否是排除故障维修工操作工是否124349设备出现故障后的流程设备管理的改善思路2. 组织精简、提升服务意识1. 信任、授权3. 提升维修

8、人员能力4. 培养能保养的操作工49搬运厂区布置差材料放置地点不合理物流不畅中间库存管理混乱12加工方法不合理材料设计不合理工位器具欠佳工序安排不合理机器空转不准确的加工13库存掩盖了问题机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高库存之海通过库存维持生产降低库存暴露问题13操作动作不合理场地布置欠佳料箱设计不合理人员安排不当工艺设计不合理工具取用不方便14制造不良品搬运增加重复检验返工工时和材料返工场地交货不及时成本上升14浪费的具体表现形式库存过高等待材料设备故障寻找工具返修搬运重物运输路线过长数据

9、输入数零件观察机器运转零部件供应不上设备间距离太大15 A、人员 ( Man ) 1)是否遵循标准？ 2)工作效率如何？ 3)有解决问题意识吗？ 4)责任心怎样？ 5)还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？ 7)是否适合于该工作？ 8)有改进意识吗？ 9)人际关系怎样？ 10)身体健康吗？ B、设备 ( Machine ) 1)设备能力足够吗？ 2)能按工艺要求加工吗？ 3)是否正确润滑了？ 4)保养情况如何？ 5)是否经常出故障？ 6)工作准确度如何？ 7)设备布置正确吗？ 8)噪音如何？ 9)设备数量够吗？ 10)运转是否正常？寻找浪费的4M方法15 C、材料 ( Material ) 1)数

10、量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？ 3)标牌是否正确？ 4)有杂质吗？ 5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？ 7)材料运输有差错吗？ 8)是否对加工过程足够注意？ 9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？ D、工艺 ( Method ) 1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？ 3)工作方法安全吗？ 4)这种方法能保证质量吗？ 5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？ 9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？寻找浪费的4M方法16头脑风暴法的规则 确定题目范围； 所有的想法都记录在FLIP CHART上； 记录

11、每个想法，不管其如何疯狂； 不得进行评论，评论以后进行 把各种批评搁置一边； 不允许反面或贬低性的评论 不突出个人表现 意注重数量而不是质量、头脑风暴法16解决问题的思路2、PDCA循环 1、避免问题产生：POKA YOKE/标准化/内部用户原则3、改善方法： KAIZEN、五个为什么？ECRS原则 17解决问题的素质要求18经验判断+ 专业知识+ 思维技能 为什么要做该作业？ ( Why ) 作业的内容是什么？ ( What ) 作业用到哪些方法？ ( How ) 作业由谁来完成？ ( Who ) 作业在哪儿进行？ ( Where ) 作业在什么时候开始和完成?( When )5W1H法18

12、How Much五个为什么？为什么 线路板损坏为什么 降温不好为什么 空气太少为什么 压力太低为什么 滤网结尘解决办法：每月清扫滤网18问题的定义 事情偏离了正常的轨道，这种偏离已经严重到了需要纠正的程度。17PDCA循环改善Plan 计划Do 实施Check 检查Action 修正PDCAPDCAPDCA19活动按摩传数PDCA循环活动目标：学员用规定的动作传递数字。活动规则： 1、学员前后排成一列； 2、每位学员只允许用捏和手掌敲的两种动作来传递信息。 3、传递的数是0到999之间所有的数； 4、传递过程中不准说话、不准回头、不准用其它的动作。 5、最后一位学员需要记录卡和一支笔，其他学员

13、不准带 书写工具，如纸和笔等； 6、最后一名成员将所得到的数写在记录卡上后立即交给 讲师，以便讲师记录时间并验证传递的正确性。 7、活动共分三轮，每轮一个数，中间各有5分钟改善； 8、数都由助理统一给，以纸张的形式交给各组第一人； 9、同一轮中各组的数是一样的； 10、在传递数时可以用双手也可以用一个手。 请根据活动要求拟定实施计划书计划失误的可能性 1、没有充分考虑可能出现的情况 a.小数 b.开始结束的信号 d.零 c. 敲得太多 e.数错 d. 后面干着急 2、对实施者的实施能力没有调查 3、多重相互制约的目标 4、没有充分利用资源 5、行动之前先研究规则制定计划的改善谁发现问题，谁解决

