平衡计分卡内涵、设计和应注意问题

1、 平衡计分卡内涵、设计和应注意问题学习目的与要求通过本章的教学，使学生重点掌握平衡计分卡的四个维度的内涵,熟悉平衡计分卡的设计，了解企业导入平衡计分卡应注意的问题。 学习重点和难点平衡计分卡的内涵平衡计分卡的设计引导案例平衡计分卡子1992年诞生以来，迅速风靡全球，得到了理论界和实务界的广泛关注。近年来，国内对平衡计分卡的研究和应用日益增多。平衡计分卡最大的成功之处在于它为理论与实践搭起了一座桥梁。 2003年，青岛啤酒开始关注和研究平衡计分卡。近些年来，从“扩张”到“整合”再到“整合与扩张并举”，青岛啤酒成功实现了生产型企业向市场型企业的转型，在这个重大的转型过程中，平衡计分卡作为管理工具起

2、到了根本性的作用，保证了青岛啤酒战略的落实和整合的效果。2007年青岛啤酒为此获得了“战略执行明星组织” 。Kaplan Norton 平衡计分卡于1992年由卡普兰和诺顿创立，先后出版了平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图、联盟已被翻译为21国文字全球平衡计分卡协会BSCol 专注于把平衡计分卡做为一个增值管理方法，在世界范围内推动组织对其了解，应用和整合。ShanghaiHQ: BostonPalladium全球部分客户列表金融业AllfirstNorthwest MutualPeoples BankAXAChaseBoeing Credit UnionBank of IrelandSum

3、mit BankAllstateNational City BankDuetche FinancialEquitableFannie MaeMorgan Stanley Dean WitterBank of Tokyo MitsubishiPrincipal FinancialT. Rowe PriceWestfield CompaniesNational-CitibankSwiss ReTower Financial GroupCUNA MutualFirst CommonwealthState Employee Credit UnionInternational Monetary Fund

4、Scottish Widows制造业Ingersoll RandFordPetrobrasCaterpillarOtis ElevatorCorningFargo ElectronicsOld Carte MaterialsSwales AerospaceBall AerospaceEKS ChemicalsGray SyracuseSaudi AramcoRicohIBMBoise CascadePhilips Consumer ElectronicsDaimler Chrysler ServicesTata SteelBritish Petroleum公用事业/电信EntergyBonne

5、ville PowerNY Power AuthorityCrown CastleATTSprintBC HydroVerizonConstellation EnergyFirst Energy Corp.Nextel零售BassMolsonThornton OilJD IrvingCoca Cola-PhilippinesPhilip MorrisFoster FarmsGuidepost服务业Saatchi & SaatchiMcCord TravelDisney WorldCarlson TravelBowneSEH EngineeringMitre CorporationGrainge

6、rBerlitzFedExMedia GeneralSix ContinentsThompsonUniccoWind River技术行业SASCabletron Enterasys SAPPeoplesoftSiemens制药/健康PfizerAstra ZenecaMayo ClinicSt. Marys Duluth ClinicArmy Medical CorpBlue Cross Blue ShieldHawaii Medical SystemsAlterraEmeritus Assisted LivingMDSDatex-OhmedaNDC HealthAlberta HealthB

7、axter HealthcareHighmark BCBSTufts Health Plan非盈利机构Royal Canadian Mounted PolicePrison MinistriesMinistry of Defense/AustraliaChicago Public SchoolDefense LogisticsNAICPUS ArmyStanislaus County, CAUniversity of California, BerkleyDepartment of CommerceUniversity of AkronUS NavyOrange County School D

8、istrictKenneth Copeland Ministries什么是平衡计分卡（BSC） 平衡计分卡被哈佛商业评论评为75年来最具影响力的管理工具，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。 什么是战略？ 战略是组织达成其愿景与使命的方法一系列的目标资源的分配麦克尔.波特给战略作了如下定义：组织独有的竞争地位根据竞争市场进行清晰的抉择 制定竞争

