某集团研究(新)课件

1、龙湖集团 研究案例 一、龙湖概况 二、龙湖企业战略 三、龙湖核心能力规划 四、龙湖运营管理体系 五、龙湖人才理念及管理 六、借鉴意义 目录一、龙湖概况 龙湖地产有限公司创建于1994年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。集团总部设在北京，现有员工4000多人，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。公司于2009年11月19日在香港联交所主板挂牌上市。 经过十几年的潜心发展，龙湖形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力和系统、高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城

2、市综合体等多种业态，每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品。 1、龙湖简介 从2004年起，通过实施“区域聚焦、多业态”战略，龙湖进入全国化扩张的发展阶段即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的开发思路，目标是争取在每一个进入的城市都成为业内领先的企业。截至2010年6月，公司业务已拓展至重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、常州、沈阳、杭州、青岛、大连等11个城市。1、龙湖简介1、龙湖简介龙湖目前具备多业态产品线，在住宅领域集中于中高端市场产品覆盖独栋别墅、联排别墅、叠拼别墅、花园洋房、高层电梯公寓、

3、酒店、商务公寓、购物中心及写字楼等形态。 龙湖产品线代表产品 龙湖南苑 高档综合住宅小区标本 龙湖香樟林 都市顶级别墅区 龙湖北城天街 大型购物中心 龙湖枫香庭 都市景观华府 龙湖水晶郦城 高层低密度住宅 龙湖蓝湖郡 1600亩湖滨纯别墅社区 龙湖紫都城 节能住宅小区2、龙湖产品发展过程3、龙湖发展战略路径：先产品扩张，后区域扩张3、龙湖发展从区域性公司向全国性公司的跨越在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层 在同一区域运用系统的优势公寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心 提供多元化产品“产品差异化战略”：提供与众不同的中高档与高品质服务为战略中心1997年-1999年1999年-2001

4、年第一阶段单业态单项目串联1第二阶段单业态多项目并联22002年-2004年第三阶段多业态多项目并联32005-2006年第四阶段异地扩张积累期4开发结构标志值得关注事件糖葫芦型鱼骨型井田型龙湖花园水晶郦城北城天街蓝湖群空降进京奇袭成都2004年，“仕官生制度”“产品扩张战略”：特点战略意图做完一个项目再做下一个探究房地产开发与运作一个主脉多个项目同时开展住宅业态掌握日益成熟，并在单一业态快速推进与精耕细作并举住宅、别墅、商业多种业态多个项目历练自己多种业态能力，尤为商业地产表现出色跨区域、多项目全国规模化扩张2002年，网上办公和管理信息化平台搭建 2007年4月,管理团队亮相“区域聚集战略

5、”从2003年至今，龙湖的销售业绩经历了一个快速发展的跨越阶段。2003年，龙湖聚焦于重庆，开发销售收入为6.2亿元，2004年总销售收入10多亿元，到2005年已达23.6亿元，2006年则达38.3亿元，2007年销售收入为100亿元 ，从该年度开始，跻身全国10多家百亿地产企业行列；2008年龙湖销售收入达到115亿元，2009年全年销售收入达到183亿元。 2010年全年销售收入达到336亿元。3、龙湖发展3、龙湖发展 龙湖掌门人：吴亚军“难得的、大气的、认真的、执行力超强的，并且不为小事斤斤计较的女人” 低调的“三不人物”： “不签名、不上镜、不接受采访”2003年被胡润列入2003

6、房地产影响力人物五十强而首次进入全国公众视野 个人简历：1964年出生于重庆合川，1984年7月毕业于西北工业大学，曾从事过机械工程师、记者、编辑等工作，是重庆市人大代表、重庆市工商联（总商会）副会长、重庆市总商会房地产商会副会长。 4、龙湖企业理念公司理念：善待您一生。 为客户提供优质的产品与服务，倡导优质生活秉承对建筑规划设计、施工质量的精益求精，对环境营造的精雕细刻。在此基础上，更推出高品质的物业管理，为业主创造了健康、和睦、文明、尊贵的社区生活。核心价值观： 追求卓越人文精神研究精神信任/共赢企业家精神企业产品观 不卖我们能造的，要卖客户需要的； 忘掉自己想要的，想想客户愿付的！4、龙

