房地产企业流程化与规范化管理手册配套光盘

1、弗布克流程化与规范化管理手册系列房地产企业流程化与规范化管理手册（配套光盘）周鸿编著多人民邮电出版社POSTS&TELECOMPRESS北京 TOC o 1-5 h z 第一部分用流程优化7第1章投融资管理流程84项目决策管理工作流程与标准841项目决策管理工作流程842项目决策管理工作标准9第2章营销管理流程102广告策划管理工作流程与标准1021广告策划管理工作流程1022广告策划管理工作标准11第3章工程造价与预决算管理流程131工程预算编制工作流程与标准1311工程预算编制工作流程1312工程预算编制工作标准14第4章材料设备管理流程151材料设备采购管理工作流程与标准1611材料设备

2、采购管理工作流程1612材料设备采购管理工作标准17第5章工程技术与质量管理流程19 HYPERLINK l bookmark6 o Current Document 2工程质量监控管理工作流程与标准19 HYPERLINK l bookmark8 o Current Document 21工程质量监控管理工作流程1922工程质量监控管理工作标准20第6章工程项目管理流程211项目施工管理工作流程与标准2111项目施工管理工作流程2112项目施工管理工作标准22第7章财务管理流程241财务预算管理工作流程与标准2411财务预算管理工作流程2412财务预算管理工作流程25第8章行政与人力资源管理

3、流程263员工培训管理工作流程与标准2731员工培训管理工作流程27 HYPERLINK l bookmark10 o Current Document 32员工培训管理工作标准28第二部分用制度规范30第9章投融资开发管理制度311投资管理制度3111项目投资管控制度312融资管理制度3522融资执行管理办法35第10章营销管理制度391营销策划管理制度391012营销费用预算管理办法392销售与服务管理制度4021地产项目销售管理制度40第11章工程造价与预决算管理制度441工程造价管理制度4411工程计量计价管理规定442工程预决算管理制度471121工程预算编制管理规范47 HYPER

4、LINK l bookmark30 o Current Document 1122工程项目预结算管理细则49第12章工程材料设备管理制度541工程物料设备采购制度5412重要设备招标采购管理制度5414相关部门指定材料采购管理细则572材料设备运输与存档制度5922仪器设备档案管理制度59第13章工程技术与质量管理制度601工程技术管理制度6012施工图纸管理规定6022工程质量管理实施办法6123工程竣工验收管理制度64第14章房地产项目管理制度671房地产项目开发制度671412项目可行性研究管理办法671414房地产项目立项报批办法712房地产项目实施制度7322工程施工控制制度7324

5、工程验收管理办法75第15章房地产财务管理制度771财务会计管理制度7712会计核算规范772审计与差旅费报销管理制度8522纳税管理办法85第16章房地产行政人事管理制度911房地产行政管理制度9112行政事务管理制度912房地产人力资源管理制度9422考核管理制度94第三部分：用工具执行96第17章市场调研管理工具971政治环境调研工具9712政治环境分析工具972经济环境调研工具9721经济环境分析模型973文化环境调研工具981733文化环境分析工具98174城市房地产调研工具1011741城市房地产调研模型1011747三级市场交易情况分析工具1011748地产政策法规调研工具102

6、175购房者行为调研工具1031751购房者购买行为调研模型1031753购房者购买动机分析工具1041754购房者产品需求分析工具105176地产市场需求容量调研工具1071762房地产需求预测分析工具1071763潜在购房者分析预估工具109177企业竞争对手调研分析工具1101773竞争对手营销水平分析工具110178商品住宅市场调研工具1131781商品住宅市场分析模型1131784居民居住现状及改善分析工具1141785不同人群的需求特点分析工具115179项目调研状况分析工具1171792宗地基本状况评估工具1171793项目周边环境调查模型1181795项目周边社区现状调查模型1

7、191710市场战略选择分析工具119101市场战略选择模型119.10.3SWOT战略选择模型121第18章房地产开发选择工具1221开发项目选择与开发地段选择工具1221811房地产开发城市选择工具122182开发模式、开发管理模式与产品模式选择工具1241821房地产开发模式选择工具1241823房地产开发管理模式选择工具1273开发融资方案与开发方案选择工具1281831房地产开发融资方案选择工具128第19章营销管理与分析工具1321市场推广管理工具1321912推广策划工具132192市场销售分析工具1341922销售分析工具1341923购买力分析工具1371924存量分析工具1

8、393广告投放分析工具1401931广告投放方式分析工具1401933广告投放效果分析工具142第20章财务管理工具1461成本管理工具14612成本控制方法1462内部控制工具15522内部控制程序图155第四部分：用范例演示156第21章组织结构设计示范1571房地产企业组织结构设计示范15712大型房地产企业组织结构设计15714小型房地产企业组织结构设计1582房地产企业部门组织设计示范15821投资发展部组织结构设计15829财务部组织结构设计159210行政部组织结构设计159211人力资源部组织结构设计160第22章职能分解与目标管理示范1612目标管理示范1612221总经理目

9、标分解表1612226投资发展部经理目标分解表16222212材设部经理目标分解表16222215行政部经理目标分解表163第23章职位说明书示范1651投资发展部职位说明书16513投资拓展主管职位说明书16514发展规划专员职位说明书1672市场部职位说明书16822市场调研主管职位说明书16826市场策划专员职位说明书1703销售部职位说明书17233客服主管职位说明书17234销售专员职位说明书1744项目部职位说明书17641项目部经理职位说明书1765预算部职位说明书17854安装预算员职位说明书1786工程技术部职位说明书18162土建工程师职位说明书18165现场测量员职位说明