9、/区分战略，与价值定位有关 （产品领先，优异运营，客户亲密度）战略具体明确了企业有所为，有所不为到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪里？“只有不到10明确表述的战略能被有效的执行”财富杂志 CEO失败的原因是什么，1999年6月21日，让 . 查兰著“战略总是以失败告终，原因在于执行。”执行博斯蒂，拉莉与让. 查兰执行: 完成工作的准则 皇家商务: 纽约 (2002年), 第15页面临的挑战是如何将战略转变为行动近70%的企业有比较清晰的愿景超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战略18%的企业认为战略得到比较有效的执行长江商学院调研学习金字塔效率图：为什么90的公司不能成功执

10、行战略？ 使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距使命我们为什么存在价值观对我们最重要的是什么愿景我们想成为什么战略我们的行动计划授权 / 个人目标我需要做什么全面质量管理我们必须提高什么为什么会存在差距95的员工不知道公司的战略是什么60的组织没有将预算与战略相链接70的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩绩效管理障碍沟通障碍85%的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时认识障碍资源障碍十家组织中九家都以战略失败告终战略执行的四大障碍使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距使命我们存在的理由价值观我们的理念是什么原景我们想成为什么样的企业？战略我们如何实现我们的愿景?平衡计分卡

11、沟通、聚焦、协同战略行动方案我们需要做什么? 把资源用在什么地方？授权/激励 /个人目标我们激励员工达到怎样的目标 战略结果满意的股东愉悦的顾客高效的流程对应企业需求的人才平衡计分卡经历了三个截然不同的发展周期HBS 著作HBR 文章909294969800020406业绩衡量系统 (平衡计分卡)绩效管理系统 (战略中心型组织)核心能力(战略执行)平衡计分卡最初是一个绩效管理系统财务财务角度目标衡量指标目标值“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部流程内部角度目

12、标衡量指标目标值行动方案“为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程?”流程循环时间质量产量学习和成长学习和成长角度目标衡量指标目标值行动方案“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新?”市场创新持续学习治理财产 指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通,而非控制 战略描述了一系列的因果关系愿景结果驱动平衡计分卡 何为平衡？财务非财务结果驱动长期短期内部外部一、平衡记分卡问题的提出1、传统财务模式的缺陷A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。如：优质的服务 顾客忠诚程度 雇员技能 对市场反映的灵敏干劲和灵活性 员工的满意度B、传统财务衡量仅满足

13、以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。因为：工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。 然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。如：在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么？在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示什么？内部经营过程：要股东和客户满

14、意，哪些业务过程我们应该有所擅长？学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力财务维度要在财务方面取得成功，我们应该向股东展示什么？ 目标 评估 指标 计划学习与成长维度为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力？目标 评估 指标 计划客户维度为了达到愿景，我们应该对客户展示什么？目标 评估 指标 计划内部业务流程维度为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？目标 评估 指标 计划愿景与战略2、平衡记分卡的功能A、平衡记分卡是一个战略管理系统 利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。如：1）对战略加以阐述和实施2）对战略目标和衡量方法进行

15、传播和联系3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接4）加强战略反馈和学习战略性的平衡记分卡管理平衡记分卡战略学习和反馈制订共同设想提供战略反馈帮助进行具有战略意义的反馈和学习对战略加以阐明和实施阐明战略达成共识制订计划和确定目标确定目标资源分配战略倡议的衔接建立里程碑传播和联系宣传和教育确定目标把奖惩与业绩联系B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统包括：阐明战略并达成共识在整个组织中传播战略把部门目标、个人目标与战略目标相联系把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接对战略计划加以确认和联系进行定期的和有条不紊的战略总结为了解决和改进战略而获得反馈C、对于不同的

16、企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。例如：*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接*利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具*利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以完成重要的管理过程*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等。D、对企业变革的有效推动 在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。例如： 快速市场反应能力的提升（农药、玩具、服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统

