某企业人力资源的规划与开发评析

1、长虹企业人力的规划与开发评析摘要：面对全球一体化、高度整合、激烈竞争的时代，人才和科技成为竞争的焦点。人力资源是生产力诸因素中最积极、最活跃的“第一资源”。企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源的开发和管理，已经成为现代企业改革和管理的核心内容，人力资源管理的重要性已经被大多数的企业管理者认可。关键词：企业、人力资源、开发评析AbstractNowadays，it is the age with globalization,high integral and fierce competition.Talent and technology have become the focus of

2、competition. Human resource is most advanced and active factor in productivity.The competition among companies is based on the competition of talent. Human resource development and management have become the core content in modern company management and reform.Most managers have realized the importa

3、nce of human resource management.Key words: human resource management目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc286167199 一引言 PAGEREF _Toc286167199 h 1 HYPERLINK l _Toc286167200 二长虹企业人力资源现状 PAGEREF _Toc286167200 h 1 HYPERLINK l _Toc286167201 三 长虹企业人力资源规划存在的问题 PAGEREF _Toc286167201 h 2 HYPERLINK l _Toc286167

4、202 1外部环境竞争加剧，公司业绩下滑 PAGEREF _Toc286167202 h 2 HYPERLINK l _Toc286167203 2.公司缺乏一支高素质的干部管理队伍 PAGEREF _Toc286167203 h 3 HYPERLINK l _Toc286167204 3工资水平低，分配不合理，骨干员工流失严重 PAGEREF _Toc286167204 h 3 HYPERLINK l _Toc286167205 4考核制度不完善，留于形式 PAGEREF _Toc286167205 h 4 HYPERLINK l _Toc286167206 四长虹公司人力资源规划的相关策略

5、 PAGEREF _Toc286167206 h 4 HYPERLINK l _Toc286167207 （一）加强人才队伍建设，改革员工管理制度 PAGEREF _Toc286167207 h 4 HYPERLINK l _Toc286167208 1.新形式下长虹公司发展战略 PAGEREF _Toc286167208 h 4 HYPERLINK l _Toc286167209 2.确定人力资源战略，建立合理的人力资源管理体系 PAGEREF _Toc286167209 h 4 HYPERLINK l _Toc286167210 3.建立提高员工满意度的政策措施 PAGEREF _Toc2

6、86167210 h 5 HYPERLINK l _Toc286167211 4.优化招聘程序，引入公司急需的各类专业人才 PAGEREF _Toc286167211 h 5 HYPERLINK l _Toc286167212 5.改善考核监督,增强考核信度、效度 PAGEREF _Toc286167212 h 5 HYPERLINK l _Toc286167213 五 结语 PAGEREF _Toc286167213 h 6 HYPERLINK l _Toc286167214 参考文献 PAGEREF _Toc286167214 h 6致谢. 7长虹企业人力资源的规划与开发评析一引言作为中国

7、市场化程度最高的一个行业，家电业在经历了十几年的风雨洗礼后，从曾经的辉煌逐渐走向黯淡。2004年，中国家电企业在经历了前一年的惨烈竞争之后又度过了一个难忘之秋：家电企业继续着彩电行业全行业亏损的尴尬局面，而且著名家电企业基本上都是上市公司，科龙、美菱、长虹、海信、上广电电子、夏华电子、TCL通讯近期纷纷预亏或预警。家电企业亏损已经是不争的事实。同样，长虹也面临着前所未有的挑战。面对异常严峻的市场形式，作为中国家电企业的一面旗帜，作为中国彩电第一品牌，长虹面临着来自各个方面的压力，长虹又是如何构建人力资源管理体系，为公司提出的“二次腾飞”做好智力支持，提供根本保障呢？家电业内在注视改革的长虹，股

