捷盟-杉杉集团组织结构设计方案ppt课件

1、中国杉杉集团北京捷盟投资管理咨询2003年6月上海组织构造设计方案摘要修订版前言本报告为北京捷盟投资管理咨询工程组以下简称工程组关于杉杉集团以下简称杉杉集团组织构造设计方案；本报告为修订报告，有待于杉杉集团的最终确认；工程组希望经过本次汇报，与杉杉集团进展充分的沟通与研讨，为研讨任务的深化开展提出指点：希望获得郑总及其它人员对杉杉集团组织设计的建议；希望获得杉杉集团对本报告内容的评价与改善要求。工程任务进度回想工程调研与诊断方案设计方案沟通方案完善与提交方案讲解实施辅导第一阶段第二阶段第三阶段6月底7月上旬2003年7月2004年7月已完成或根本完成正在进展的任务下一步主要任务主要方案：杉杉集

2、团20032021年开展战略杉杉集团组织构造设计方案杉杉集团母子公司管理方案杉杉集团企业文化提升方案目录组织设计目的和原那么杉杉集团组织构造现状杉杉集团构建投资控股型体制的必要性杉杉控股集团公司组织设计方案总体设计各机构、部门根本职责定岗定编组织管理杉杉控股集团组织调整实施建议组织设计目的更好地实现集团战略。明晰组织构造层次，理顺管理关系。完善集团公司职能部门，强化对子公司的管控。明确集团公司和子公司的职能，更好地实现集团多元化，公司专业化。实现从随意化管理到制度化管理的转变。归口管理相关产业和业务，提高专业化管理程度。实现各产业的协调开展，强化各产业的中心竞争力。组织设计原那么组织构造和战略

3、一致性原那么产权控制原那么精简原那么规范运作原那么现实性原那么阶段性原那么目录组织设计目的和原那么杉杉集团组织现状杉杉集团构建投资控股型体制的必要性杉杉控股集团公司组织设计方案总体设计各机构、部门根本职责定岗定编组织管理杉杉控股集团组织调整实施建议杉杉集团组织构造现状财务室办公室法涵诗女装法涵诗男装总 裁人力资源部总裁办公室财务部审计督察部法律顾问室杉杉服饰管理总部副总裁、财务总监、总裁顾问基地办公室行政事务档案管理总裁秘书车队管理对外联络企业网站企业宣传绩效管理培训中心审计室督察室设计中心特许管理一部品牌开展部特许培训部企划中心特许管理二部品牌维护办人事管理宁波菲莱威尔玛珂爱萨尼萨喜公司上海

4、菲荷宁波麦斯奇莱浙江意丹奴上海纪诺思上海法思迪萨上海梵尚中科英华杉杉科技园杉杉股份科润投资宁波国际杉杉集团组织管理评价1/2集团构造A、股权构造复杂。当前既有全资子公司，也有控股子公司，还有参股子公司，并交叉控股；B、非相关多元化，产业多，企业多，管理难度相当大。战略管理A、集团的总体战略主要由总裁一个人来思索；B、已进入的各产业的战略主要由子公司来思索；C、集团战略与各产业间没有协调机制，也没有服从机制；D、由集团内二级运营机构担任人组成的议事机构充任集团总部的战略研讨班子，这样的高层决策班子实践上只是一个二级机构担任人的联席会议，“联席会议的成员容易从本人所管单位的角度出发思索问题，容易使

5、集团的战略决策活动变成了下属机构和部门指点人之间争夺资源或权益的过程。杉杉集团组织管理评价2/2运作管理A、目前的管理方式是总裁直接纳理子公司、分公司的总经理，职能部门很小、很弱；B、缺乏过程监视和控制，主要靠品德的约束、股权约束；C、目的管理，但目的单一，即赢利目的；D、上下信息不畅通，易产生误解，相互支持也不够；E、子公司的管理层次不清。谁管理谁，谁对谁担任不明确；F、随意化管理，严重制约着集团的开展。组织机构 职能部门弱小，对上不能做好顾问职能，对下不能做好管理和监控。职能部门急需健全完善，职能部门人员素质急待提高。目录组织设计目的和原那么杉杉集团组织构造现状杉杉集团构建投资控股型体制的