17、的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体验等。E、评估系统与控制系统的完美结合 平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控制体系完美结合。目标制订期望建立连续不断的反馈 连续不断的控制 连续不断的绩效提升前馈控制过程控制同步控制反馈控制目标执行行为过程引导绩效考核绩效改进F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励（内激励）*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主观与报酬的联系；外激励）*过程指导和沟通的激励*对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作的成就感）二、平衡记分卡

18、作为业绩评估系统的思考1、平衡记分卡的设计思想 平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考在于：*协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致；*鼓励员工按照企业的最大利益努力工作；*凝聚组织，增加沟通。 因此，在设计平衡记分卡时，管理者必须选择一套指标包括：1）精确反映影响公司战略成功的主要因素2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的3）指标包括：成果和驱动指标财务和非财务指标内部和外部指标成果和驱动指标成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以

19、影响组织中的行为。例如：成果指标：周转时间驱动指标:鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的减少，最终导致成果指标的实现。保险公司 因果关系 平衡计分卡 策略成果量度（落后指标）绩效驱动因素（领先指标）财务标面财（1）：满足股东期望财（2）：改善营运绩效财（3）：达到获利的成长财（4）：降低股东风险顾客构面客（1）：改善经纪人绩效客（2）：满足目标投保人内部构面内（1）：发展目标市场的业务内（2）：承保获利率内（3）：理赔和业务的配合内（4）：改善生产力学习构面学（1）：提升员工技能学（2）：改善策略资讯的使用每股盈余业务组合灾难性亏损争取率和延续率（相对计划）经纪人绩效（相对计划）争取率和

20、延续率（依区隔别）投保人满意度调查业务组合（依区隔别）业务发展（相对计划）亏损率承保品质审核理赔品质审核理赔频率/理赔严重性费用率员工生产力员工人数的变动控制开支人才发展（相对计划）策略资讯科技可用性财务指标财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准：小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个单位产品的人工成本）、收益标准（与销售相关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨-公里的收益、单位产品的盈利水平 ）、资本标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、投资回收率、资本周转率）非财务标准计划方案标准：具有弹性的预算计划

21、方案、用于新产品研发的方案、用于提高销售人员质量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主管的判断，其中部分指标是客观的 。无形标准：如工作能力、雇员建议、员工忠诚、顾客满意度、社区的形象等内部和外部指标 优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力，必须在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关注。外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力量、职业安全、对市场的反应速度等。2、平衡记分卡的四个纬度某建筑公司 财务方面 股东如何看我们 ？ 资本的回报率 现金流量 项目盈

22、利能力 用户如何看我们？ 利润预测的可靠性 我 们自己擅长？ 订单的积压 用户方面 内部经营方面 定价指标 和用户沟通的时间 用户排列顺序 投标成功率 用户满意指标 返工 市场份额 安全指标 项目情况指标 项目周期 革新和学习方面 从新服务得到的收入（%） 改进指标的比例 员工态度调查 员工的建议 我们在学习和革新 每位员工创造的收入 方面做得如何？ 远景和策略 财务 目标 评价指标为了使财务 资本报酬率活动成功， 收入增加率我们应该如 现金流何向股东展示学习和成长 目标 评价指标我们将如何保 员工满意度持我们的改革 员工稳定性和成长的能力 员工缺勤率 员工盈利性 客户 目标 评价指标为了实现

23、我 市场份额们的远景， 客户满意度我们应该如 老客户维持何展示给顾 新客户开发客 顾客排序内部经营过程 目标 评价指标为了我们的股 新产品开发东和客户满意， 交货期我们应该怎样 投标成功内部经营 次品率 3、各项指标间的因果关系 指 标 方 法平衡记分卡革新与学习方面内部经营方面用户方面财务方面生产技能合同执行周期用户满意调查销售收入增长4、平衡记分卡的运作流程说明远景*说明远景：完整、具体*达成共识：成功的因素业务规划*设订业务目标*保证与战略目标的一致*资源的优化配置*建立衡量尺度和标准平衡记分卡沟 通*沟通与理解*设定目标：部门与个人*报酬与绩效的联结反馈与学习*明确对远景的共识*提供反