8、民在关注改革的长虹。同样新上任的领导班子更在殚精竭虑的推行着长虹的新战略。长虹的改革首先是推出了一系列的人力资源管理的改革，吸引和打造一支世界级的人才队伍。用公司董事长赵勇的话就是：“我们要推行三个满意。即：员工满意，顾客满意，股东满意，首先要作好的就是员工满意。”本文紧密结合长虹实际（文中有关长虹的数据来源于19952004年的长虹人事、用工分配制度改革经验总结，以及公司董事长赵勇在全面实施2005年方针目标誓师大会上的讲话，和一些下属单位的管理文件），力图全面、深入地研究和探讨长虹人才流失的原因和稳定人才的管理对策，旨在抛砖引玉，为我国企业尤其是国有企业的人才管理理论和对策思路提供一些个案

9、参考，以益于它们留住人才，依靠人才，从而在激烈的竞争中立于不败之地！二长虹企业人力资源现状公司现有各类人员共计3万余人，其中专业技术人才共3140余人。专业技术人才中高级职称300余人、中级职称900余人。全公司现有国家有突出贡献的中、青年专家2名国务院政府特殊津贴专家16名、四川省有突出贡献的优秀专家6名、教授级高级工程师25名。截至2004年12月，公司共有各级干部243人，其中公司领导13人、二级干部62人（另有派驻子公司干部11人）、三级干部168人（含项目经理21人及营销管理本部53人）；与2000年12月的干部数量相比，二级干部减少12人（减少16%），三级干部减少53人（减少24

10、%）。三 长虹企业人力资源规划存在的问题鉴于营销队伍中的营销业务、直销、维修、话咨询、保安等）等岗位中劳务工、当地招聘人实际，为准确反映营销队伍的实际状况，下面以公司经理、业务经理、会计、服务经理等共计的统计为例对营销队伍整体情况进行简要分析。年龄结构年轻公司营销骨干队伍绝大多数年富力强，精力充沛，已成为一支年轻而有朝气的队伍，营销经验丰富销售年限5年以下69年10年以上最短年限最长年限平均年限销售经验与从事销售工作的时间、所处的市场环境、从业者综合素质等因素有关，不易量化，但其中最重要的是因素从事销售工作的时间。从上表可以看出，管理处处长从事销售工作6年以上的占57%，分公司经理在34年的比

11、较多（121人）占53.1%，都经过多年的市场磨炼，营销经验、技巧比较丰富。销售经验越丰富，对市场信息的捕捉、市场反应速度等较快，能迅速地适应市场、开拓市场。（整体素质较高分类合计大学、大专、中专、高中、初中。背投作为公司新的利润增长点，又是公司的形象品牌，电池、空调等作为公司新的经济增长点，在营销工作中应当作为一个重点，在人员投入等方面应加大比重。部分驻外营销人员人心不稳、积极性不高、效率较低从营销队伍员工婚姻状况来看，仅正式员工未婚人员所占比例就高达33%，招聘人员的年龄更小一些，个人问题无法解决，部分因长期两地分居，双方无法理解，不能安心工作，加之，任务制定、分配不太科学，部分员工认为薪

12、酬分配未体现按劳分配原则，导致了营销人员人心不稳，积极性不高，效率较低20.8%。可见，营销本部在公司中的人力资源优势比较明显，营销队伍正朝着知识化方向良性发展。以前那种靠体力打天下的局面正快速向脑力、知识、智慧打天下移。1外部环境竞争加剧，公司业绩下滑作为中国市场化程度最高的一个行业，家电业在经历了十几年的风雨洗礼后，从曾经的辉煌逐渐走向黯淡。2004年，中国家电企业在经历了前一年的惨烈竞争之后又度过了一个难忘之秋：家电企业继续着彩电行业全行业亏损的尴尬局面，而且著名家电企业基本上都是上市公司，科龙、美菱、长虹、海信、上广电电子、夏华电子、TCL通讯近期纷纷预亏或预警。家电企业亏损已经是不争