10、书1827材设部职位说明书18572采购专员职位说明书1858质量部职位说明书18781质量部经理职位说明书1879财务部职位说明书18992会计职位说明书18910行政部职位说明书19123102后勤主管职位说明书19111人力资源部职位说明书19323112招聘主管职位说明书193第24章绩效考核示范1951投资发展部人员绩效考核表1952414发展规划专员绩效考核表195243销售部绩效考核表1962431销售部经理绩效考核表1962432销售主管绩效考核表197244项目部绩效考核表1982443融资主管绩效考核表198245预算部绩效考核表1982451预算部经理绩效考核表19824

11、6工程技术部绩效考核表1992461工程技术部经理绩效考核表199247材设部绩效考核表2002473收料员绩效考核表200248质量部绩效考核表2012481质量部经理绩效考核表201249财务部绩效考核表2022491财务部经理绩效考核表2022410行政部绩效考核表20324101行政部经理绩效考核表2032411人力资源部绩效考核表20424111人力资源部经理绩效考核表204第一部分用流程优化项目决策管理工作流程与标准4.1项目决策管理工作流程投资发展部流程名称主办部门项目决策管理工作流程阶段节点j工作执行标准执行工具前期调查1投资发展部在进行项目决策之前，首先要设定项目目标，然后依

12、据目标进行市场调查市场调查报告2做好房地产市场调查，一般要先做好调查准备：确定调查目标，对市场进行初步分析，再制定调查计划，然后进行试调查，据此来对方案进行修正和改进；一切准备就绪，开始正式调查（一般采用问卷调查和实地调查的形式）；最后将调查搜集到的信息进行整理、分析，从而确定市场定位3市场定位需要技术部、项目部、销售部针对功能、特性、价格、客户群的定位等信息收集方面协助投资发展部的工作可行性分析4投资发展部通过调查结果，作出项目提议项目可行性报告5对目标项目进行可行性分析，此时，项目部、财务部将协助投资发展部进行工程可行性研究、财务风险预测等工作6可行性分析完成以后，投资发展部制定可行性分析

13、报告项目决策7投资发展部组织对可行性分析报告进行讨论，投资发展部经理以及其他相关职能部门负责人参与讨论项目立项报告8投资发展部经理将项目可行性报告附带讨论结果，一起呈送总经理进行审批9总经理审核合格后，投资发展部编制项目立项报告10批复合格后，投资发展部实施项目立项2广告策划管理工作流程与标准2.1广告策划管理工作流程编修部门签发人签发日期8AAA,人j阶段节点工作执行标准二执行工具二房地产1市场部经理下达广告宣传任务，负责市场分析的负责人对近期市场上的楼盘进行市场调研，了解竞争者的市场情况，分析出本公司地产商品的优势和广告侧重点广告策划2市场部经理根据市场调查结果，确定广告策划方案，然后编制

14、广告策划方案的报告书，上报销售经理审定销售经理审定合格，呈送总经理审核，审核通过，下达广告策划主管，由广告策划主管进行后面方案实施广告策划方案确定3广告策划主管开始组织针对本公司房地产商品的广告创意的征集工作，并围绕征集到的广告创意方案开展讨论，尤其关注广告传播的品牌主张对于楼盘促销过程中的主题要能够促进房地产产品的市场效用讨论过程中，有选择3份产品匹配性强、创意新颖、先声夺人的创意方案，上报市场经理审核市场经理审核通过后，确定一份最佳创意方案，上呈销售经理审定广告设计方案广告创意方案广告方案4销售经理审定合格，呈报总经理审批，总经理批示通过，下达广告策划主管，确定广告方案5广告策划主管将广告

15、方案交付平面设计单位，由其依据广告创意进行广告设计；其间，涉及地产核心的部分，广告策划主管应反复审阅，提出修改意见，直到完成终稿广告核心主题的具体体现为：树立广告品牌的效应对于楼盘的直销广告，要注重传播和积累楼盘价值，注重建立品质与创新的形象；在公关宣传方面，利用系列公关、慈善活动来丰富房地产产品的品牌概念，展现出房地产企业的社会性对于内部广告，要能够通过执行内部识别，促成规范化思维的形成，从而加强房地产企业的向心力广告设计图的终稿呈交市场经理审核，审核通过，销售经理审定，审定合格，再上报总经理审批总经理审批通过，并由市场经理下达审批意见，广告策划7主管通知平面设计单位定稿，并开始广告推出准备

16、工作，依据产品的特性、广告的目标等特定因素，选择合适的广房地告媒体，比如：报刊、广播、电视，或是户外广告牌等产一切准备就绪，广告策划主管将广告试推出，市场部负责广告修正方案广告8市场分析相关人员监测各界对产品广告的评价推行市场分析主管将评价总结和广告效果上报总经理审评，审评意见下达至负责广告策划主管，进行方案修正的实施9平面设计单位将广告按照方案修正，通过后，正式由广告媒体推出3.1工程预算编制工作流程与标准1.1工程预算编制工作流程开始i.熟悉施工图纸2.了解现场情况卜提供施工组织设 计资料、技术规范主办部门预算部:流程名称工程预算编制工作流程预算员各职能部门项目经理总经理.了解资料、技术规