7、湖企业理念【一：追求卓越】对现状永怀积极健康的不满。事业心和使命感的召唤。追求长期可持续成功的精神状态。勇攀高峰的气概。依靠人也依靠制度来接近卓越。【二：人文精神】以人的需求为尺度去丈量和设计我们的产品、服务、制度、流程以及经营行为。 有利于人的发展和解放的环境才是好的社会环境、社区环境、企业内部环境。理解和尊重员工的贡献并给予回报。成功宁静的心灵人生的目标金钱的自由健康爱。龙湖欣赏诚实正直、独立思想、有生命力、有个人能力又能相互依赖的人。龙湖的核心价值观【三：研究精神】透过现象寻找规律，运用规律来创建竞争力。对于已知的未知和未知的未知保持警觉和敬畏。决策既建立在事实、数据的支持上也建立在直觉

8、判断上。只有经过不断研究和实践才能积累起真才实学，龙湖珍视高质量的经验。【四：信任/共赢】在承诺、结果和质量方面值得信赖。信任能降低成本，创造价值，只有高信任的环境才能产生高质量的人生。选择值得信任、敢于信任、善于信任的利益相关方（员工、客户、同路人等）。信任是需要机制和怀疑精神去保护的。【五：企业家精神】企业家精神生命力事业心创造力远见胸怀感染力。企业家精神的核心表现是创造：审时、蓄势、谋篇、破局、攻坚、任势。对商业机会高度敏感，善于争取资源、优化资源、整合资源、合理配置资源。 具有企业家精神的经理人既有脑，也有心，还有手。龙湖的核心价值观【一：长期利益原则】长期利益重于短期利益，重要的不是

9、眼前赚多少钱，而是明天有没有赚钱的资格。坚持从长期的角度做正确的事，牢记自己的使命和目标而不迷失方向。龙湖与客户共同分享价值，不追求暴利以及涸泽而渔。尊重个人及组织能力成长的规律。遵守法律法规的文字规定以及其精神实质要求。依法纳税是企业和个人的责任和义务。【二：客户至上原则】所有的服务项目、服务流程及其相关制度都应围绕为顾客谋利益（购买成本、使用成本、享用效果、保值增值等近期、长期利益）。“刁钻”的客户是公司的市场导师，其意见值得我们洗耳恭听。不是所有人都能成为我们的客户，但我们要用对待顾客的思想对待所有人。珍视客户给予我们的荣誉、信任以及批评、指正。对顾客承诺的一定要做到；没有承诺的，尽量做

10、到。下一道工序就是你的客户。龙湖的经营管理原则【三：先外后内原则】员工尤其是经理人要善于与内部为敌，遇到内外冲突时先理解外部需求。关注宏观经济走势和政策法规走向，分析其对业务潜在的影响。关注竞争对手的动向但不以竞争对手为导向制定我们的运作策略。 保持变革及危机意识，迅速调整战略规划、组织形式、工作方法和思维方式来适应外部环境的变化，力求主动变革而非被动被变革。没有最优的，只有最适合企业某一阶段的经营模式和管理制度。对外传播及交往保持谦和。【四：员工成长原则】相信每一位员工都愿意，并且能够发挥其最大潜力。达到期望是合格员工；持续改进是优秀员工；操心是卓越员工。不断完善自我并且发展他人是每一个员工