13、的事实。同样，长虹也面临着前所未有的挑战。以1998年为界，1998年以前长虹的利润一路扶摇直上，曾达13亿之多，股价达到50多元，而2001年中期年报股价却仅剩下8块多钱，实际是亏损的，而且长虹的主业亏损还相当严重。长虹的转折发生在1997到1998年，其间长虹的战略有两个重要的失误。一个是投资VCD项目判断错了行业周期，但这个失误还无伤大局。但另一个转折性的挫折却显得相当悲壮，在此期间长虹启动了“红太阳计划”，试图启动有八亿人口的农村市场。可惜“红太阳计划”失败了，随后长虹的思路做出了重大调整，开始启动海外市场，与APEX公司的合作。然而在2004年，从未亏损过的彩电巨头长虹突然爆出因海外

14、欠款回收困难而预计亏损严重的消息。随着关键人物APEX公司董事长、美籍华人季龙粉被拘，去年3月份就开始流传的四川长虹在美被骗去40亿元人民币一事逐渐水落石出。四川长虹2004公布中期报告，每股收益3分，比去年中期下降40%。净资产收益率0.49%，低于银行同期存款利率。报表显示，公司主营业务的盈利能力堪忧。报告期内，实现51亿的销售收入，比去年减少1.4亿，取得净利润6501万，主要由投资收益构成，委托理财收益就贡献了4310万元。公司已经投入37040万元建设背投彩电项目，但彩电的综合毛利率只有14%，总体看，利润比较薄。在公司业绩不佳的严峻形式下，不可避免的对员工士气上造成打击。有人为长虹

15、算账，40亿元坏账摊在3万长虹职工头上，大约每人是13.3万，这需要职工们工作10年才能挣到手。目前，公司有小部分的员工对公司前景不看好，工作干劲下降，对周围团队的影响也大，急需公司振奋士气。2.公司缺乏一支高素质的干部管理队伍干部是公司的核心人力资源，其整体素质的高低及使用情况直接影响到公司运行的效率和效益，对公司的持续发展起着至关重要的作用。公司干部队伍还存在如下不足：干部普遍过多地陷于事务性工作中，没有认真分析问题，过多承担了下属的工作，在“把事情做正确”上花了很多功夫，而在“做正确的事”上未真正进入管理者角色，表现在整日忙忙碌碌，团队的工作效率不高，未能体现出“干部是为大家找活干、找钱

16、赚的”的真正角色定位。绝大部分干部都是在公司发展的顺境中成长起来的，缺乏逆境的磨炼，从而缺少吃苦耐劳精神、应变能力，一旦公司放慢发展步伐，出现不可避免的调整时，容易造成这些人心态不稳，不知所措。在以前公司高速发展、“大树底下好乘凉”的环境下，事事有人做主，工作按部就班，一成不变，体现在干部本人承担责任不够，缺少压力和责任心，从而不利于公司干部管理能力的提高，制约了公司各项事业的拓展。3工资水平低，分配不合理，骨干员工流失严重由于外部经济环境,内部管理体制等多种原因,长虹在薪酬上一直按照大部分国企的运作模式,收入较低,而且差距较小。2003年专业岗员工月人均收入为2210元（含厂庆加奖）；技能岗

17、位正式员工月人均收入为1046元（含厂庆加奖）；技能岗位劳务工人均月收入518.5元（含厂庆加奖）。工资每年增长幅度很小，一个新进公司的大学生每个月的收入是12001500元，但是工作了好几年也就增加一、两百。员工的收入与工作质量、工作效率关系不大。这种分配方式导致了优秀员工和普通员工之间的报酬差异小于工作本身的差异。一些员工心里形成了认为干好干坏、多做少做甚至不做都一样的心态，工作热情难以提高，不公平感增加，尤其是一些骨干，能者多劳，多劳却未多得，一些人便选择离开。和同行，特别是沿海的一些家电企业，如康佳、TCL相比，长虹研发人员工资偏低。很多跳槽的研发人员都能获得是目前3、4倍的工资。工资