6、必要性杉杉控股集团组织设计方案总体设计各机构、部门根本职责定岗定编组织管理杉杉控股集团组织调整实施建议杉杉集团组织现状已严重妨碍了集团开展，必需进展组织构造调整，杉杉集团调整的目的是成为杉杉控股集团集团下属企业己经到达60余家，由于产权关系复杂，集团化组织层级模糊，管理关系紊乱，集团职能构造不健全，导致决策、执行和监控之间的不协调日益突出。 集团业务范围从初期的服装扩展到锂电池负极资料、铜箔、自动化仪表、渣滓处置等多个领域，目前采取的放权运营、独立开展的管理方式，将导致管理失控，以及上层决策偏向和支持不到位。 现有问题明晰组织构造层次，完善决策、执行和控制机制，实现责权匹配调整产业构造，实现各

7、产业的协调开展，强化各产业的中心竞争力强化管理，提高各企业的运作程度建立杉杉控股集团公司达成目的杉杉集团的战略目的决议其必需构建起投资控股型体制构建投资控股型体制成为杉杉集团实现战略目的的必然的体制选择。杉杉集团公司的战略目的的实现不能光靠自有资本的积累，更多地要经过投融资来控制其它企业资本，快速加强本人的资本实力,杉杉集团是实业运营与资本运营的兼营主体。战略目的2006年资产规模95亿2021年资产规模200亿战略目的实现途径自有资本积累经过投融资控制其它企业资本控股公司Holding Company)内涵经过投资占有其它公司一定份额的资本通常占有控股位置，进而到达掌握其它公司艰苦运营决策权

8、和管理权的目的。控制另一法人公司的董事会的组成控制另一法人公司的过半数的表决权控制另一法人公司过半数的已发行股本。需求留意的是，在所持股本中如部分在分派利润或资本时无权分享超逾某一指明数额之数，那么该部分不计算在该股本内。另一法人公司是该公司的附属公司的附属公司。内涵满足以下条件之一即为控股公司实际研讨控股公司Holding Company)分类1/2 纯粹的控股公司混合性控股公司母公司子公司子公司子公司母公司子公司事业部分公司特点：纯粹的、规范的母子公司，以控制其它公司为专门目的。特点：母子公司与母公司、事业部或分公司同时存在,除了掌握其它公司的股份外，本身也从事运营活动。 实际研讨控股公司

9、Holding Company)分类2/2实际研讨战略型控股公司资本型控股公司操作型控股公司主要目的 追求多元产业的开展，有明确的产业选择母公司掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动。中心功能除资产管理外，还有战略协调功能。母公司与子公司的关系是经过战略协调、控制和效力建立起来的。主要目的 以追求资本增值为，没有特定的中心企业母公司将留意力放在监控子公司财务目的数据的控制上，主要运用资本运营手段，不断捕捉资本市场的信息，进展符合投资报答目的的兼并、收买和出卖、转让，母公司并不对子公司进展战略方向上的规定。中心功能是资产管理。独一目的追求主导产业市场占有率集团母公司主要

10、从事和掌控某个产业的实践运营。主业由母公司运营，多元化的业务由子公司运营。母子公司关系尤为亲密。特点控股公司是很多多元化大型集团的体制选择广厦控股公司的战略：围绕运营城市选择产业，多元化开展广厦控股公司组织体系的构建：控股公司、行业集团、成员企业三个层面广厦共有成员企业50余家，内含建筑、房地产、电信网络、金融、旅游、影视等产业，总资产35亿元，员工20,000余人，建筑施工规模近70个亿、多元产业规模近30个亿，市场普及全国25个省市、自治区和海外十余个国家和地域。实例一广厦控股公司建立集团房开集团旅游集团股份公司国际集团实业投资集团成员企业成员企业成员企业成员企业成员企业成员企业成员企业成