14、或处理问题谁拥有信息，谁决策或参与决策谁执行方案，谁制定或参与制定没有简单的事情，只有简单的思维行动之前先研究规则没有完美的计划，只有完美的控制19我昨天学到了哪一点？和同学们分享分享吧！问题意识17有问题不一定是坏事也许有人比你更了解这个问题 管理者应经常抽点时间去现场走走 敢于质疑现状解决问题不是想当然的事情数据不仅为了“记住历史”，更是为了发现问题解决问题是一种技能改善的五个阶段阶段1动作改善阶段2作业区域的改善阶段3工序的改善阶段4产品设计改善阶段5原材料改善。两手作业分析。微动作分析。MTM法。人机配合分析。人人分析。生产节拍分析。工序分析。功能价值分析。材料尺寸分析。材质分析20案

15、例五请分析发生以下右图情况的原因有哪些？并列出三种改进方案。正确的加工位置错误的加工位置机床机床心轴工件52案例六如何改进以下换模方法？改进后的换模时间是多少？并请讨论缩短换模时间的意义有哪些？关闭机器1234567启动机器步骤 工作流程 所需时间(分钟) 操作人1 寻找新凹模 3 模具工2 运送新凹模 10 模具工3 拆卸旧凹模 2 模具工4 安装新凹模 2 模具工5 运送新材料 10 模具工6 调整 20 模具工7 运走旧材料 10 模具工 *：机器操作工一直在旁边等候53精益生产的定义 精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品 种小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式。 精益生产的核

16、心是消除一切无效劳动和浪费。 精益的“ 精 ”就是指更少的投入， 而“ 益 ”指更多的产出。21精益生产方式的思想基础一、人本位主义1. 彼此尊重2. 重视培训3. 共同协作22生产方式的精益思想基础二、库存是祸害1. 库存提高了经营的成本2. 库存掩盖了企业的问题3. 库存阻碍了改进的动力22精益生产方式的思想基础三、永不满足1. 消除一切浪费2. 追求“ 零”目标3. 追求准时灵活22精益生产方式的思想基础四、追求企业内外环境的和谐统一1. 崇尚“ 用户第一”2. 和供应商良好合作22精益生产的来历2. 美国工业的困惑3. 美国对丰田生产方式的研究1. 丰田生产方式的形成及其推广4. 精益

17、生产方式的兴起23准时化生产JIT小组工作法TEAM不断改善流程CIP系统供货适时供货看板生产一个流生产质量管理小组全员设备保养体制TPM精益制造的方法体系分析流程了解浪费改进措施总结成果23解决问题的方案1。问题描述：5W1H2。原因分析：abc分类法、流程图、因果图、分层分析3。改进措施：流程图、计算过程4。效果评价:质量、成本、安全、交货期等5。资源支持:资金、人员、材料案例三每台设备加工时间均为:1 分钟 批量5 0分钟5分钟10分钟15分钟20分钟 A B C D以下加工流程是否合理？如何改进？改进效果如何？50案例三解答每台设备加工时间均为:1 分钟批量1 0分钟1分钟2分钟3分钟

18、4分钟 A B C D 5分钟6分钟7分钟8分钟一个流的前提零运输完全均衡完全稳定1) 每道工序加工完一个制件后立即 流到下一工序；2) 工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量；3) 制件的运动 不间断、不超越、不落地 ；4) 生产工序、检验工序和运输工序合为一体；5) 只有合格的产品才允许往下道工序流。一个流生产241) 查定工序生产能力，测定工序生产时间；2) 制定生产节拍，确定工序工作负荷；3) 缩短设备间距和工序间滑道；4) 进行必要的设备改造和工位器具的改善；5) 设立设备故障报警装置，并与设备维修部连接；6) 绘制作业标准指示表，并严格实施；7) 出现问题立即排除，不断改善流程