18、水平低,分配不合理,直接减小了企业在劳动力市场上的竞争力、减弱了其吸纳和保留人才的能力，成为长虹人才流失的主要原因之一。4考核制度不完善，留于形式在建立现代企业制度的过程中,关于企业绩效评估系统的建立是一个难点。长虹虽然有整套的考核体系，但是留于形式化，考核的信度和效度都较低，这较大的影响了一些优秀的人才，引发了他们的流失。考核方法单一、标准模糊，受主观因素和传统观念影响较大，考核者对考核认识不足，考核结果信度较差。单向考核、缺少反馈、考核与薪酬等脱节、流于形式，考核效度低考核结果与员工薪酬，与提升、调动、培训这样一些与个人利益密切相关的决策缺少直接联系，考核往往流于形式，“走过场”和以形式主

19、义对付形式主义或成了一种普遍现象。四长虹公司人力资源规划的相关策略（一）加强人才队伍建设，改革员工管理制度1.新形式下长虹公司发展战略长虹总裁赵勇拿出来的是一个有清晰远景、切中要害的重构性新战略，这个新战略有着明确的长短结合战术。赵勇顺应3C大势，将长虹的战略目标定位为“实现从传统彩电制造商到信息家电、数字媒体开发商的成功转型，实现家电之间的互联、互通和互控，从而为用户构建一个以平板电视为终端的数字家庭娱乐中心。”解读长虹的彩电新战略，主要是在数字高清彩电、数字背投、数字液晶电视三线同时出击，这是一个在大处稳健的战略执行方案。其中，数字高清彩电的行业升级，仍然也会给长虹的传统优势CRT彩电带来

20、较大的增长空间。在国际化步骤上调整过于依赖美国市场的做法，向欧洲、东南亚、中东、澳洲、拉美等市场推进；在对外合作上赵勇更是频频出手，合资朝华，携手中远，加盟“闪联”，与松下、东芝华飞、英国光电子巨头等拥有最新电视技术的企业合作，又宣布与中国电信合作进军IPTV，看来赵勇将重点进行产业链合作甚至兼并，如此布局，既能提升长虹的产业价值，又能伺机发现新的机会剧增点。长虹新政不仅是重组，找新方向，以及让“创新”注入企业内核，还在于找到之前成功的真正源动力，这种源动力是超越战略和运营模式的竞争力，即长虹作为一代市场霸主的成功基因。2.确定人力资源战略，建立合理的人力资源管理体系面对异常激烈的家电业市场竞

21、争,只有把人力资源工作放在长虹战略的高度来考虑，公司要实现二次腾飞的目标才可能实现。人力资源管理总的来说有四个方面的内容：文化理念的管理、人力资源战略研究、行政管理、日常操作，四个内容分成三个层次：文化理念管理是人力资源管理的最高境界，其次是人力资源的战略研究，行政管理及日常操作是人力资源管理的最低操作层面。对长虹来讲，目前基本处于行政管理和操作层面，大部分精力都放在应付日常事务上，缺乏对人力资源政策和战略的研究，更谈不上对文化理念的管理。随着现代企业对人力资源部门工作要求和期待的提升，部门角色的转变逐渐具备了外在的条件，使得在未来人力资源部门的角色向企业管理的战略合作伙伴关系转变。从管理模式

22、来讲，未来人力资源管理必须从后台走向前台，从静态管理转到动态管理，从滞后于实践进到前瞻于实践；从而使人力资源管理才能真正成为整个企业管理的轴心，使人力资源管理工作成为3.建立提高员工满意度的政策措施面对异常激烈的市场竞争环境,只有把人力资源放在战略的高度提高员工满意度,才是长虹可持续发展的真正动力来源.公司新上任的董事长、总经理，具有博士学历的赵勇深深的理会到这一点。从2004年8月他开始担任长虹领导以来，多次在各种场合强调人力资源工作在重要性。只有树立正确的人才观念，营造一个尊重人才的氛围，企业各级、各部门才会在各项工作中始终将人才放在重要的位置，各项稳定人才在政策、制度、措施的制定和执行才