17、范.熟悉计价定额5.列出工程项目-工程项目资料审批.计算工程量卞.编制基价直接费计算表.计算定额直接费.工料分析1t_一.计算单位工程预算造价.编写预算编制说明结束编修部门签发日期阶段节点工作执行标准一三执行工具二1预算员首先熟悉施工图纸2预算员应到工程项目的现场了解现场情况3预算员应向项目部要求提供施工组织设计资料，向技术部编制要求提供相关的技术规范文件工程项目列表准备4预算员深入研究所得到的项目资料以及技术规范，并熟悉计价定额的要求5预算员开列工程项目，编制工程项目列表6预算员汇集所有资料，开始计算工程量7预算员编制基价直接费计算表，包括定额的套用、换算的补充8预算员计算定额直接费编制9预

18、算员进行工料分析基价直接费计算表工程预算10预算员计算单位工程预算造价，并将预算造价结果上报项目经理进行复核预算编制说明11项目经理复核合格后，预算员编写预算编制说明12预算员完成预算编制说明后上报总经理审批，审批合格后发回预算部由预算员装订签章第4章材料设备管理流程4.1材料设备采购管理工作流程与标准4.1.1材料设备采购管理工作流程主办部门材设部流程名称r材料设备采购管理工作流程项目经理材设部！各职能部门！供应商审核.提出采购需求.编制计划预算3.列入采购计划.市场调查.询价6.编制询价报告*7.询价预算核对审批8.确认产品质量9.合同谈判预算核对签订合同10.签订供应合同11.支付履约保

19、证金12.组织货物验收+审核编修部门签订供货合同.组织货物验收；1验收.办理结算单H14.付款15.发票入账J结束签发日期开具发票阶段节点工作执行标准一口执行工具材设部依据采购合同的要求，综合工程项目施工过程中所1需要的材料、设备，由相关职能部门，比如：项目部、工制定采购计划程技术部等部门，提出采购需求2各职能部门将汇总的采购需求报到材设部，材设部将需求信息送至预算部用于编制计划预算预算部将材料采购预算完成，编制项目采购预算报告上报项目经理审核项目采购预算报告3项目经理审核通过，交到材设部，由材设部列入采购计划4材设部根据采购计划，进行市场调查5材设部向中标的材料设备供应商询价6材设部将询价结

20、果编制完成询价报告，送到预算部调查询价7预算部依据询价报告对询价进行预算核对，并出具询价预算报告询价报告询价预算报告项目部协同质量部依据材料设备的质量标准，确认材料设8备供应商产品的质量一切完成后，材设部将询价报告和材料设备采购清单上报给项目经理审批询价报告和材料、设备采购清单经项目经理审批9合格以后，材设部与材料设备供应商进行合同谈判签订合同合同谈判过程中，预算部要对合同中采购部分进行预算核对材料设备采购清单材料、设备供应合同10核对无误，价格满意，并且房地产企业材设部与材料设备供应商双方达成满意的协定以后，签订材料、设备供应合同11材设部接受供应商的履约保证金到货验收12材料设备供应商在合

21、同规定的时间内发货，并通知材设部到货时间、地点，由材设部派遣相关人员到指定地点接货材料设备供应合同材料设备采购清单材设部同项目部、工程技术部专业人员在指定时间、指定到货地点，依据材料、设备采购清单对货物进行验收货物结算单13验收合格以后，由材设部办理结算单14材设部将结算单送到预算部进行签认，并呈报项目经理进行审核项目经理审核通过后，材设部将结算单报到财务部，财务部核对结算单，核对正确以后，向材设部支付相关款项15材设部向供应商支付货款，并接收供应商开具的发票，最后将发票交到财务部入账5.2工程质量监控管理工作流程与标准5.2.1工程质量监控管理工作流程主办部门项目经理:质量部项目部工程技术部

22、材设部|1（开始-）1.确定质量监控对象112.制订质量监控实施计划113.确定保证措施及标准14.实施质量监控45.工程测量质量监控一6.特殊技术过程质量监控7.工程材料、施工设备质J意监控-，3，-o日口a而Ho.咏叼;、验证.否:检查、二;:发现偏差;二是119.查找原因分析偏差*10.确定对策处理偏差*纠正措施1纠正措施纠正措施.，1审阅411.质量监控记录1一f112.存档（结束）流程名称质量部工程质量监控管理工作流程监控施偏差改进分析旦里实质编修部门阶段节点工作执行标准执行工具二|质量监控实施1因为项目进行过程中的不同时期、不同阶段，质量控制的对象和重点亦不相同，因此，质量部应当首

23、先有针对性地选择和确定质量监控对象质量监控实施计划工程质量监控标准2质量监控对象或者目标选定以后，质量部开始制定质量监控实施计划3质量部确定保证措施以及工程质量监控标准4质量部开始按计划实施质量监控各部门依据工程质量监控标准对相关的质量监控工作做好监控记录5工程施工过程中，项目部执行工程测量的质量监控6工程技术部实施特殊技术的过程质量监控7材设部执行有关工程材料、施工设备进行质量监控偏差分析改进8质量部跟踪检测过程，检查检测结果、验证异常质量监控记录9一旦发现偏差，质量部进行偏差原因的分析和查找工作10最终确定偏差的关键原因，针对性地制定政策，处理偏差各职能部门接收质量部的处理方案后，实施纠正

24、11质量部定期编制质量监控记录，上报项目经理审阅12质量部负责相关资料的存档6.1项目施工管理工作流程与标准6.1.1项目施工管理工作流程阶段节点工作执行标准一口执行工具开工准备1项目部经理提名项目经理人选（注意：项目经理候选人必须持有建造师证，才能有提名的资格），总经理批准后，项目经理到岗工作施工组织设计（方案）报审表2项目部组织技术交底会，由项目经理主持，各相关职能部门（技术部、质量部、材设部）的相关负责人参加，对工程项目技术进行全面了解3技术交底会上，施工单位接受施工图纸，并详细地向房地产企业的各职能部门（尤其是项目部）进行详细的技术交底工作，以便房地产企业的各相关职能部门在施工工程中对