11、的责任。激发和帮助员工去实现更高的期望、标准和具有挑战性的目标。理解和尊重员工的差异，提供适合的职业发展机会。客观、坦诚、及时地给予员工绩效反馈。鼓励员工长期服务。严格淘汰低绩效员工，避免逆向淘汰现象的出现。为各个层级的新员工创建易于融入的组织及文化环境，以开放的心态对待新员工，每个新人都是我们学习、进步的机会。龙湖的经营管理原则【五：精英原则】吸引、招聘和培养具有企业家精神的职业经理人。坚持严格的甄选标准，宁缺勿滥。吸引行业内最优秀的人才并给予他们优厚的回报。具有企业家精神的职业经理人既会管理、领导，也能操作，同时善于学习。大胆任用有潜力的员工并承担过程中的成本。领导者要有足够的性格强度以面

12、对激烈的竞争以及不断出现的困难。培养其他领导者是领导者的重要条件和特征。鼓励并且期望员工有出色的专业知识和精湛的工作技能。【六：同路人原则】客户、分供方、竞争对手、所在社区、员工、政府、媒体都是与我们共生的利益相关方（同路人）。优秀的分供方是公司竞争力所在。公司的经营活动是由无数的契约组成的。契约是神圣的、严肃的，必须遵从。我们关注、支持利益相关方的发展需要，也受益于其发展。在尊重市场原则的基础上，利益相关方合作共赢。我们致力于与同路人建立长期、积极的关系。龙湖的经营管理原则【七：科学决策原则】信息的充分占有和信息的去伪存真是决策的第一要务。决策成本包括决策过程成本、纠错成本、机会成本。好的决

13、策就是决策成本最小而效益最大。广泛征求意见，与少数人商量，独立做出决策。当力求最优解而导致决策成本增高时，满意解优于最优解。决策要由适当的人来参与做出，包括制定者、执行者、监督者、被影响者等。决策权限下放的程度体现了组织的能力、活力以及成熟度。【八：改进创新原则】不断寻找更好（更省钱、更省时、更方便、更人性、更好看、更环保、更有效、更时尚、更舒适、更可靠）的产品或服务替代目前的产品或服务。向优秀的国内、国际同行业者及非同行业的卓越公司学习。通过知识的积累和管理来提高竞争力。经营管理模式是不断调试出来的，各种总结固化的过程就是管理改进和提升的过程。企业的质量标准应略高于行业标准、国家标准以及市场

14、期许标准。保证过程才能保证结果，我们注重过程，关注重要细节。龙湖的经营管理原则PAGE 20【九：简单直接原则】当一件事复杂的不能再复杂的时候，往往简单的方法最奏效。推崇简单直接、职业化的人际关系。制定简单的政策，减少繁文缛节，鼓励员工基于原则而非条条框框进行判断和决策。建立透明、规范的运作机制，摒除潜规则。信息尽可能一次传递，如果不可避免二次传递，信息首发者应对中转传递的准确性予以验证和监督。在有系统保证的前提下，一点对多点的并联传递优于逐级的串联传递。信息在表现力上，实物优于音像；音像优于图形；图形优于表格；表格优于文字；短句优于长句；要点优于论述。选用省力、省钱、省时、省事而又能准确表达

15、的方式（面谈、便条、电话、会议、文件、传阅、电子邮件、传真、信函、口信、公告栏、网络）传递信息。龙湖的经营管理原则PAGE 21【十：团队原则】好团队就像一个球，推任何一点，球体都会轻松转动。你只要对我们这个团队任何一个人交待一件事，就等于已交待给我们这个团队，我们保证：信息不失真，事务要落实，落实有回音。当我们聚集在一起，所产生的综合效益不能1+12时，我们的机制、流程、制度一定有多余的、不合理的东西存在。“人人都有上佳表现”和“团队得胜”可以并行不悖。在面对困难及问题时，讲究及时解决问题，自觉补位，问题解决后再寻找原因。我们建立能平衡团队绩效与个人绩效的绩效管理制度。可以质疑团队既定目标、