11、员企业成员企业成员企业成员企业成员企业文化传媒集团战略和投资决策中心管理中心利润和本钱中心控股公司是很多多元化大型集团的体制选择实例二深圳万科公司运作特点 明晰的产权机制 高度透明的信息机制 集中一致的资金机制 规范的财务机制 相对集权的人事机制 专业化的效力机制 严厉的约束机制 以利润为中心的方案机制集团事业部下属企业 决策中心 管理中心 方案中心作为业务管理中心，6大事业部统辖了90%以上的企业，发扬着运营方案、工程管理、业务指点、资金管理和干部管理等方面的内容。工程开发业务运作利润发明目录组织设计目的和原那么杉杉集团组织构造现状构建投资控股型体制的必要性杉杉控股集团组织设计方案总体设计各

12、机构、部门根本职责定岗定编组织管理杉杉控股集团组织调整实施建议杉杉控股集团公司是混合型、战略控股公司集团的性质以资本为纽带、以产业为主导的战略型控股公司指点思想集团多元化、企业专业化集中决策，分散运营母子公司定位母公司：战略指引、资本保证、管控结合子公司：在集团公司战略指引和管控下的专业化运营杉杉控股集团组织架构的三个层级杉杉控股集团公司 产业集团/事业部一级子公司成员企业决策权人事管理权投资收益权行业管理权自主运营权战略和投资决策中心利润中心/管理中心利润和本钱中心利润中心服饰集团、一级子公司管理中心组织调整期间，除服饰集团外的其他产业集团/事业部主要职能杉杉控股集团公司组织构造图杉杉控股集

13、团公司董事局 服饰集团 高科技集团 国际开展集团 投资开展集团投资管理部 杉杉科技园 投资决策委员会总裁总裁办公室人力资源部资金财务中心 审计监察部战略开展部法律事务部资金部 财务部审计室监察室基地办公室暂时不设的机构新设机构图例阐明：一级子公司 设立投资决策委员会、投资管理部是为了规范杉杉控股集团对外投资运转体制，确保集团公司及其下属机构对外投资决策的科学性和投资运作的经济性杉杉集团的现状投资缺乏集团层面的系统性规划 投资决策根据主要是单个工程的投资收益、风险判别，对产业、工程间的相关性、协同开展性及今后的资源分配、资源共享思索不够 对投资选择的指点性不够详细,导致集团介入某个行业存在相当大

14、的偶尔性 投资的决策过程简单化投资决策缺乏充分的前期调研与论证，对所要投资的工程、所要进入的产业缺乏长期的跟踪与调查，也没有相应的部门和人员来对此担任投资决策快、工程启动快、后续跟进慢 投资目的出现游离为了满足其它工程的需求或集团阶段性需求的变化，一些投资工程的原订目的在工程实施过程中出现变卦，甚至出现了多重化景象，偏离了投资的初衷 控股公司投资管理的要求明确集团公司及其子属机构产业构造调整及产业开展方向的总体思绪 明确集团的近、中期投资方向、投资重点及其投资理念和投资战略对艰苦对外投资工程的投资方案、资本运作、实施过程、投资后运营情况、绩效考评、及相应的改组、增资、减资、合并、出卖等调整方案

15、的全过程监控设立战略开展部是满足建立杉杉控股集团公司的需求杉杉控股集团公司的定位战略控股公司战略控股公司的要求明确的战略导向型开展。子公司业务活动服从于控股公司整体战略活动。战略协调功能是中心功能之一。母公司与子公司的关系是经过战略协调、控制和效力建立起来的。杉杉集团的现状集团的总体战略主要由总裁一个人来思索，已进入的各产业的战略主要由子公司来思索。集团战略与各产业间没有协调机制，也没有服从机制。集团的战略决策活动往往是下属机构和部门指点人之间争夺资源或权益的过程。战略决策缺乏必要的前期系统研讨。设立资金财务中心是满足杉杉控股集团公司对财务管理的需求，加强、提高财务管理的才干杉杉集团的现状财务