24、馈*促进战略考察与学习第二部分平衡记分卡的设计四个维度的联系战略地图（Strategy Maps) 财务层面投资报酬率客户层面客户忠诚度及时配送内部流程层面学习与成长层面流程质量循环时间雇员流程技能提升运用平衡计分卡提升战略执行力44平衡计分卡的组成部分一览愿景使命 战略图 -平衡计分卡报告目标指标目标植行动方案反馈45平衡计分卡组成部分的定义战略图：一种用直观的方法呈现组织战略的工具战略目标：对战略的具体组成部分的陈述衡量指标：是跟踪和监控战略目标完成情况的方法目标值：是某一个指标的期望值水平行动方案：为了完成某项战略目标，或提高某个指标 的目标值所制定的关键行动计划46战略要到达成什么？

25、需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与项目计划如何对目标的业绩表现进行跟踪？目标目标值行动方案衡量指标客户内部流程学习财务最低价格飞机利用快速地面周转地勤人员协调吸引 & 保留更多客户利润与 净资产回报战略图是平衡计分卡开发的起点运作有效性快速地面周转地面时间准时起飞30 分钟90% 周转管理 时间优化管理47战略图 - 描绘您的战略战略图描述组织如何创造价值用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标战略图提供了战略组成部分和相互间的关联战略图填补了战略规划和战略执行之间缺失的链接你如何描述你的战略?你无法管理你不能描述的事情!48一个好的战略图能够描述企业的战略什么是利润的驱动力?高利润服

26、务增长的管理如何达到:向目标客户群提供个性化的服务使服务更贴近客户内部的关注点在哪里?关注病人的需求并让他/她亲身体验到让病人不断了解整个(就医)过程对效率低的就医流程进行精简我们准备好了吗?是的, 如果我们聘用和扶持重视客户服务的员工 是的, 如果我们能奖励重视客户服务和战略的团队是的, 如果我们能够向所有的员工提供所需的信息和工具财务角度客户角度内部角度学习角度F1 扩大财务收入和利润空间F3 提高生产力F2 扩大目标患者客户群C1 提供个性化的服务C2 使服务更贴近客户L4 理解并按战略执行L1聘用和扶持最优秀的员工L3提供技术和资源 P1 让(客户)亲身体验P2 让病人不断了解情况P3

27、 精简流程L2 奖励团队使命: 向社区提供最好的保健服务49描述贵公司的战略:战略图明确您的战略重点财务角度客户角度内部角度长期的股东价值生产力战略增长战略增加客户价值改善成本结构提高资产利用率新的收入来源学习成长角度人力资本信息资本组织资本文化领导力团队合作整体协调客户价值定位价格 质量供货充足度选择范围功能服务合作关系品牌产品/服务 关系品牌形象供应生产分销服务风险管理运营管理流程（生产和交付产品和服务的流程）选择客户获得客户保留客户发展客户客户管理流程（增加客户价值的流程）发现新机会筛选项目 设计开发新产品投入新产品（产品/服务）创新流程（创造新产品和服务的流程）环境安全 & 健康雇员社

28、区政策法规和 社会事务（管理流程促进社会发展和改善环境的流程）50财务层面的目标减少现金支出避免错误，提高收益实现现有资产的容量管理为避免瓶颈现象，加大投资力度新增收入的来源：客户与市场提高现有客户的收益率生产力战略收入增长战略改进成本结构提高资产利用率扩大收入增长的机会提高客户价值提高股东价值加强资源配置实现公司价值最大化保持模具和注塑产业的稳定并有效增长加强人才的培养，提高员工专业素质及学习能力百年科技战略图 081122 愿景：做价值的创造者，成为社会认同的公众公司人力资本组织资本财务客户内部流程学习与成长全力推动经营单位业务发展L1F2F1构建并提升管理信息系统L3提高资源综合利用效率