16、规则但必须先遵从，之后再反省、更新。龙湖的经营管理原则二、龙湖企业战略 主要思路 策略区域布局运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不均衡带来的风险运用帕尔迪模式进行全国布局：n由北向南从沿海经济圈中心城市辐射到周边城市群；n10年左右完成全国基本布局；业态布局在少于竞争对手业务城市布点的情况下运用多业态布局实现领先业务规模在每一个城市成为新鸿基：n在每一个城市成为NO.1或者NO.2；n集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局；n可售物业数量维持在高水平并快速周转；n适时发展具有高升值潜力的地标性投资物业。集分权控制在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市领先优

17、先于新城市进入用霍顿模式进行集权分权管理：n集分权视行业竞争、组织发展和战略需要进行动态调整；n分权原则：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；n在地区公司核心业务职能上原则上不设集团的对应职能；n随时警惕地区公司诸侯化；n集权原则：在地区风险时间和风险点上集团管理；n地区公司组织发展能力弱时集权管理；n在规模效应的领域里集权管理；1、龙湖的总体战略龙湖区域布局战略龙湖业态布局战略 民1、购物公园： 后工项目相当于两倍北城天街的 商业规模；2、创业基地： 后工项目城市创业者的LOFT公寓；3、滨江住宅： 春森彼岸；4、别墅： 悠山郡独院别墅、东桥郡连排别墅、 江与城连排别墅；5、洋房： 悠

18、山庭院、江与城、后工项目；6、写字楼： 龙湖国际，北部超高层写字楼；7、江景住宅： 郦江的板式住宅与楼王单位；8、精装房： 郦江好望岭；9、商业： 江与城、春森彼岸、MOCO等城市 大型配套商业区；独立别墅联排别墅花园洋房高层公寓商业物业在同一城市内不同业态产品有不同的市场周期，多业态开发可使地区公司在不同业态产品间平衡收入，实现持续稳定的发展，使每一个进入的城市都能成为稳固的根据地。扩展龙湖业态布局战略区域与业态双重平衡发展风险区域聚焦的多业态布局单一城市占比优于区域规模增长数据来源:龙湖内部会议龙湖业态布局战略龙湖业态布局战略持有型商业整体发展原则： 选择性保留租金价值高或者租金增长快的商

19、业物业。商业项目选择原则：组织能力、现金流量、开发节奏和团队迅速取得成功新公司一年内谨慎选择持有型商业物业面积比例超过30%的单个开发项目；新公司一年后两年内，可适当选择在商业物业面积在60%以内的单个开发项目，最好立足于选择能在本项目实现现金流平衡的项目；新公司三年后可以拿纯商业项目。2、商业物业成为关注点3、龙湖赢利模式在赢利模式上，龙湖学习了万科的高周转率模式，同时根据自身中高端住宅产品的特点兼顾利润率。数据来源 高通智库研究机构相关报告三、龙湖核心能力规划1、龙湖核心竞争力核心能力： 1）解读特定目标人群需求的能力 未能满足的需求 潜在的需求2）时代精神和消费潮流的把握能力 增加非实物

20、投入溢价、精神层面附加值 增加品牌影响力和为未来发展铺平道路3）价值分析能力 围绕客户敏感点进行创新和研发 围绕成本敏感点进行分析4）产品组合能力 挖掘特定地块的最大商业价值 通过业态组合增加各自业态价值2、龙湖核心竞争力最佳体验2、龙湖核心竞争力最佳体验核心能力： 1）对市场的快速反应能力2）快速研发和创新能力 基础性研究 学习、模仿、复制 系统化集成 ：产品模块化3）流程创新优化和快速复制能力 2、龙湖核心竞争力效率提升2、龙湖核心竞争力效率提升核心能力：1）商业地段预判和城市发展的预判能力2）商业业态规划和组合能力3）品牌资源与建筑设计资源获取与管理能力4）商业氛围营造和提升能力5）商业

21、物业和销售物业互动的价值提升能力6）商业物业的资本运作和税务筹划能力 2、龙湖核心竞争力商业增值2、龙湖核心竞争力商业增值3、龙湖核心能力示例产品定位能力3、龙湖核心能力示例产品定位能力售前需求沟通售后入伙前，品质、使用方式沟通入伙后，客户体验沟通3、龙湖核心能力示例产品定位能力3、龙湖核心能力示例产品定位能力3、龙湖核心能力示例产品定位能力3、龙湖核心能力示例产品定位能力3、龙湖核心能力示例产品定位能力3、龙湖核心能力示例产品定位能力3、龙湖核心能力示例产品定位能力3、龙湖核心能力示例产品定位能力四、龙湖运营管理体系1、龙湖运营架构72、龙湖运营体系实现预定收益目标A.投资决策及收益跟踪B.