19、。一个流生产的工作程序24案例四以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高20%以上。51操作者岗位1岗位2岗位330秒40秒25秒案例四以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高20%以上。51操作者岗位1岗位2岗位330秒40秒25秒 该作业可以取消吗？ ( Eliminate ) 该作业可以合并吗？ ( Combine ) 该作业可以重组吗？ ( Rearrange ) 该作业可以简化吗？ ( Simplify ) ECRS原则20案例四解答以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高20%以上。岗位1岗位2岗位330秒40秒25秒1) 看板是由后道工序向前道工序取货的信息卡；2) 看板信息包括

20、：产品名称、 生产方法 、生产时间 零件名称 、放置地点和容器等；3) 看板管理的规则后道工序取货原则按看板进行生产原则实行均衡生产看板生产25看板看板看板看板看板看板生产工序1生产车间物流部生产工序2销售商用户用户外协厂装配车间看板看板生产的流程25看板生产的运行261)工序B接到生产看板；2)工序B凭取货看板和空的料箱I到工序A处取货；3)工序B将装满所需零件的料箱II上的生产看板取下，和取货看板核对后，将生产看板放入工序A的生产看板收集箱内，取货看板则挂到料箱II上；4)工序B将料箱II取走，并将料箱放到料箱原处的位置；5)工序B开始按生产看板上的要求进行生产；6)工序A接到生产看板后，

21、去其前道工序取货。看板生产的流程26案例五请分析发生以下右图情况的原因有哪些？并列出三种改进方案。正确的加工位置错误的加工位置机床机床心轴工件52案例五解答请分析发生以下右图情况的原因有哪些？并列出三种改进方案。正确的加工位置错误的加工位置机床机床心轴工件POKA YOKE零缺陷活动操作工的误操作不是故意引起的奖惩措施对减少误操作的作用是微小的只有从工艺上改善才能彻底消除误操作要让问题在产生后果之前就发现并解决27POKA YOKE的具体方法操作有误，工件装不上工件不合格，机器开不动作业有差错，机器不加工能自行修正误操作，自行再加工作业有遗漏，不做后工序27快速切换技术281) 切换的类型工装

22、模具的切换作业标准变更的切换零部件材料的切换准备调整的切换快速切换技术282)快速切换四阶段切换时间缩短一半实现个位分钟实现零切换实现一触即发的切换案例六如何改进以下换模方法？改进后的换模时间是多少？并请讨论缩短换模时间的意义有哪些？关闭机器1234567启动机器步骤 工作流程 所需时间(分钟) 操作人1 寻找新凹模 3 模具工2 运送新凹模 10 模具工3 拆卸旧凹模 2 模具工4 安装新凹模 2 模具工5 运送新材料 10 模具工6 调整 20 模具工7 运走旧材料 10 模具工 *：机器操作工一直在旁边等候53案例六解答如何改进以下换模方法？改进后的换模时间是多少？并请讨论缩短换模时间的

23、意义有哪些？关闭机器1234567启动机器步骤 工作流程 所需时间(分钟) 操作人1 寻找新凹模 3 模具工2 运送新凹模 10 模具工3 拆卸旧凹模 2 模具工4 安装新凹模 2 模具工5 运送新材料 10 模具工6 调整 20 模具工7 运走旧材料 10 模具工 *：机器操作工一直在旁边等候案例六解答如何改进以下换模方法？改进后的换模时间是多少？并请讨论缩短换模时间的意义有哪些？关闭机器36启动机器步骤 工作流程 所需时间(分钟) 操作人3 拆卸旧凹模 2 模具工4 安装新凹模 2 模具工6 调整 20 模具工改进后总换模时间为24分钟4快速切换技术283)快速切换的思路内外作业分离变内作