29、迅速壮大工程塑料产业提升技术创新的价值完善内控体系F4F5CENTURY建立以市场为导向的模具研产销流程提高注塑品质保障能力逐步实现产业链协同效应提升技术创新能力（应用性）积极拓展优质外部客户，改善客户结构构建企业内控体系完善集团集分权体系加强人力资源体系建设打造高效财务管理平台（资金和预算）P1P2P4P5P8P11P12P10加强关键岗位人才的引进（技术）L2规范公司法人治理结构L4F3生产力战略增长战略加强与美的的战略合作关系C2为客户提供满足需求（及时交付/高质量）的产品和服务逐步建立圆融工程塑料的品牌形象C1C3提升职业经理人的领导力倡导“敦行致远”的企业文化L6L7以创新的技术和产

30、品为客户提供全新的价值C4加强集团战略管理构建BSC战略管理体系P7P6完善审计监察体系，建立法律风险防范体系P9塑造学习型组织L5确立工程塑料技术领先地位P3信息资本一、财务方面、财务效益状况指标净资产收益率=净利润/净资产总资产报酬率=净利润/总资产销售（营业）利润率= 销售利润/销售净收入成本费用利润率=利润总额/成本费用总额成本费用= 销售成本+销售费用+管理费用+财务费用一、财务方面、衡量资产运营状态指标总资产周转率=销售收入/总资产平均余额流动资产周转率= 销售收入/流动资产平均余额存货周转率=销售成本/存货平均值应收帐款周转= 赊销净销售额/应收帐款平均值一、财务方面、衡量偿还债

31、务的指标资产负债率=总负债/总资产流动比率=流动资产总值/流动负债总值速动比率=速动资产/流动负债现金流动负债率=现金存款/流动负债一、财务方面、衡量发展能力的指标销售（营业）增长率= （本年度销售额-上年度销售额）/上年度销售额人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数）-上年度销售额/上年度员工数） /（上年度销售额/上年度员工数）人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）- （上年度利润/上年度员工数）/ （上年度利润/上年度员工数）总资产增长率=（本年度总资产-上年度总资产）/上年度总资产一、财务方面、常用其他财务指标投资回报率=资本周转率*销售利润率资本保值增值率=期末净资产/期

32、初净资产社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利总资产贡献率= （利润+税金+利息）/平均资产总额全员劳动生产率= 工业增加值/员工数*12/累计月数产品销售率=销售产值/生产总产值附加价值率=附加价值/总产值6、财务方面指标的讨论 企业处于不同的生命周期，财务目标是不同的。对于同一个企业的不同战略单位，由于所处的阶段不同，财务指标也存在很大的差异性。成长期维持期收获期1、客户核心衡量组市场份额客户维持率客户开发率顾客满意度从客户处获得的利润率二、客户方面二、客户方面 2. 目标顾客市场细分 有些经理人反对挑选目标顾客做为 细分，他们对顾客来者不拒，存心 取悦所有的人，最后往往得不到任 何

33、人的欢心3. 策略的本质不仅是选择有所为，而 且亦是选择有所不为市场细分 为企业用来区别自己和竞争者亦是企业之核心竞争优势企业依此核心竞争优势去提升核心竞争力，而发展产品及培养员工的核心能力（一）顾客核心的成果量度 2.1. 市场占有率（市场份额）2.1.1 特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率2.1.2 第一级顾客占该特定产品业务量的百分比2.2.客户维持率（ 旧顾客续约率）2.2.1 挽留目标细分中的既有顾客不要流失2.2.2 进一步了解顾客的忠诚度即衡量既有顾客的业务成长率二、客户方面（一）顾客核心的成果量度 2.3. 新客户开发率（新顾客成长率）招来活