16、管理职能目前还停留在传统的会计功能，难以支持公司的战略开展；没有建立系统的财务预算体系和决算控制，不能及时对整个集团的财务情况特别是现金流量、资金运营情况、运营成果、财务风险进展即时控制，同时不能为内部审计提供根据； 没有完善的集团资产、资金管理；不能参与投资前的财务分析和评价；融资渠道比较单一，不能高效、低本钱地组织集团开展资金。控股公司财务管理的要求财务管理是控股公司对集团实施有效管理的最重要职能之一，财务管理部门应是一个极其专业化的职能部门；控股公司对财务管理部门的职能要求：财务方案职能。对未来时期的财务活动进展规划和安排；财务组织职能。把财务系统中的各个要素、各个环节和各个方面从上下左

17、右的相互关系上，科学合理地组成一个整体；财务控制职能。指点和监视下属财务机构和人员完成财务目的，发现差别，找出缘由，采取措施纠正偏向；财务协调职能。经过各种协调手段和方式建立和维持企业良好的财务环境和良好的配合关系；调理职能。保证企业消费运营活动中货币资金需求和利用货币资金调理企业内外经济关系。 目录组织设计目的和原那么杉杉集团组织构造现状杉杉集团构建投资控股型体制的必要性杉杉控股集团组织设计方案总体设计各机构、部门根本职责定岗定编组织管理杉杉控股集团组织调整实施建议杉杉控股集团公司总部、产业集团/事业部/一级子公司主要职能杉杉控股集团公司 制定控股集团的长期总体战略目的决议投资方向，一致运用

18、资金审批和控制产业集团/事业部的财务目的与预算经过审计检查投资效果和产业集团/事业部的运营情况任命适宜的产业集团/事业部的运营者以运营管理，为集团发明利润为主。主要义务是规划产业开展战略，做作好对下属子公司的管控，以优化资产效率，提高运营效益，努力成为控股集团的利润中心。目前，只需服饰集团、一级子公司是控股集团的利润中心。 以消费运营为主。在各自产业集团公司的指点下，建成专业化的消费运营公司，走专业化开展的道路，要突出主业，精益求精，提高效益。 产业集团/事业部一级子公司成员企业杉杉控股集团总部、产业集团/事业部/一级子公司及其下属成员企业的责权分工(1/2)主要职能控股集团总部责任产业集团/

19、事业部一级子公司责任成员企业责任战略规划投资制定集团总体战略和中心业务战略方向为高层管理提供缜密的公司环境分析和建议质询产业集团/事业部/一级子公司战略和技术/运作可行性制定高效率的战略规划与运营方案程序，并主持每年战略规划与运营方案的制定过程制定本部战略和运营方案就本部业务提供缜密的公司环境分析和建议监视、指点、质询下属分公司的运营运作制定本公司的运营方案和预算执行运营方案制定集团投资战略与年度投资规划执行集团艰苦投资决策作本部投资分析，并提交集团公司审核、审批在一定限额内自主决议本部内的运营性投资决策并对投资报答担任向产业集团/事业部提出工程恳求，提供可行性分析报告杉杉控股集团总部、产业集

20、团/事业部/一级子公司及其下属成员企业的责权分工(2/2)主要职能人力资源财务控股集团总部责任产业集团/事业部一级子公司责任成员企业责任制定集团财务管理制度，建立集团财务组织管理体系和运作体系制定集团及产业集团/事业部/一级子公司的财务目的制定集团的财务预算、决算及其它财务报表对集团/产业集团/事业部/一级子公司进展财务管理，分析运营情况和预算执行情况管理集团资金的筹措、运作、分配和运用，设计筹资方案制定成员企业的财务目的制定本部的财务预算、决算及其它财务报表对成员企业进展财务管理，分析运营情况和预算执行情况管理本部资金的运作、分配和运用在集团公司同意授权下，具有一定融资权益制定本公司的财务预