22、项目阶段成果C.运营决策D.进度计划管理E.成本管理F.资金预算G.知识管理2、龙湖运营体系投资决策15: /dichanjiaoliuA.龙湖收益跟踪体系投资评价指标20: /dichanjiaoliuA.投资决策及收益跟踪B.项目阶段成果C.运营决策D.进度计划管理E.成本管理F.资金预算G.知识管理2、龙湖运营体系B.龙湖阶段成果管理意义阶段成果管理体系23B.龙湖阶段成果管理流程 B.龙湖阶段成果管理制度各子成果经办人为项目职能经理，将各阶段成果提交公司PMO会议审核和集团OA审批的责任人为项目负责人（土地投资分析阶段除外）；各子成果经职能部门内部研讨后才能提交公司PMO会议审核，各阶

23、段成果经地区公司PMO会议审核通过后才能提交集团审批；项目前一阶段的成果经地区公司PMO会议审核通过，是进入后一阶段工作的依据；地区公司计划运营专员负责对项目阶段性成果的提交及时性、规范性等进行管理；集团运营中心负责对各地区公司的阶段性成果进行管理；项目阶段性成果提交时间按照各项目的一级计划节点执行；B.龙湖阶段成果管理模块阶段起止：中标通知书取得方案设计任务书发出 所含子成果：项目定位报告营销成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告造价售楼处、样板房选址、定位及开放计划营销项目一二级计划项目负责人投资分析模型（启动）投资分析专员方案设计任务书研发景观方案设计任务书研发精装房定位、限价及建设实

24、施方案研发、造价及工程第、项，龙湖集团均有标准模版。B.龙湖阶段成果管理项目启动B.龙湖阶段成果管理OA界面提交和查询A.投资决策及收益跟踪B.项目阶段成果C.运营决策D.进度计划管理E.成本管理F.资金预算G.知识管理2、龙湖运营体系C.龙湖运营决策PMO会议及相关定义C.龙湖运营决策PMO架构C.龙湖运营决策地区公司会议决策体系C.龙湖运营决策运营会议体系C.龙湖运营决策非运营会议体系C.龙湖运营决策二个重要运营决策会预案决策会就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合 理性、可行性；找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目 竞争力和风险控制水平；对项目达成共识

25、，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺；项目启动会在项目获得后对项目进行审视、推演；对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理； 向项目负责人及项目职能负责人交底；进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出 承诺，完成资源匹配。C.龙湖运营决策二个重要运营管理会项目周例会月度运营会项目团队成员参加，必要时请职能负责人参加团队成员互通信息，提出需配合解决的问题进度计划（非集团关键节点）的协商一致和承诺解决项目层面的问题，提出需PMO决策的问题和备选方案PMO成员及项目团队成员参加集团关键节点的决策决策项目提出的问题和方案通过项目收益、成本、销售等多维度分析项目管理案例分析、知识总结

26、C.龙湖运营决策如何运营决策C.龙湖运营决策如何运营决策A.投资决策及收益跟踪B.项目阶段成果C.运营决策D.进度计划管理E.成本管理F.资金预算G.知识管理2、龙湖运营体系D.龙湖进度计划管理计划体系D.龙湖进度计划管理计划编制流程D.龙湖进度计划管理计划反馈及调整流程14个关键节点：（1）取得国土使用权证（2）交地（3）完成方案设计（4）完成初步设计（5）完成施工图设计（6）取得施工许可证（7）项目开工（8）售楼处、样板区开放（9）取得预售许可证（10）开盘（11）景观施工进场（12）竣工备案（13）交房（14）交房完成率95l不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整 计划，只需