25、施工单位的施工工作进行监督管理4同时，工程监理单位应当参加技术交底会，并审查施工单位报送的施工组织设计（方案）报审表，审查现场项目管理的质量管理体系、技术管理体系、质量保证体系，确实符合相关规范则给予确认进度管理5工程开工，项目部定期编制年度、季度、月度计划，并下达各相关部门遵照执行，及时接收执行情况反馈，进行实际调整与改进月统计报表进度报表监理月报6施工单位每月上报月统计报表，向监理单位汇报进度情况，监理工程师对月统报表进行审查，审查通过后进行签认7监理工程师将已签认的月统计报表报至相关职能部门（材设部、预算部、财务部等）进行审核8项目部编制进度报表，并呈交项目经理审核，审核通过后，再上报总

26、经理审阅9项目经理审核通过，项目部开始实施项目进度管理，此过程中监理单位要进行监理控制10项目部在施工项目进度管理过程中，随时进行工程的调度和测量工作，保证项目施工的正常运作施工过程中，各职能部门应做好相关职能管理工作。例如，预算部对于工程各项进行造价管理；质量部对于工程质量11进行监管；工程技术部对于工程技术需求进行技术指导和控制等同时，监理工程师也应当配合各部门进行工程项目施工监12理工作监理单位根据施工中出现的问题，定期召开工地例会，汇13报和解决问题施工14项目部在施工现场督导施工安全管理工作，并由监理工程过程师进行配合工作监理月报管理监理工程师月末编制监理月报，对施工情况作详细记15

27、录和总结汇报，并呈交项目部审核。审核通过后，交至项目经理审阅7.1财务预算管理工作流程与标准7.1.1财务预算管理工作流程编修部门阶段节点工作执行标准二执行工具二项目开发费用预算1项目部提供工程项目开发的所有费用资料，财务部据此进行项目开发费用的预算开发费用预算单工程费用预算2材设部向财务部提供施工材料设备相关费用的资料，财务部据此计算出施工所耗直接材料设备的费用预算和采购费用预算工程费用预算单3人力资源部向财务部提供上年度员工培训费用支出，财务部根其编制直接人工费用预算4工程技术部将开工、施工、竣工的相关费用资料交到财务部，由财务部结合预算部的工程预算作出工程费用预算，并财务部每月末审核项目

28、经理上报的次月用款计划。如发现与原计划不符的，应要求项目经理附送财务总监批准的书面报告，据此调整资金计划销售费用预算5针对项目前期、后期市场宣传费，以及整个楼盘营销过程中的人员费用等，要求人力资源部将相关招聘、培训等费用资料交至财务部，财务部对直接人工费用作出预算销售部将销售中需要投入的媒体策划、广告、客服等估计的费用资料报到财务部，财务部进行销售费用预算销售费用预算管理费用预算6行政部将整个工程项目实施过程中的行政支出报至财务部，财务部结合日常管理支出作出管理费用预算管理费用预算编写财务预算报告7财务部完成一切相关费用预算后，编制年度财务预算报告，以此作为本年度财务支出的依据。报告呈报总经理

29、审批通过后，返回财务部备用年度财务预算报告第8章行政与人力资源管理流程3员工培训管理工作流程与标准3.1员工培训管理工作流程3.2员工培训管理工作标准阶段节点工作执行标准一1执行工具制订培训计划1公司各部门根据业务需要，提出年度员工培训需求计划将员工培训需求计划报人力资源部部门员工年度培训需2人力资源部对各部门员工培训需求进行核对与平衡，并结合公司发展战略的需要制订公司的年度培训计划报送人力资源总监审核报公司总经理审批求计划公司年度员工培训计划3人力资源部根据领导批示的意见制订公司员工培训方案，方案内容包括培训项目、参加人员、内容、时间、费用计划等分解培训计划，并按不同时间段、不同业务部门，分

30、别下达单项培训计划组织4人力资源部负责组织各部门进行公司的培训工作确定培训的具体方案，包括时间、地点、经费来源、师资来源等带有全员性质的培训由公司人力资源部组织，带有专业性质的培训由各业务部门组织员工培训方案培训5人力资源部组织新员工进行入职培训新员工参加入职培训后，应进行考核6人力资源部组织各部门对员工定期进行业务培训，一般情况下每年两次，每次不少于两天，具体的培训工作由各部门进行定期业务培训后要进行考核，并根据培训考核结果确定员工岗位是否需要调整与变动7人力资源部组织各部门对岗位变动的员工进行岗位培训，包括提升到上级岗位的员工和岗位调整的员工，以及脱离一线进入辅助岗位的员工8人力资源部组织

31、各部门的提职人员进行任职能力的提升培训，并在培训后进行考核任职能力提升培训，可以分别在不同时段进行9人力资源部组织员工进行外部培训，包括大学教育、社会培训、出国进修等参加外部培训的员工应根据公司的有关规定，征得公司领导的同意并与人力资源部签订培训合同，合同中应规定培训的费用来源、培训后员工的去向等内容培训评估10无论何种培训在培训进行后均应进行培训效果评估评估时首先要求受训员工填写评估表，然后由主持培训的部门汇总做成评估报告。评估报告中包括效果评价、师资评价、教材评价、费用评价等培训效果评估报告培训工作总结报告11人力资源部每年末应对员工培训工作进行总结，写出总结报告总结报告应报运营总监审核，