21、算、决算及其它财务报表管理本公司资金的运作、分配和运用在集团总体协调下如有才干独立法人可进展融资制定集团人力资源规划及制度、政策的制定与执行为产业集团/事业部/一级子公司制定/协调重要的人事政策直接纳控整个集团内中层以上干部的管理与培育执行集团人事制度和政策对下属运营部门管理人员以及分公司高层主管进展管理与培育对下属主管及员工进展管理与培育杉杉控股集团公司是集团的战略和投资决策中心、人力资源中心、资本运营中心、控制协调效力中心杉杉控股集团公司战略和投资决策中心资本运营中心人力资源中心控制协调效力中心杉杉控股集团公司的三项权益和三项主要管理职能艰苦运营决策权人事管理权投资收益权从事资产产权的管理

22、与运营必需行使三项权益需经控股公司赞同的子公司运营决策的内容为：兼并、分立、破产、歇业及其它产权变动；超越一定限额的投资、技改或基建工程、银行担保；对限额以上投资决策工程进展可行性审查；对限额以下的投资决策工程进展可批性审查；对子公司本身产权变动的决策；对限额以上抵押担保等融资决策。对全资子公司含实践全资、控股子公司、参股公司分别享有选择、委派、引荐、提名管理者的权益。完善责任机制和考核机制。决议或参与投资企业的利润分配决策，并根据最终的分配决策收缴利润三项主要管理职能财务预算管理现金预算损益预算权益预算战略管理运营监控管理对长久的、总体的、集团开展所从事的主要行业、重点产业的方向定位和开展趋

23、势进展研讨。对子公司实施战略管理，对子公司编制的开展规划和实施方案进展方向性指点和审议。经济运转数据分析报审报告管理重点任务义务考核审计监视服饰产业集团担任杉杉控股集团服饰产业的开展与管理，为集团所属子公司杉杉服饰产业集团宁波杉杉股份上海杉杉服饰开发上海杉杉衬衣宁波瑞祥针织宁波杉杉童装宁波大榭开发区杉杉家用纺织品宁波菲莱威尔服装宁波杉杉劳保服饰上海杉杉针织内衣宁波特米洛服饰上海明达君力织造上海纪诺思服装上海杉杉女时装上海杉杉牛仔服饰宁波杉杉孕婴用品浙江意丹奴服饰宁波新明达针织上海法思迪萨服饰上海菲荷服饰上海明芳实业上海梵尚服装上海法涵诗女装上海杉杉服装上海法涵诗服装上海杉杉休闲服饰宁波杉杉时装

24、宁波杉杉衬衫宁波杉杉西服宁波赛喜服装宁波杰艾希服装宁波杉杉荣光服饰宁波润源杉杉西服贸易宁波杉杉荣光服饰高科技产业集团担任集团具有一定产业规模的科技企业的开展与管理，采用事业部管理方式杉杉高科技产业集团宁波中方荣自动化仪表科技包头市天伦环保产业上海杉杉科技中科英华高技术股份有公司上海科润通讯科技芜湖天润生物技术上海杉杉阳光生物技术北京天和润通技术上海整合实业上海爱润实业北京七彩经纬网络上海杉杉新资料研讨院有限责任公司芜湖天健玻璃宁波索尔达面电热高科技上海爱英科技投资开展投资开展集团的管理内容包括金融板块管理和投资管理，对内为集团投资管理部，承当集团投资决策委员会办事机构职责，投资集团采用事业部管

25、理方式金融产业开展与管理其他未归口到产业集团的资产管理新工程投资与投资后的管理执行投资决策委员会决议的投资工程集团孵化器资本运营战略的详细执行主要职能成员企业杉杉投资开展集团投资管理部宁波杉立期货经纪上海杉杉房地产开发上海科润投资开展东吴证券宁波商业银行宁波方圆实业宁波杉杉置地上海大雅文化传播宁波杉杉印务国际开展集团目前暂不成立集团国际开展集团目前只需四家企业：中国宁波国际协作集团有限责任公司、上海瑞源进出口贸易、宁波杉杉进出口、上海杉杉进出口，目前暂不成立集团中国宁波国际协作集团有限责任公司、宁波杉杉进出口、上海瑞源进出口贸易由杉杉控股集团公司直接纳理，为集团公司一级子公司上海杉杉进出口由杉