23、更有保证。在公司董事长赵勇在全面实施2005年方针目标誓师大会上的讲话中，他对在对提高员工满意度的问题上有以下安排打算：“一是“三个满意”。“三个满意首先是员工满意，只有员工满意了，我们才可以让消费者满意和顾客满意，只有消费者和顾客满意了，我们才能够赚到钱，让股东满意。在此我说一下，干部是公司的宝贵财富，他们的亲属很多也是对长虹兢兢业业的，在坚定不移的决心下，在操作上一定要注意方法，要充分地征求干部家属本人的意见，把他们放在一个适合于他们发挥作用的新岗位上，这个工作正在进行，春节前就可结束。树立风气是一个长期不断努力的事情。以上就是实施“三个满意”中我们今年重点做的四件事情。”4.优化招聘程序

24、，引入公司急需的各类专业人才当前长虹人员的缺乏,并不是总量的缺乏,而是对专业技术人才的缺乏。为配合公司“倾力打造世界级家电企业”的战略目标，长虹对人才的招聘引进也做出了相应的优化。5.改善考核监督,增强考核信度、效度长虹参考了三星、海尔、华为等国内外知名家电企业的考评体系，建立绩效管理系统和科学的人力评价体系，为科学地识人、用人奠定基础。在建立绩效管理系统过程中，主要从以下几个方面着手：（1）把对员工的绩效要求与企业的需求结合起来，将企业发展目标层层分解，落实到每个部门及个人；（2）根据对每个员工的绩效要求，制定科学合理的考核标准；（3）制定切实可行的考评方法，有针对性地考核员工的工作绩效，做

25、到客观、公平、公正并行之有效。（4）考评结束后，根据员工的绩效情况，执行规定的奖惩措施，包括对优秀员工的奖励和绩效较差员工的处罚，帮助暂时落后的员工，制定相应的改进计划，提高他们的业绩水平。同时为科学地识人、用人奠定基础。由等级工资人均计奖浮动升级单位系数奖承包制岗绩工资制的转化，建立起了“按岗定薪，按绩付酬”，有功必奖，有错必罚的激励机制。依靠完善的福利保障，解除员工的后顾之忧公司在完善分层管理与考核、建立适应企业发展的分配制度基础上，对有突出贡献的人才实行重奖政策。公司先后制定了发明创造、技术革新、合理化建议奖励实施办法、住宅奖励（奖售）办法，开展各项活动，培养企业文化，增强企业凝聚力尽管

26、长虹员工在新的薪酬制度出台以后,收入会有大幅度的增长,但是同一些薪酬优厚的外企和民营企业相比还有较大差距,长虹无法,也不应该仅仅依靠物质激励留住或者吸引优秀人才安家落户。除了给员工提供良好的福利，解除员工的后顾之忧外，通过建设自身特殊的企业文化，培养具有凝聚力和创新意识的团队精神，增进员工对企业的忠诚度，对长虹来说是十分重要的。企业是树，文化是根。一个企业要想长久发展，就必须拥有自身的特色和理念，使人才拥有发展和发挥的空间。在企业文化氛围中，职工通过耳闻目睹，会自觉不自觉地接受企业的共同理想和价值观念，对职工的思想、性格、情趣、思维方式等产生潜移默化的影响，使职工自己将自己融合到企业之中，从而

27、形成一个和谐的整体。长虹精神：团结创新，求真务实企业宗旨：员工满意顾客满意股东满意行等级管理，实行重点人才重点管理，加强各专业技术带头人的培养。五 结语企业组织与人力资源管理的关系十分密切，两者必须协调一致。企业组织与人力资源管理的共同任务是研究如何最大限度地提高生产力和发挥人的创造性。企业组织的任务是将分散的个人组成具有预定生产经营功能的实体，即构筑由若干部门、若干岗位组成的实现目标、实施战略、完成任务的有机整体。它着重研究如何处理好人与人之间的分工协作关系。注重的是企业的整体功能（目标实现功能），具体体现在组织设计上；人力资源管理的任务是为企业提供实现目标所需的合格员工，它着重研究如何保证并提高员工的素质，调动其积极性，注意力在各个员工的适应性及能动性方面，重视的是个体因素。具体表现在招聘、培训发展、考核、报酬与激励四个微观层面上。在组织机构设置上