32、报公司总经理审批第二部分用制度规范第9章投融资开发管理制度1投资管理制度1.1项目投资管控制度制度名称项目投资管控制度制度编号受控状态执行部门监督部门生效日期第i章总则第1条为了加强XX集团公司及下属企业的投资管理，规范投资行为，防止投资的随意性、盲目性，降低投资风险，依据国家有关财经法规规定，并结合集团公司的具体情况，特制定本制度。第2条投资发展部是负责集团及其子公司、直属企业、外部企业、合资企业、参股企业、兼并企业项目投资管理的主管部门，主要负责企业投资项目的审查、申报、立项，可行性研究报告的申报审批。第3条投资原则具体如下。.必须遵守国家法律、法规，符合国家产业政策。.必须符合本集团的发

33、展战略。.必须坚持效益原则，原则上长期投资收益率不应低于集团的净资产收益率。第2章投资审批权限第4条集团控股企业的投资审批权归属集团公司，非控股企业由其董事会确定。按照投资项目下管一级的原则，集团公司只受理所属一级独资及控股企业的投资申报，其他企业的投资项目按照隶属关系实行分级管理。第5条集团公司及所属企业应制定本企业产业发展中长期规划和年度投资计划；所属企业的年度投资计划要经法定程序集体讨论、科学决策，并报集团公司投资发展部登记备案。第6条设立新公司、参股其他公司等权益性长期投资，投资额100万元以内（含100万元）的，由集团总经理审批；100万500万元（含500万元）的，由集团董事长审批

34、；500万1000万元（含1000万元）的，由集团董事会批准；投资额在1000万元以上的投资由集团股东大会批准。通过资本市场实施并购，须经集团股东会批准。第3章投资审批程序第7条集团及控股企业设立新公司或参股其他公司（非上市公司）新项目开发，必须事先进行可行性研究，从以下6个方面进行定量和定性分析、评价，具体内容如下表所示。公司投资项目可行性研究内容一览表可行性研究项目可行性研究内容项目开发必要性研究项目是否符合政府房地产产业政策、地区规划通过市场调查和预测，对市场供需情况及项目竞争能力进行分析比较分析项目建设规模是否合理项目开发条件分析项目位置是否合、是否符合城镇规划和国土管理的要求基础配套

35、设施建设是否到位，交通运输是否有保证工程地质和水文地质是否符合项目建设要求拆迁工作是否可行，周围环境是否有利于项目建设基本经济数据测算与分析总投资的测算，分析投资构成比例是否合理，有无高估冒算或漏项少算的情况资金筹措方式和项目分步用款计划是否合理、得当各种税金的计算是否符合国家规定的税种和税率项目费用的鉴别和估算项目的财务效益分析编制项目财务效益分析表，主要包括贷款偿还期计算表、财务平衡表、财务现金流量表等计算财务动态分析指标，主要包括财务内部收益率、财务净现值、贷款偿还期等计算财务静态分析指标，主要包括投资利润率、投资利税率、投资收益率、投资回收期等项目不确定性分析盈亏平衡分析，包括生产能力

36、利用率表示的盈亏平衡点敏感性分析，包括工期延长、投资增减、主要原材料价格升降、生产能力利用程度等项目不利因素风险分析预测项目开发中可能出现的风险，并提出采取回避风险的有效措施第8条按本制度必须上报审批的项目，由投资单位在未签订任何具有法律效力的合同、协议及未进行任何实际投资之前，备齐以下资料，上报集团公司投资发展部.项目投资申请报告或建议书。.投资单位对投资项目的投资决定或决议。.项目可行性研究报告。.有关合同、（协议）草案。.资金来源及投资企业的资产负债情况。.有关合作单位的资信情况。政府的有关许可文件。项目执行人的资格及能力等。第9条集团公司投资发展部在收到项目报批的全部资料后，应组织有关

37、部门对该项目进行初审，并提出初审意见。对初审予以否决的项目，在征求集团主管领导同意后，由投资发展部将初审意见书面返回申报单位。申报单位对初审意见有异议的，可申请复查一次。第10条经初审认为基本可行的项目，在征求主管领导意见后，由投资发展部会同有关部门提出召开投资审议会的建议。第11条投资审议会的内容主要包括以下4个方面：查询项目基本情况，比较选择不同的投资方案；对项目的疑点、隐患提出质询；评价项目执行人的资格及能力等；提出项目最终决策、建议等。第12条总经理根据投资审议会对项目所作出的决议，签署审批意见。第13条投资发展部根据总经理的审批意见，下达书面批复文件。一般情况下，在收到投资单位的上报

38、申请后，应在15个工作日以内完成项目的审查与批复。第14条凡属于备案的项目，由投资单位在项目实施后15个工作日内向集团公司提交备案材料，包括可行性分析报告、合同、章程等。第4章投资项目监控第15条集团公司及其下属企业的投资实行投资、经营和监管相结合的原则。投资单位对投资项目应实行专人专项监管，做到责权利相对称，确保项目按计划顺利实施。第16条投资单位在项目正式立项并确定项目执行人后，应再确定一名项目监督人，并由项目执行人、监督人与本企业的主管领导签订项目责任合同书，项目执行人负直接责任，监督人负连带责任。第17条项目监督人可由本企业董事会、监事会成员、经营班子成员或投资发展部门的人员担任。项目

