国有商业银行经济责任审计中对不同性质责任中心的考核评价

1、作为国有商业银行的一级审计机构，我们在开展经济责任审计时， 经常遇到被审计人的经济责任界限难以区分，以致出现了审计人员与 被审计人各执一词的现象。究其原因，是由于审计人员没有弄清楚被 审计人所在单位责任中心的性质，从而赋予了不对称的评价指标造成 的。所以，要想搞好经济责任审计，坚持客观公正的审计原则，前提 是必须正确区分责任中心性质，同时赋予与责任中心对称的考核评价指标。正确区分被审计人员所在单位的责任中心归属1 责任申心的一般概念 对各级主管人员的业绩评价，应以其对企业完成目标、计划中的贡献和履行职责中的成绩为依据。他们所主管的部门和单位有不同的 职能，按其责任和控制范围的大小，这些责任单位

2、分为成本中心、未 出闰中心和投资中心。一个责任中心，如果不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用，这类中心称为成本中心。成本中心的职责，是用 一定的成本去完成规定的具体任务。任何发生成本的责任领域，都可以确定为成本中心。一个责任中心，如果能同时控制生产和销售，既要对成本负责又要对收入负责，但没有责任或没有权力决定该中心资产投资的水平， 因而可以根据其利润的多少来评价该中心的业绩，那么，该中心称为 利润中心。利润中心有两种类型：一种是自然的利润中心，它直接向 企业外部出售产品，在市场上进行购销业务。另一种是人为的利润中心，它主要在企业内部按照内部转移价格出售产品。从根本上看，利润中

3、心是指管理人员有权对其供货的来源和市场的选择进行决策的单位。投资中心是指某些分散经营的单位或部门，其经理所拥有的自主权不仅包括制定价格、确定产品和生产方法等短期经营决策权，而且还包括投资规模和投资类型等投资决策权。投资中心的经理不仅能控制除公司总部分摊管理费用外的全部成本和收入，而且能控制占用的资产。因此，不仅要衡量其利润，而且要衡量其资产，并把利润与其所占用的资产联系起来。2国有商业银行责任中心的划分目前，国有商业银行的组织架构体系基本相同，一般有总行、分行（一级分行和二级分行）、支行、分理处、储蓄所。值得注意的是，目前各商业银行都非常重视一级法人管理体制的建设与完善注重权力的控制。因此，对

4、于各分支机构而言，其责任中心性质的归属往往处于变动之中，关键要看上级行授权管理状况。比如上述的二级分行，如果一级分行完全上收了其主要资产增长的权力，那么它就不能成为投资中心，而是利润中心。不同性质责任中心评价为核心指标及其应用由于各种责任中心的职能、责任和控制范围不同，所以对其考核评价也应采取不同的指标。1 对成本中心的考核评价 对成本中心考核评价的核心指标是责任成本。所谓责任成本，是以具体的责任单位为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。从整个企业的空间范围和很长的时间范围来观察，所有成本都是人的某种决策或行为的结果，都是可控的。但是，对特定的人或时间来说

5、，则有些是可控的，有些是不可控的。所以，可控成本总是针对特定责任中心来说的，是指在特定时期内、特定责任中心能够直接控制其发生的成本。计算责任成本的关键是判别每一项成本费用支出的责任归属，判别成本费用支出责任归属的原则是：（ 1）假如某责任中心通过自己的行动能有效地影响一项成本的数额，那么该中心就要对这项成本负责。（ 2） 假如某责任中心有权决定是否使用某种资产或劳动，它就应对这些资产或劳动的成本负责。（ 3） 某管理人员虽然不直接决定某项成本，但是上级要求他参与有关事项，从而对该项成本的支出施加了重要影响，则他对该成本也要承担责任。比如，商业银行的分理处、储蓄所，它们是典型的成本中心，考评它运

6、用责任成本即全部可控成本指标则比较恰当。它们对自身贷款资产的发放、固定资产的购置乃至人力安排都无权决定，而只能对吸收存款的利息成本支出，以及一些低值易耗品使用成本负责。2对利润中心的考核评价对于利润中心进行考评的指标是利润，但利润并不是一个十分具体的概念，在这个名词前边加上不同的定语，可以得出不同的概念。在评价利润中心业绩时，我们至少有4 种选择：边际贡献、可控边际贡献、部门边际贡献和税前部门利润。以可控边际贡献作为业绩评价依据是最好的，它反映了部门经理在其权限和控制范围内有效使用资源的能力；部门经理可控制收入， 以及变动成本和部分固定成本，因而可以对可控边际贡献承担抓。以边际贡献作为业绩评价

7、依据不够全面，因为部分固定成本是利 润中心可以控制的。以部门边际贡献作为业绩评价依据，可能更适合评价该部门对企 业利润和管理费用的贡献，而不适合于部门经理的评价；如果决定该 部门的取舍，部门边际贡献是有重要意义的信息，如果要评价部门经 理的业绩，由于有一部分固定成本是过去最高管理层投资决策的结果， 现在的部门经理已经很难改变，部门边际贡献则超出了经理人员的控 制范围。以税前部门利润作为业绩评价的依据通常是不合适的，公司总部 的管理费用是部门经理无法控制的成本，由于分配公司管理费用而引 起部门利润的不利变化，不能由部门经理负责；不仅如此，分配给各 部门的管理费用的计算方法常常是任意的，部门本身的活动和分配来 的管理费用高低并无因果关系。许多企业把所有的总部管理费用分配 给下属部门，其目的是提醒部门经理注意各部门提供的边际贡献必须 抵补总部的管理费用，否则企业作为一个整体就不会盈利。其实，通 过给每个部门建立一个期望能达到的可控边际贡献标准，可以更好地 达到上述目的。这样，部门经理可集中精力增加收入并降低可控成本, 而不必在分析那些他们不可控的分配来的管理费用上花费精力。我们认为商业银行的基层支行就是一个利润中心。它虽然不具有贷款发放和固定资产购建的决策权，但是每一项这样资产的形成，却 往往与其直接推荐、建议密切相关