24、业为外作业缩短内作业时间缩短外作业时间快速切换技术284)快速切换的原则平行作业动手不动脚减少螺栓数量道具替代量具整理整顿清扫清洁素养将物区分为：常用、不常用、偶尔用 和不用等四类；对常用、不常用的物品做到定置管理、定量摆放、取用方便、目视管理；对工作场地和设备等进行彻底清扫，做到自己的东西自己弄干净；任何时候任何地点都能坚持整理整顿和清扫；使员工养成保持清洁的习惯。295S的内涵5S活动的管理效果1、减少库存量，现场无杂物2、场地变大，行动方便3、消除混放，避免差错整理295S活动的管理效果1、无徒劳寻找时间2、现场整齐，一目了然3、标识清晰，取用方便整顿295S活动的管理效果1、提高设备清

25、洁度，润滑状态良好2、在清扫设备时发现问题3、及时发现微小缺陷清扫295S活动的管理效果1、车间环境整洁2、员工情绪良好3、消除发生灾害的根源清洁305S活动的管理效果1、严格执行标准，避免人为缺陷2、人际关系良好3、及时解决现场问题素养305S活动的“零”目标寻找时间为零不良品为零浪费为零延期交货为零安全事故为零不良行为为零30推行5S活动中的障碍31整理,整顿为什么很重要?为什么要作清扫,它马上就又会脏的?整理,整顿并不能生产出更多的产品.我们已经实施整理,整顿了.我们在很多年以前已经实施5S了.我们太忙了,哪有时间实施5S.为什么要实施5S?推行5S的意义31不创造价值的物品会影响到创造

26、价值的物品的 创造价值的能力。2) 5S活动不仅仅是为了整齐，更是为了效率。3) 清扫本身不创造价值，清扫是因为弄脏了才要清扫。 坚持力是任何一项管理活动有效进行的保障。 华丽的衣裳有钱就能买到，而强壮的体质靠的 是日积月累的锻炼。整理32有缺陷的或是过量的零件库存过时的或损坏的工装、模具、检测设备、电器等破旧的清洁用具过时的张贴物、标志、通知或备忘录未明确任何用途的房间或区域靠近出入口的角落桌子和架子的下面桌子和柜子的抽屉里在未使用的管理和生产计划板上在未进行整理的工具盒内确定合适的物品放置地点32使用频次同时使用的工具自动归位的工具放置地点的大小合并“同类项”根据“功能”或“产品”放置5S

27、活动的开展步骤1、建立5S活动责任体系2、制定5S活动检查表3、进行日检查和月总结4、分析问题制定改善方案5、制定5S标准，并按其严格执行5S活动33用醒目标识挂牌或贴点采取奖励和处罚措施例如：良好 用绿点中等 用蓝点及格 用黄点较差 用红点落实奖励和整改措施33进行日检查和月总结制定5S活动检查表34影响坚持力的三大要素引起兴趣过程的分享、鼓励和确认积极的评价信念潜能结果行为什么是领导？领导是 引导 人们并施加 影响 为达到一定 目标 而作出努力的过程。 影响力 是指改变人们行为和态度的能力。35领导影响力领导影响力权力性影响力权 威感情因素知识因素才能因素品格因素资历因素职位因素传统因素非

28、权力性影响力亲切感信赖感敬佩感敬爱感敬重感敬畏感服从感强制性影响力自然性影响力35领导理论的三步曲1、品质理论2、行为理论3、权变理论36卓越领导的素质要求而而谦逊坚定平和公正36三种基本领导风格 1、独裁型 2、民主型3、放任自流型36三种领导风格的应用技巧重要 不重要不紧迫紧迫 没有最好的领导风格， 只有最匹配的领导风格。36三种领导风格的应用技巧重要性紧迫性低 高高 低民主型放任型独裁型管理方格图对工作的关心对下属的关心9876543211 2 3 4 5 6 7 8 91.1型：无为型9.1型：任务型9.9型：集体战斗型5.5型：中庸型/折中型1.9型：乡村俱乐部型团队的概念团队是一群