34、动评估 转变率新顾客人数/潜在顾客人数2.3.2 衡量招来一个新顾客的平均成本 招来成本/新顾客人数 新顾客营收/推销活动次数新顾客营收/招来成本2.4. 顾客满意度2.4.1 旧顾客续约率2.4.2 新顾客成长率二、客户方面（二）顾客价值主张1. 定义： 代表企业透过产品和服务所提供给顾客的属性，是核心顾客成果量度的 驱动因素和领先指标2. 目的： 创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度3. 共通属性： *产品和服务的属性 * 顾客关系 * 形象和商誉二、客户方面顾客构面（二）顾客价值主张2.3.1 产品和服务的属性2.3.1.1 功能第一级顾客： 愿意付出合理的价格但会要求客制化、差异化的服务

35、第二级顾客： 要求标准、可靠、价格便宜的产品和准时交货2.3.1.2 时间2.3.1.2.1 迅速和正确的回应以争取新顾客并留住旧顾客2.3.1.2.2 缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客的期望2.3.1.3 品质2.3.1.3.1 每百万个产品的不良率2.3.1.3.2 服务保证（二）顾客价值主张顾客关系 回应时间、交期、购物经验 建立和维护殷勤待客形象 例 卓越的顾客关系来自：1. 知识丰富的员工2. 接触便利 3. 快速回应的能力二、客户方面（二）顾客价值主张形象和商誉例 知识丰富、态度极极、能够提供全方位人力资源商品和服务的管理顾问第一级顾客： 需要科技的、全方位的、值得信

36、赖的且有价值的长期的长期合作伙伴所以我们将提供卓越的价值主张给第一级顾客，并与顾客建构长期的伙伴关系二、客户方面 满足 顾客 需求三、企业内部流程构面辨别市场 创造产 品和服务生产产品和服务递交产品和服务认识顾客需求服务顾客创新流程营运流程售后服务流程三、企业内部流程构面内部价值链 第一阶段-创新流程（长波）第二阶段营运流程（短波） 第三阶段-售后服务流程 1. 发觉顾客新出现的或潜在的需求2. 然后创造产品和服务来满足这此需求1. 制造并销售产品和服务给顾客1. 后继为顾客效劳企业内部流程构面第一阶段-创新流程产品开发流程的量度1. 成果量度 1.1 上市时间2. 绩效驱动因素 2.1 产品

37、初次设计即完全符合规格的比例 2.2 产品初次设计至量产的变更设计次数 2.3 设计错误造成的损失占营收的比例企业内部流程构面第一阶段-创新流程产品开发流程的量度3. 收支平衡时间（break-even time, BET） 3.1 用来衡量产品开发周期的效能 3.2 BET计算产品从开发到上市，并产生 利润偿付开发成本为止，共需的时间 3.3 强调产品开发效率 3.4 强调获利能力（销售利润开发成本） 3.5 强调时间，抢先推出/加快回收企业内部流程构面第二阶段-营运流程4.1.3 衡量指标4.2.2 衡量流程的品质 - 服务业4.2.2.1 让顾客久候4.2.2.2 提供错误资讯/造成顾客

38、的损失4.2.2.3 拒绝或耽搁顾客使用服务4.2.2.4 不能满足顾客的要求或完成交易4.2.2.5 不尊重顾客4.2.2.6 沟通不良4.2.1 衡量流程的品质 - 制造业4.2.1.1 每百万个产品的不良率 4.2.1.2 良品率4.2.1.3 废料率4.2.1.4 废品率4.2.1.5 重作率4.2.1.6 退货率企业内部流程构面第二阶段-营运流程品质不是检查出来的，而是做出来的4.2.3 品质绩效驱动因素 4.3 衡量流程的成本 作业基础成本（Activity - Based Cost, ABC） 分类/分录依管理需求细分一次成功率作业基础成本 和 平衡计分卡的关系 作业基础成本法（Activity-Based Costing, 简称ABC）的功能：1. 帮助决策者决定放弃，是保留某个产品或客户。2. 显示出个别产品真实