26、杉科技担任管理杉杉科技园的主要职责详细担任杉杉科技园的开展规划与建立详细担任园区招商引资任务为园区内企业提供商业与后勤效力一级子公司一级子公司指集团内，不归属于产业集团/事业部管理，直接由集团公司总部管理的子公司；一级子公司是集团的利润中心，在集团公司的指点下独立自主运营；一级子公司目前有：中国宁波国际协作集团有限责任公司上海瑞源进出口贸易宁波杉杉进出口其它杉杉控股集团总部各机构部门根本职责董事局根本职责是集团最高决策机构，代表股东监视公司管理层，执行股东大会决议，维护股东利益，提高股东价值设定集团开展道路和方向，审批控股集团长期开展蓝图及远景规划、运营战略及详细业务方案等战略规划决策审批控股

27、集团艰苦问题的决策，包括联盟战略包括兼并与收买、融资决策、一定金额以上的艰苦投资/清理工程、年度预算、艰苦法律事务等决议控股集团公司内部管理机构的设置，制定公司的根本管理制度担任/审批控股集团高层管理人员的任命、业绩考核与薪酬方案杉杉控股集团总部各机构部门根本职责投资决策委员会根本职责为董事会常设专业投资决策机构根据控股集团中长期开展战略，确定控股集团及其所属机构产业构造调整及产业开展方向的总体思绪 审批控股集团及其子公司艰苦对外投资工程，以及工程的资本运作方案及其实施战略 确定控股集团的近、中期投资方向、投资重点及投资理念和投资战略对子公司艰苦对外投资工程的外派高管人员的任免提出建议考核、评

28、价艰苦对外投资工程的实施情况及运营绩效，并作出相应的改组、增资、减资、合并、出卖等调整方案杉杉控股集团总部各机构部门根本职责总裁根本职责主持集团消费运营管理任务，组织实施董事会决议拟定控股集团战略开展规划、投资方案和预算流程，并担任战略、投资和预算的详细实施掌握资金流向并合理分配资金，指点主要的投资和费用支出拟定控股集团公司内部管理机构设置方案和根本管理制度，制定详细规章聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的担任管理人员，并对上述人员确定报酬，进展考核及奖惩事项 制定并管理日常运营决策，判决/处置具争议的问题组织鼓励和组织沟通杉杉控股集团总部各机构部门根本职责战略开展部根本职责研讨、拟定控

29、股集团战略开展规划、运营战略、运营预测及中长期方针目的担任组织控股集团年度、季度运营方案的编制，目的方案分解、下达，并监控方案的实施担任组织控股集团经济运转情况分析及预测研讨控股集团运营环境，提出相应的对策与措施杉杉控股集团总部各机构部门根本职责人力资源部根本职责建立、健全、完善控股集团人力资源管理体系，并制定和实施控股集团人力资源规划方案制定并实施人才聘用方案与人力资源配备方案制定并实施人才培训方案建立人才考评体系，对控股集团公司普通管理人员和员工及子公司管理人员进展考评担任员工薪酬福利管理和人事档案管理杉杉控股集团总部各机构部门根本职责资金财务中心根本职责组织健全财务管理制度和组织体系，制

30、定控股集团一致的财务会计制度 编制和实施控股集团的财务预算、财务决算；组织会计核算、本钱与费用控制、利润审核制定控股集团下属各产业集团及一级子公司的财务目的，并对实施过程监控担任资金筹集、资金分配和资金流控制等方面的资金管理任务 参与控股集团战略开展研讨和投资工程的论证分析，提供财务可行性分析资金财务中心财务部资金部杉杉控股集团总部各机构部门根本职责审计监察部根本职责制定、完善和实施控股集团内部审计、经济监察、方案管理等各项管理制度建立和健全控股集团方案管理体系，对各类方案的编制、报批及实施进展审核、督查、综合和考核 对控股集团直接投资的工程进展预算、决算审计；对产业集团投资的艰苦工程的审计进