27、将结果抄送集团运营中心；l影响上述14个节点中5个节点（1、2、6、9、12），地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注；剩余9个关键节点的变化由集团运营中心审批；集团只考核项目关键节点的按时达成率。D.龙湖进度计划管理集团关键节点D.龙湖进度计划管理计划管理系统架构D.龙湖进度计划管理计划管理系统架构D.龙湖进度计划管理项目计划管理模块A.投资决策及收益跟踪B.项目阶段成果C.运营决策D.进度计划管理E.成本管理F.资金预算G.知识管理2、龙湖运营体系1、分阶段进行成本管理2、控制重点：加强设计阶段成本控制3、工程施工期间，控制成本方式：动态成本跟踪4、使用工具：成本系统5、明

28、确责任人：项目成本经理6、配套制度：集团成本管理办法E.龙湖成本管理E.龙湖成本管理分阶段成本管理E.龙湖成本管理设计阶段对于成本控制的意义E.龙湖成本管理一个主线 三大阶段l根据发展部提供的土地信息，由地区公司总经理主持，地区公司PMO成员参加，确定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目成本设定等）；l根据地块项目定位，公司研发部负责完成项目预案，公司发展部负责 提供土地信息及周边市政配套情况；l根据项目定位、项目预案、 土地信息和周边市政配套情况，由公司造价；l项目预设成本由地区公司PMO会审，地区公司总经理最终审定。如不能满足拿地成本要求，由总经理给定一个成本限值，公司造价采购部和研发部

29、按此限值去重新规划和测算；ll项目预设成本按照集团统一指导模板的要求完成；项目预设成本是土地投资论证资料的一部分，需和其他资料一起报投标会委员审核；如土地中标，项目预设成本将作为项目设计阶段目标成本的参照依据。否则由地区公司成本管理专员存档。E.龙湖成本管理投资论证阶段成本管理设计目标成本预设 在土地中标后，参照项目预设成本，由公司造价采购部经理（或其指定人员）负责组织，公司研发部和造价采购部一起负责完成项目设计阶段目标成本（含产品配置标准），在项目启动会上，由地区公司PMO审批后下达； 根据项目设计阶段目标成本，项目成本经理（或公司造价采购部指定人员）负责组织项目团队成员一起研讨，最后由项目

30、成本经理和项目研发经理负责形成项目设计阶段成本控制重点和控制方案，并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核，地区公司总经理审批，送达地区公司PMO。E.龙湖成本管理设计阶段成本管理方案设计阶段 根据项目设计阶段成本控制重点和控制方案，项目研发经理完成方案设计任务书成本控制附件，经项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发经理审核通过后，作为方案设计任务书的附件； 方案设计完成后20个工作日内，项目研发经理负责完成项目技术经济指标（方案）和项目产品配置标准（方案），项目成本经理据其完成项目成本测算及验算（方案）； 如项目成本测算及验算（方案）未超过方案设计任务书成本控制附件中预设总成

31、本（主体建安及装修工程费）的 3%，则只需按方案设计阶段成果审批流程提交审批。否则，需项目研发经理和项目成本经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结，并提交地区公司PMO进行研讨和审核。 根据审核通过的项目成本测算及验算（方案），由项目研发经理负责完成初步设计任务书成本控制附件，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核。E.龙湖成本管理设计阶段成本管理初步设计完成后20个工作日内：l项目研发经理负责完成项目技术经济指标（初设）和项目配置标准（初设）l项目成本经理据其完成项目成本测算及验算（初设） 如项目成本测算及验算（初设）未超过初步设计任务书成本控制附件中的预设总