39、监督人的主要职责包括对项目全过程实行跟踪监管、督促项目执行人加强项目运作管理和资金财务管理、及时发现和汇报项目实施过程中出现的问题并提出解决的办法和建议等。第18条项目执行人应定期将项目进展情况向本企业的领导或主管管理负责人作出书面汇报，并接受财务收支等方面的审计。第19条项目的组织实施。1.要严格按批准的规模、内容和投资指标执行。任何单位不得擅自改变项目的规模内容和突破投资总额；否则，财务部有权停止付款。因故超过概算的，必须事先提出调整概算报告，报集团公司投资发展部核审后报总经理批准后执行。.严格控制土建面积和土建投资。基建项目按施工图和预算执行，技改项目土建工程、单项工程新增面积一般不得超

40、过原有面积的30%,或用于土建工程的资金不得超过总投资的20%。公司经济发展委员会、建设管理委员会要及时进行监督、检查，发现问题后应及时向集团领导汇报。.计划的调整和结转。在年度计划实施过程中，因情况变化，需要调整当年投资计划、用款计划的项目，投资单位必须事先报集团公司审批。.集团公司投资发展部要组织有关人员至少每年两次对下属企业的投资项目实施情况进行检查。第5章项目的验收和考核第20条项目按批准的内容已经完成，具备使用条件，达到竣工文件规定的标准后，企业应及时申请项目竣工后验收报告，并编写竣工资料，报集团公司投资发展部而后申请政府部门竣工验收。第21条项目竣工验收后，企业应逐月对项目投资效益

41、进行考察分析，向集团公司投资发展部和有关部门报告项目经济效益情况。第22条集团公司每两年进行一次投资项目优秀奖评比活动，对获奖的投资项目主管领导和投资项目执行人、监督人实行奖励。第6章其他第23条本制度由集团公司投资发展部负责解释。第24条本制度自下发之日起施行。编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期2融资管理制度2.2融资执行管理办法制度名称融资执行管理办法制度编号受控状态执行部门监督部门生效日期第i章总则第i条为了保证及时筹集到公司经营、项目运作所需的资金，最大限度地降低融资成本，并有效防范融资风险，根据国家法律法规及公司的实际情况，特制定本办法。第2条本办法适用于本公司的融资业

42、务管理，主要涉及合作开发融资、银行贷款融资、股票融资3种融资业务的执行。第3条公司决策机构，财务部以及其他相关职能部门的责任权限如下。.公司决策机构：公司总经理办公会、董事会负责融资相关事项的审批与决策工作。.财务部：公司财务部在总经理的授权下，负责融资的具体执行工作，包括融资计划的执行、资金提供方的接洽、融资谈判、融资资金到位管理、融资账务处理、融资总结等工作。.其他相关职能部门：在财务部执行融资计划的过程中，公司其他相关职能部门有义务给予配合和支持。第2章合作开发融资业务的执行第4条合作开发融资，即吸取直接的资金投资。这种融资应经公司股东大会召开会议议定或董事会批准。第5条总经理负责和资金

43、投资方签订资金投资协议，约定投资金额、所占股份、资金投资日期以及资金投资收益分配和风险的分担等。第6条财务部负责监督所筹集资金的到位状况，并请会计事务所办理验资手续，公司据此向资金投资者签发出资报告第7条财务部收到资金后，应及时建立股东名册。第8条企业行政办公室负责办理工商变更登记，并办理企业章程修正手续。第9条为有效防范融资风险，公司在吸取直接资金投资时应注意下列事项。.利用合作开发方式融资时，不得吸取资金投资者已设有担保物权和租赁资产的出资。.筹集的资金在投入使用期间，资金投资者除依法转让外，不得以任何方式抽走。第3章银行贷款融资业务的执行第10条银行贷款融资业务由公司财务部统一负责。第1

44、1条银行贷款融资程序如下。.根据现金预算和项目开发计划确定资金需求金额、时间和期限，由财务总监提出银行贷款融资方案，包括拟借款银行、借款额、借款时间、借款期限、利率水平、预计融资成本（包括利息费用和其他手续费）、还款时间（包括利息和本金）、还款方式、资金来源、对公司资本结构的影响等内容。.银行贷款融资方案必须经总经理审核。.根据银行贷款融资方案预计的用款时间及银行办理贷款的实际情况，财务总监组织财务部融资执行人员提前34个月与银行进行初步接洽，形成合作意向，然后进入银行借款程序。.银行借款基本程序如下图所示。综合考虑银行贷款融资这一方式对资本结构的影响，需筹集的资金数量、还款期限、资本结构、资

45、金成本、风险和效益等因素1确定银行贷款融资方式1包括所贷资金的用途和金额、用款时间和计划、还款期限和计划1|1提出银行贷款融资计划r银行对本公司进行审查，依据审批权限，核准公司提出的贷款金额和用款计划申请1银行审批贷款1合同内容包括贷款种类、贷款用途、贷款金额、利息率、贷款期Li限、利息及本金的偿还方式及资金来源、违约责任等）签订贷款合同-1F1融资执行人员和银行经办人员一起办理抵押物的抵押登记手续）11开立存款户1F11银行一次或分次将贷款转入企业账户Li1H取得贷款1r公司按照银行贷款的融资计划使用资金，不得随意改变资金用途，财务部应及时计提和支付借款利息，并实行岗位分离到期还本付息-银行

46、贷款融资程序图.财务部建立借款台账，借款到账的当日据实登记每笔借款的合同编号、贷款银行名称、借入金额、借款日期、还款日期和借款利率等事项，及时计算、提取应计利息，准确反映利息支出和本金偿还情况。.在办理贷款的过程中，在银行规定报送的材料中需由财务部以外的其他部门提供的，财务部应提前一周通知相关部门。银行临时要求报送的材料，财务部应在得到银行通知时立即通知相关部门准备，通知内容及时间应形成文字记录。相关部门在接到通知后，应在规定的时间内提供相关资料，并形成文件交接记录。第12条短期借款融资程序。.根据财务预算和预先测算，公司财务部应先确定公司短时间内所需资金拨款，编制短期借款计划表。.依照资金的