31、展复核担任控股集团的专项调查和价钱审查等经济监察任务审计监察部监察室审计室杉杉控股集团总部各机构部门根本职责总裁办公室根本职责担任总裁及运营班子的文秘和日常效力任务 担任控股集团总部公文处置，档案管理和严密、文印等任务担任组织并办理控股集团总部对外接待及公关事务担任控股集团内部信息搜集，和杉杉网站等对外宣传信息的管理任务 担任控股集团总部各部门任务责任制考核任务担任控股集团总部计算机网络的设计、维护维修和办公次序、会务、平安捍卫、报刊征订等项后勤效力杉杉控股集团总部各机构部门根本职责法律事务部根本职责处置控股集团内法律事务；经控股集团公司法定代表人授权，代理各种诉讼组织对控股集团重要制度与合同

32、的法律审核任务参与控股集团公司的艰苦经济活动，为公司的运营决策提供法律咨询为控股集团高层指点的决策提供法律法规根据和建议 为控股集团内管理人员提供法律培训目录组织设计目的和原那么杉杉集团组织构造现状杉杉集团构建投资控股型体制的必要性杉杉控股集团组织设计方案总体设计各机构、部门根本职责定岗定编组织管理杉杉控股集团组织调整实施建议杉杉控股集团公司总部岗位编制图杉杉控股集团公司总部岗位编制图（共44岗，58人）高层领导总裁办公室人力资源部董事长总裁常务副总裁副总裁财务总监董事会秘书投资决策委员会秘书长总裁顾问主任总裁秘书行政事务管理员档案管理员对外联络主管企业网站管理员企业宣传主管车队管理前台宁波基

33、地办公室部长人事招聘主管薪酬考核主管培训与发展主管主任行政事务管理员11131112112111131121111战略发展部投资管理部资金财务中心审计监察部法律事务部部长研究员部长投资经理产业管理员资金部财务部部长审计室监察室部长内部法务诉讼事务部长资金计划融资经理部长会计出纳统计员资产管理员主任审计员主任监察员121221111111111211112目录组织设计目的和原那么杉杉集团公司组织构造现状杉杉集团公司构建投资控股型体制的必要性杉杉控股集团公司组织设计方案总体设计各机构、部门根本职责定岗定编组织管理杉杉控股集团公司组织调整实施建议科学的母子公司管理是实现集团有效管理的重要根底母子公司

34、管理的本质是权限的科学分配与制约母子公司管理母子公司管理组织架构：控股集团公司母子公司管理制度体系：战略、投资、财务、人事、考核、信息与运营产权代表产权代表，使母公司对子公司的管理详细落实到人产权代表制度是一个有机的整体，包括产权代表的选拔委派、请示报告、鼓励约束和考核监视选拔委派控股公司董事长提名，董事会确定委派人选；子公司股东会选举，担任董事或监事；子公司董事会聘任，担任行政职务；与子公司其它股东协议，产权代表直接进入子公司，担任相当职务请示报告凡涉及子公司人事、财务、投资等艰苦决策事项，产权代表必需在该事项未构成决议之前向控股公司董事会请示报告，经控股公司董事会批复后，按批复的意见在子公

35、司进展表决鼓励约束制度化、明确化科学鼓励产权代表的薪酬归控股公司一致管理考核监视考核：子公司运营业绩考核，产权代表岗位业绩考核监视：审计，纪律检查目录组织设计目的和原那么杉杉集团公司组织构造现状杉杉集团公司构建投资控股型体制的必要性杉杉控股集团公司组织设计方案总体设计各机构、部门根本职责定岗定编组织管理杉杉控股集团公司组织调整实施建议杉杉控股集团公司组织调整实施有四个重点“组龙工程制度建立完善职能部门根据现有所属企业的详细情况，实施产业归口管理，成立相应的产业集团/事业部。目的是在本产业内建成一个龙头企业和构成一个具有中心竞争力的企业群，产生11大于2的效果，改动目前各自为战、资源分散的情况。 根据杉杉控股集团公司对职能部门的要求，1改扩建杉杉集团公司现有相应的职能部门为人力资源部、总裁办公室、资金财务中心、审计监察部、法律事务部；2新设立战略开展部、投资决策委员会、投资管理部。1建立、完善控股集团内部管理制度体系；2完善、实施母子公司管理制度体系。