32、成本（除土地外开发成本）的3%，则只需按初步设计阶段成果审批流程提交审批。否则，需要项目成本经理和项目研发经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结，并提交地区公司PMO进行研讨和审核。 根据审核通过的项目成本测算及验算（初设），由项目研发经理负责完成施工图设计任务书成本控制附件，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核。E.龙湖成本管理设计阶段成本管理方案初步设计阶段项目目标成本由项目成本经理负责组织，项目团队成员参加，共同开会充分讨论最后经地区公司PMO审核后确定，同时抄送公司PMO、全体项目团队成员、集团运营中心、集团财务部；l项目目标成本在初步设计完成后30个

33、工作日内完成。（如无初步设计，需在招标图纸完成后30个工作日内完成项目目标成本）l项目目标成本需按照集团统一模板编制。E.龙湖成本管理工程实施阶段成本管理目标成本制定项目成本经理负责将审批通过的项目目标成本录入到成本系统；合同执行人负责已发生成本的拆分，付款申请人负责已支付成本的拆分。项目成本经理负责对拆分情况进行复核。每季度最后一个月25日前，费项的指定责任人负责对未发生成本进行预估，并汇总提交给项目成本经理审核，最后由项目成本经理在每季度最后一个工作日前负责形成项目成本回顾报告（季度）项目成本回顾报告（季度）审批流程：a)如总动态成本（除土地外开发成本）总目标成本（除土地外开发成本）（1+

34、2%）审批流程：项目成本经理项目负责人地区公司PMO（会议形式）地区总经理（抄送地区公司PMO、全体项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）b)其余条件下，审批流程：项目成本经理项目负责人（抄送地区公司PMO、全体项目团队成员、集团运营中心、集团财务部c)如出现总动态成本（除土地外开发成本）总目标成本（除土地外开发成本）（1+5%），应立即走a）流程。 如出现上述a）、c）情况，项目成本经理可申请目标成本的调整。调整流程：项目成本经理项目负责人地区公司PMO（会议形式）地区总经理E.龙湖成本管理工程实施阶段成本管理目标成本制定l由计财部负责组织，造价采购部、研发部、工程部、发展部、营销部参与，

35、共同对已竣工项目进行成本确认，形成项目竣工成本。l每年16月竣工项目，须在6月30日前；每年612月竣工项目，须在12月31日前，完成项目竣工成本，并通过审批。l项目竣工成本按集团统一指导模板进行编制。项目成本总结： 项目竣工结算完成后30个工作日内，由项目成本经理负责，按规定格式形成项目成本总结和分析，并输入到项目成本系统。E.龙湖成本管理工程实施阶段成本管理项目竣工成本确认E.龙湖成本管理成本管理OA系统E.龙湖成本管理动态成本跟踪及管理E.龙湖成本管理动态成本跟踪及管理A.投资决策及收益跟踪B.项目阶段成果C.运营决策D.进度计划管理E.成本管理F.资金预算G.知识管理2、龙湖运营体系按

36、时间分为年度资金计划、月度资金计划和项目整体资金计划；按主体分为公司资金计划、部门资金计划资金计划管理流程所有的付款申请都应有相应的资金计划合同付款原则上以合同约定为准F.龙湖资金预算资金计划资金计划如何编制F.龙湖资金预算预算及资金计划管理A.投资决策及收益跟踪B.项目阶段成果C.运营决策D.进度计划管理E.成本管理F.资金预算G.知识管理2、龙湖运营体系G.龙湖知识管理体系PMO知识管理体系G.龙湖PMO知识管理体系五、龙湖人才理念及管理一、人员标准的准确定义有企业家精神的职业经理人+操心员工“企业家精神”就是“生命力+事业心+创造力+远见+胸怀+感染力”；“有企业家精神的职业经理人”就是不仅象一般职业经理人那样仅用“脑和手”工作，还能够用“心和灵魂”工作；他们有更强烈的上进欲望和团队合作意识，善于自我否定，对官僚主义有天然免疫力。“操心员工”与一般意义上的合格员工的根本区别在于，他们更善于用心工作：即对客户用心、对公司用心、对同事用心、对工作用心。二、吸纳外部有经验人员的体系和能力的建立