47、规模大小，分别有财务部经理、财务总监和总经理审批短期借款计划表。具体限额如下(超过规定限额标准的由公司董事会批准)。(1)财务部经理审批限额：10万元。(2)财务总监审批限额：50万元。(3)总经理审批限额：100万元。.财务总监在总经理的授权下负责签订借款合同，并监督资金拨款的到位和使用情况，借款合同内容包括借款人、借款金额、利息率、还款期限、利息同本金的偿还方式以及违约责任等。.在短时间借款到位当日，公司财务部应按照借款类别在“短时间融资登记簿”中登记。.公司依照短期借款计划表中的规定用途使用该项资金，不得随意改变资金拨款用途，如有变动须经原审批机关部门的批准。第4章股票融资业务的执行第1

48、3条股票融资程序如下。.发行股票融资时，公司董事会应先拟定发行新股的申请报告，并报股东大会批准。.经股东大会批准后，董事会向国家相关授权部门申请发行新股。.公司对外公告招股说明书、财务会计报告及附属明细表，并与证券经营机构签订承销协议(定向募集时，还应向新股认购人发出认购公告或通知)。.公司出售股份，收缴股款。.改组董事会、监事会，办理相应的变更登记手续，并向社会发出公告。第14条公司发行记名股票时，财务部应当置备股东名册，名册上记载股东的姓名或名称、住所、各股东所持股份、股票编号以及股东取得股票的日期等。第15条公司发行无记名股票时，财务部应当记载发行股票的数量、编号及发行日期。第5章融资资

49、金管理第16条收取资金。.财务部出纳人员需根据融资合同或协议，在规定时间内收取所筹的资金。.融资合同或协议签订后，出纳人员需及时核实筹集资金的到账情况，如果发现异常，应及时汇报,否则由其自行承担责任。.融资合同或协议签订后，公司的会计人员需及时检查贷款凭证手续是否齐全、内容是否合法，确保凭证内容与融资合同或协议的内容保持一致。第17条筹集资金的使用控制。按照融资合同或协议的约定，公司及时足额取得相关资金后，应按规定的用途使用筹集的资金。第18条筹集资金的使用变更。.由于公司内部经营变化或市场环境变化等特殊情况导致确实需要改变筹集资金用途的，资金使用部门须提出变更申请书，经财务部核准后报总经理审

50、批签字。.审批过程须进行完整的书面记录，严禁未经审批就擅自改变资金用途。.严禁擅自使用公司筹集的资金，发现私自挪用资金者，应追究其责任并视情况报相关部门或机关处第6章附则第19条本办法由财务部制定，解释权、修改权归财务部所有。第20条本办法经公司总经理审批后实施，修改时亦同编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期第10章营销管理制度1营销策划管理制度1.2营销费用预算管理办法制度名称营销费用预算管理办法制度编号受控状态执行部门监督部门生效日期第1条为了规范项目营销费用的预算行为，加强对营销费用预算的管理，杜绝营销费用的浪费，特制定本办法。第2条市场部经理应于每年的年底前根据公司下一年度

51、的项目计划与销售计划，编制下一年度的营销费用。第3条公司的营销费用主要分为以下6个方面。.市场调研费。.项目的宣传广告费。.项目的推广费。.项目的促销费。.项目的公关费。.其他费用。第4条市场部在编制年度营销预算时应充分考虑到项目的重要程度及各种销售费用所占的比例，妥善进行拆分，一般以第3条中的24项为主要支出项目。第5条市场部的年度营销预算经过主管副总及总经理的审批后，应将其划分为月度营销费用预算，并列上详细的执行方案以做说明。第6条经过财务部核算合格的月度营销预算报主管副总及总经理批准，市场部要严格按照批准后的营销预算执行。第7条市场部在执行预算的过程中，如果营销预算需增加必须要得到主管财

52、务的副总及总经理的同意，方可要求财务部增加拨款。第8条每月月底前市场部需要将当月的预算情况执行汇总表报至财务部、主管副总及总经理处，由其对营销预算的使用情况进行监督。第9条市场部对于超支的预算必须作出详细的说明，由工程技术部、财务部、主管财务副总及总经理进行共同判断超支预算的必要性，对于无故超支的预算将对营销部经理进行惩处。第10条本办法由总经办制定，报总经理办公会议审批，自颁布之日起生效实施。编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期10.2销售与服务管理制度10.2.1地产项目销售管理制度制度名称地产项目销售管理制度制度编号受控状态执行部门监督部门生效日期第1章总则第1条为了规范公司

53、各项目的销售工作，提高管理工作水平，最大限度地实现企业经济效益，特制定本制度。第2条本制度涉及楼盘销控、认购管理、销售例会等内容，各项目售楼中心应按此制度执行。第2章销售策略、计划的制订第3条开发项目之初，营销管理中心即应派员参与项目立项过程，掌握项目定位、产品规划、成本等内容，做好营销策划工作准备。第4条根据项目开发进展，营销管理中心应及时进行全程营销策划，包括项目调研、制定销售策略、宣传推广策略等。第5条营销管理中心应根据项目施工进度实施营销推广计划，做好开盘前的准备工作，包括各种形式的宣传、销售现场包装、销售人员到位与培训等。第6条销售经理应根据项目情况，及时做好项目销售规划，组建售楼中

