软件项目-项目估算指南-模板

1、项目估算指南I项目估算指南I项目估算指南版本：V1.0 TOC o 1-5 h z 谴1 HYPERLINK l bookmark4 o Current Document 目的1 HYPERLINK l bookmark6 o Current Document 范围1 HYPERLINK l bookmark8 o Current Document 术语表1 HYPERLINK l bookmark10 o Current Document 指南概述1 HYPERLINK l bookmark12 o Current Document 项目估算指导1 HYPERLINK l bookmark1

2、4 o Current Document 估算对象描述1 HYPERLINK l bookmark16 o Current Document 确定估算时机2定义估算参数2规模度量单位2 HYPERLINK l bookmark21 o Current Document 工作量参数3 HYPERLINK l bookmark23 o Current Document 选择估算方法4 HYPERLINK l bookmark25 o Current Document 估算内容5 HYPERLINK l bookmark27 o Current Document 规模估算5 HYPERLINK l

3、bookmark29 o Current Document 工作量估算5 HYPERLINK l bookmark31 o Current Document 进度估算6 HYPERLINK l bookmark33 o Current Document 成本估算7 HYPERLINK l bookmark35 o Current Document 估算方法介绍7 HYPERLINK l bookmark37 o Current Document 类比法7 HYPERLINK l bookmark39 o Current Document PERT 法7 HYPERLINK l bookmark

4、41 o Current Document Delphi 估算法9 HYPERLINK l bookmark43 o Current Document 关键路径法10项目估算指南11 /1111 /111介绍目的本文件的目的是描述在项目计划过程中可参照的指南，以确保正确的使用估算方法进行项目估算。范围本文件只适用于公司的软件开发类项目估算。2术语表名称/缩写英文全称中文解释CPMCritical Path Method关键路径法PERTProgram Evaluation an Review Technique计划评审技术PPProject Plan项目策划Delphi （戴尔菲）Delphi

5、戴尔菲法、种流行的专家评估技术3指南概述本规程应用于项目不同时机的项目估算(PP),主要包括Delphi法、类比法、PERT法和CPM法的使 用指南说明，以及常用估算方法介绍。4项目估算指导4.1估算对象描述估算对象可选估算单位估计属性说明规模基准功能/代码行/文档页数数量：规模度量单位个数作量人天/人月/人年难度(D)： (0-2)复用率(R)： (0-100%)实现生产率：3.0(天/基准功能)难度指综合考虑的复杂度和实现难度复用率是指对已有的代码复用，而非本项目中的复用进度工时人员技能等级和权重：初级(0,8)、中级(1.0)、高级(1.3)4.2确定估算时机根据项目估算计划或特定估算时

6、机，确定各类估算对象的估算时机，依照项目估算表进行估 算，参考如下项目估算时机表，其中前三种次估算时机是必做的估算，其他估算时机依项目情况由项目经 理自行决定。估算时机估算对象参考工作产品估算目的描述项目策划初始估算规模、工作量、进度项目合同附件方案建议书客户需求说明书确定项目核心组织：明确需求调研和需求分析阶段的人员投入和工作计划：确定项目各阶段肘间计划：需求规格说明书通过评审后，概要设计阶段开始时规模、工作量、进度需求规格说明书为安排详细进度计划提供依据；估计项目的完整规模、工作量和人员需求：发生重大变更时规模、工作量、进度变更申请单确定变更对规模、工作量和进度的影响：计划与实际有严重偏差

7、时规模、工作量、进度项目状态报告属纠偏措施，目的在于提供计划更准确估计值：4.3定义估算参数4.3.1规模度量单位规模单位说明适用条件基准功能通过对业务功能的特点，分类定义成不同类型的基准功能单位适用于有已知项目范围或项目需求，对产品进行规模估计；代码行有效代码行适用于设计完成后，对编码实现，对产品进行规模估计；文档页数参考各类模板，经裁剪后的估计页数：适用于对产出物类文档规模估计4.3.2工作量参数4.3.2.1难度/复用率名称度量指数分类准则说明难度（D）I.基准功能难度值 D=l：2.比基准功能简单时OD1：3.比基准功能难时 lvD3）参与估算时，也有2种方法：c.类似第（2）种情况处

8、理，此时总共需要估计3N个数；d.每个人只估计一个数，取最大最小值作为悲观值与乐观值，对中间的N-2个数值取平均值作 为可能值，代入E的计算公式。在这种情况下，需要注意当N=6时，假设6个数按从大到小依次排列为:a,b,c,d,e工此时.E就是此6个数的 平均值了。当N6时，比如N=7,假设7个数按从大到小依次排列为abcd.e.fg此时可以发现2个极值的 权重大于了中间值的权重，这就违背了 PERT方法的原理2）。如果在取可能值时，以所有参与人员的估算值的平均值，则会存在极值的权重高于了中间值的权重， 违背了 PERT方法的原理2）o因此，综合上边的分析可以看出，PERT方法一般适合于少于6