29、有着共同目标，以合作方式达到该目标的人。37案例七 游戏规则： 1、允许朝前一格 2、允许跳跃一格 3、只能朝前，不能后退 4、任何时候不允许两人同在一格上 5、不能两人同时行动游戏目标：请在25分钟内通过小组讨论和行动使两边 的成员互换位置。54改善合作的流程分析改善速度不如有效分工有效分工不如改善流程改善流程不如消除浪费消除浪费不如正确决策团队活动：踩数字1、任何时候只能有一只脚在正方形区域内2、必须从133按顺序踩3、人数自己确定4、按时间长短评分，最短的得5分，其次 4分，以此类推5、犯规则退回一格 犯规：跳数、重复踩一个数、 两脚在内(讲师判断)等1、集体认同的目标；2、有效的领导；

30、3、协调一致地共同行动；4、良好的沟通合作；5、个人智慧变为团队智慧；6、视彼此为伙伴。如何建立高效的团队37团队现状诊断规范目标领导智慧沟通尊重37我昨天学到了哪一点？和同学们分享分享吧！影响绩效的因素员工绩效能力 X 意愿 X 环境 领导绩效领导因素 X 员工因素 X环境38下属的成熟过程下属的成熟过程D1D2D3D4能力曲线意愿曲线38下属的成熟度意愿低高能力低人“ 才”人“ 裁”人“ 材”人“ 财”D1D4D3D238识人的原则1、岗位匹配原则2、相对原则39员工A王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前通过内部招聘来到您部门做生产主管。案例八员工B吴大维在您部门已有七年，但员工反映

31、他做事拖遢，和同事关系也很糟糕。员工C李屹六年前大学毕业后应聘到您部门工作，因工作出色，10个月前被提拔为维修主管。现正在撰写有关设备保养的论文。员工D马明雨是去年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。55员工的成长途径D1 D4D2 D4D3 D4培训培训、激励激励领导风格策略选择D1D2D3D4策略选择123会去1、做/看2、说/听3、问/答1、认可与赞赏2、参与决策3、提供资源指导：让人 做事支持：让人 做事39情境领导风格高支持，低指导高指导，高支持低支持，低指导高指导，低支持S1S2

32、S3S4（低）（高）指导程度（高）支持程度参与式指挥式督导式授权式恐慌的张黎明 张黎明是某法资公司生产部新员工，毕业于上海外国语学院法语系。 星期一生产部黄经理找到小张，要求他周六为来公司现场参观的客人作翻译。 张黎明接到任务后，即兴奋又紧张，因为他对自己没有信心，大学里很少和法国人直接对话，更没有在公司正式场合做过翻译。 老同事李大年发现小张这几天一直惶恐不安，就问了原因。老李得知后将小张的担心告知了黄经理。 如果您是黄经理，会如何处理这件事情？案例九56 生产部DS车间主管施佳明某天参加一场研习会，会中许多公司提出了全面设备保养的观念，施佳明也深有同感，回公司后一直思索着自己公司也应该朝这

33、个方向发展，但是必需先提出一份计划报告书给车间经理参考，才能有进一步的行动。 这项工作应属于设备维修班的职能，施主管想到该部的李班长接任这个位置不久，对许多工作还没有确切掌握，不如直接找该班的小张来得直接，可以避免口传上的错误(小张在该单位已三年，专业能力强，表现一向不错)。 于是，便将小张找来，详尽地告诉他整个构思，并希望他在下周前将整个计划报告提出来。请问： 1、您对施主管的做法作何评价？ 2、如果您是施主管，您该怎么办？ 案例十 57 TPM实施计划 领导似水不懂装懂愚自己懂装不懂遇知己马斯洛需要层次理论40 生理需要安全需要社交需要 受尊需要实现价值马斯洛需要层次理论40没有需要便没有