54、心，以配合公司销售部开展各项工作。第3章楼盘销控管理第7条销控工作由销售部经理统一负责。销售部经理不在时，由售楼中心经理具体执行，并于第一时间知会销售部经理。第8条售楼员需销控单位时，须同销售部经理联系，确认该单位尚未售出可以销控，才能进行销控第9条销售部经理销控单位前，必须以售楼员先交客户的认购定金或身份证原件为原则。第10条售楼员在销控单位得到确认后，方可与客户办理认购手续。第11条售楼员不得在销售部经理不知情或销控单位未果的情况下，自行销控，否则自行承担由此而产生的一切后果，公司也将严肃处理当事人。第12条销控后，如客户即时下订单并落订，销售部经理需将最新资料登记于销控登记表；销控后，如

55、客户没有下订单并落订，销售部经理需及时取消该单位的销控登记。否则，因此产生的后果由销控员承担。第13条如客户已确认落订，售楼员必须第一时间向售楼中心经理（销售部经理）汇报。第4章认购管理第14条定金与尾数。.售楼员必须按公司规定的定金金额要求客户落订，如客户的现金不足，售楼员可争取客户以公司规定的最低定金落订。.如客户的现金少于公司规定的最低定金，必须经得销售部经理的同意后方可受理，否则不予以销控及认购。.如客户并未交齐全部定金，售楼员必须按公司所规定的补尾数期限要求客户补齐尾数。如客户要求延长期限的，须知会销售部经理并取得同意后方可受理。第15条收款、收据与临时认购书。.售楼员向客户收取定金

56、或尾数时，必须通知售楼中心经理，并由会计与客户当面点清金额。售楼中心经理核对无误后，会计才能开具收据，并即时收妥定金及相应单据。.若客户交出的定金不足，需补尾数的，只能签订临时认购书。.客户交尾数时，原已开出的收据不需收回，增开尾数收据，经售楼中心经理核对无误后与客户签订认购书，并收回临时认购书。.客户交出的定金或尾数为支票的，开具支票收条，在收条上登记认购情况，并进行销控。支票到账后，售楼员方可为其办理认购手续。第16条认购书。.认购书中的楼价栏，须以客户选择的付款方式所能达到的折扣之后的成交价为准。如该单位有额外折扣，须按审批权限交由售楼中心经理、销售部经理签名。.认购书中的收款栏，须由售

57、楼中心经理核对定金无误后如实填写，并在下方注明所开收据编号。.售楼员填写完临时认购书后，必须交由售楼中心经理核对检查，核对检查无误后可将客户联作为认购凭据交给客户，并收妥余联。第17条楼盘签约程序规定。.售楼员应按照公司的统一答词向客户解释标准合同条款。.售楼员带领客户到现场销售主管处确认客户身份和查看该房间的销售状态，填写签约确认单。.签约确认单经销售部经理/助理签字后售楼员方可与客户签订正式合同。.售楼员执签约确认单及正式合同，带领客户到财务部交纳首期房款及办理销售登记时所需的相关税费。.财务人员复核并收款后，收回客户定金收据，开具首付款发票，并在签约确认单上盖收讫章及签字确认。.售楼员执

58、签约确认单、客户首付款发票、购房合同至合同主管处签字盖章。.将签约流程中涉及的相关材料及时集中到客户服务主管审核统计。.客户服务主管填写签约客户档案交接单，经销售部经理签字后将合同转交相关部门。第5章客户确认管理第18条抢单及其处罚。1.抢单是指售楼员明知客户已与其他售楼员联系过，为了个人利益不择手段将此客户成交业绩及佣金据为己有的行为。2.抢单行为将受到公司最严厉的辞退处罚，且业绩佣金归已与客户联系过的售楼员。第19条撞单是指多名售楼员在不知情的情况下与同一买房客户联系的行为。第20条公司实行售楼员首接业绩制。原则上以销售日报表登记第一时间的售楼员为准（第一时间保留时限为2个月），该客户成交

59、业绩归该售楼员。第21条接待上门客户或热线电话时，如发现该客户是某位售楼员在其他项目时的客户或熟人，但该售楼员从未向该客户介绍过该项目并且该客户并未提及该售楼员的名字，则该客户与该售楼员无关，按正常的上门或热线接待。第22条客户为售楼员介绍另外客户，售楼员应提前在销售日报表中登记被介绍客户姓名及电话。此客户看房或来电时，无论是否提及该售楼员姓名，其他售楼员均有义务将此客户还给该售楼员。如售楼员未登记，被介绍客户亦未提及该售楼员，则该客户与此售楼员无关。第23条售楼员在得知与他人撞单的情况下，为了获取业绩和佣金，私下联络客户换名，或采用其他办法购房等不择手段的行为，一旦查出，将没收佣金，并予以辞

60、退处理。第24条售楼员不允许走私单，如被发现将予以开除第25条在售楼中心工作的非售楼员，不得将接待的客户未经销售部指定介绍给某个售楼员。第26条如果客户到销售部领导处投诉或反映原售楼员不称职，经销售部核查属实，销售部有权安排其他售楼员继续谈判至签约，业绩、佣金平均分配。此类客户今后带来的新客户有权自愿选择售楼员洽谈。第27条未成交客户介绍的新客户，如客户指定原售楼员接待，则由原售楼员接待，如未指定则算作上门客户并按顺序接待。第6章客户跟踪规范第28条接待客户的来电来访后，接待人员应认真填写来电登记表、来访客户登记表，并做好来电、来访客户笔记，交予售楼中心经理安排客户跟踪日程。第29条售楼员必须