9、人参与估算的情况。.3 Delphi估算法Delphi法是最流行的专家评估技术，在没有历史数据的情况下，这种方式适用于评定过去与将来，新 技术与特定程序之间的差别，但专家“专”的程度及对项目的理解程度是工作中的难点，尽管Delphi技术项目估算指南可以减轻这种偏差，专家评估技术在评定一个新软件实际成本时通常用得不多，但是，这种方式对决定其 他模型的输入时特别有用。Delphi法鼓励参加者就问题相互讨论。这个技术，要求有多种软件相关经验人 的参与，互相说服对方。.估算准备1）项目经理根据项目的特点选定估算类型（规模，工作量等），确定估算组织者，参与者，会议议程，并准备好相应的材料。在选择估算人员

10、时应考虑：3-5名具有开发经验的人员，可以是项目组外的人员3）具备该项目的背景知识4）指定的估算组织者负责与参加估算人员进行沟通，确定估算会的时间，地点，会议议程。.估算会议1）会议启动a.在必要时，组织者向参与者解释Delphi方法b.组织者发给估算参与人估算的输入材料c.组织者对估算内容进行陈述，帮助估算人员了解项目背景d.对每一个需要估算的任务小组讨论出共同的假设和约定条件，并作为估计的基础2）初始估算a.估算参与人检查提供的工作任务列表内容，为每一项任务独立进行估算，得到初始估算数据，并且清晰注明所考虑的假设和限制。b.组织人收集所有人的匿名估算数据。.估算解释，再估算1）初始估算结束

11、后，估算组织者解释估算人员填写的估算值及假设条件，所有人一起讨论被估算的对象，使用的假设，需要澄清的问题等，讨论中应注意：2）有可能需要增加任务3）讨论时间由组织人负责控制在15-20分钟4）讨论之后，估算参与人根据讨论中获得的新信息和假设，以及考虑别人的意见，各自对自己的估算进行调整，此过程中应避免互相讨论。5）组织人收集所有人的匿名估算数据，用图形标明所有人调整的估算值，一轮估算结束。.达成一致1）组织者判断是否结束估算，应考虑以下几种情况：2）所有人的估算的结果已经落到一个能够接受的狭窄范围之内项目估算指南11 /11项目估算指南11 /113）没有人愿意对自己的估算进行修改4）会议时间

12、到5）已经进行4轮估算6）如果无法达成一致，需要进行再估算，重复以上过程（估算解释，再估算）.整合数据7）组织者收集估算活动原始记录表格。8）组织者针对估算结果进行讨论后选择估算数据。可选用的方法包括： c.取平均值d.取中值5.4关键路径法关键路径法（CPM）,也称为关键路径分析，是一种用来预测项目总体历时的项目网络分析技术，它 既可以用来估计软件项目的总体进度，也是帮助项目经理克服项目进度拖延现象的一种重要工具。一个项 目的关键路径是指一系列决定项目最早完成时间的活动。它是项目网络图中最长的路径，并且有最少的浮 动时间或时差。浮动时间或时差是指一项活动在不耽搁后继活动或项目的完成日期的条件

13、下可以拖延的时 间长度。要找到一个项目的关键路径，首先必须绘制一个好的网络图，而绘制项目网络图又需要一个建立在工 作分解结构基础上的活动清单。一旦建立了项目网络图，必须估计每项活动的历时，然后才能确定关键活 动。关键路径的计算包括将项目网络图每条路径所有活动的历时分别相加。最长的路径就是关键路径。下图显示了一个简单项目的项目网络图，该图总共包含4条路径。每条路径从第一个节.点（1）开始, 在最后一个节.点（8）结束。该图也显示了每条路径在项目网络图上的长度或总历时。通过将路径上各个 活动的历时相加，就可计算出每条路径的长度。由于路径B-E-H-J有最长的历时一一16天，所以这条路径 叫项目的关键路径。路径1： A-D-H-J路径=1+4+6+3=14天（假设所有历时以天计）路径 2： B-E-H-J 路径=2+5+6+3=16 天路径3： B-F-J路径=2+4+3=9天路径 4： C-G-I-J 路径=3+6+2+3=14 天Figure 1关键路径示例尽管关键路径是历时最长的路径，但它反映了项目完成的最短时间。如果关键路径上有一项或多项活动所花费的时间超过计划的时间，除非项目经理采取某种纠正措施，否则项目总体进度就要被拖延，一个项目可能有一条以上的关键路径，在上面这个例子中，