34、激励；不了解需要就不知道激励；了解需要也不一定能激励；企业需要一套激励机制。期望理论激励力效价 X 期望值激励力：为达到高绩效而作出的努力程度效 价：人们对某一目标的重视程度与评价高低期望值：根据以往概率进行的主观判断， 一定行为能导致某种结果的概率40公平理论41自己的收入自己的付出对比者的收入对比者的付出X公平值若您是一名领导30个人的一线主管，为了使您能激励下属，您上司答应给您每个月4000元的激励基金。您准备如何应用这笔资金来激励下属？公平理论应用案例让员工感到公平的管理方法制度化民主化透明化公正胜于合理41民主化的作用当人参与到某项制度的制定过程的时候，他倾向于找出其中的合理的一面，

35、当人没有参与到某项制度的制定过程的时候，他倾向于找出其中的不合理的一面。群体标准：全体还是部分考核标准：业绩导向/投入导向/能力导向时间标准：本月/次月/年终使用范围：现金/实物/报销制度化的准则没有完全合理的制度，只有完全遵守的制度411) 领导者应努力满足员工的各层次需要2) 领导者要努力满足不同人的各自需要3) 领导者要努力提升员工的需要层次4) 要鼓励员工的自信心，提高高绩效的期望值；5) 要了解员工对某种绩效的效价，并据此进行修正；6) 要信守诺言，不要随意向员工承诺；7) 要灵活应用组合式激励手段，尽可能加大效价； 激励理论给予我们的启示42激励理论给予我们的启示8) 合理制定期望

36、值和效价之间的反向关系9) 要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象10) 相对报酬对人的工作动机影响很大11) 没有绝对的公平，但要尽力消除不公平感 a. 制定共识的绩效标准和奖惩措施 b. 加强沟通交流，促使工作负荷透明化 c. 要尽量保证公司制度的一贯性，避免多变42激励具体方法1) 目标激励 11) 价值激励2) 民主激励 12) 物质激励3) 压力激励 13) 精神激励4) 表率激励 14) 赏识激励5) 榜样激励 15) 关怀激励6) 竞赛激励 16) 感情激励7) 竞争激励 17) 宣泄激励8) 用人激励 18) 惩罚激励9) 授权激励 19) 尊重激励10) 信任激励 20)

37、信息激励43激励力是一种储蓄资产！43周哈里窗户-敞开你的心扉43知道不知道知道不知道他人自己开放区私人区未知区盲区信任学习破万卷书、行万里路 阅人无数、名师指路行万里路阅人无数破万卷书名师指路管理沟通的要点1、正确地提问2、主动倾听对方的真实含义3、作出正确的反馈44表达技巧1、表达观点的五步法； 1) 引言/连接语 4) 举例说明 2) 表达个人观点 5) 征求反馈 3) 阐述理由45善用三段论：大前提小前提结论论证技巧 1、逻辑合理 1) 演绎逻辑 2) 归纳逻辑 3) 数理逻辑 2、论据有力 1) 事实和数字 . 2) 应用常识 3) 故事和案例 4) 求助权威.善用三段论： 大前提 小前提 结论酒香也怕巷子深 富不过三代 强将手下无弱兵 一分价钱一分货 表达观点“五步法”训练2、善用非语言； 1) 体态和手势 3) 服饰和空间距离 2) 表情和眼神 4) 副语言表达技巧45三最训练：最清晰最响亮最快速3、讲解技巧； 1) 充分准备 5) “日常会话”语言 2) 自信 6) 注意停顿 3) 观点明确 7) “SHAO”多于“DUO” 4) 抓住要点 8) 应用视觉化工具紧张人人都会有。只是克服紧张的能力有所不同。表达技巧451、介绍自己的