高级管理学第二讲企业间组织形态ppt课件

1、第二讲企业间组织西南财经大学工商管理学院徐宏玲2021.秋季2.1 企业内组织体制、市场体制、企业间组织体制2.2 企业间组织的组建方式2.3企业间组织的组建活动2.4 企业间组织的根本形状例如网络产业带来的挑战一些工厂化时期的传统组织问题譬如：我的任务岗位在哪里？我每天的根本任务是什么？什么时候可以正式开展任务？谁将对我的任务进展年终评价？正面临严重的挑战。马克西姆1992说，“我们刚刚开场探求后等级时代的组织方式，目前尚不知道它将是什么样的组织 .2.1 三种组织体制1、企业内组织体制2、中间性组织体制3、市场体制由本企业本人组织消费成立独立法人企业进展消费将研讨成果作为“投资与人合资消费

2、将成果转给他人消费，从收入中提分成按议价或竞价方式一次性转让出去HNUM业务关联度U/ MHN市场体制中间性组织体制企业内组织体制创新业务的组织方式选择72.1 三种组织体制 1、企业内组织体制：科层制、金字塔型组织协调机制：行政职权 指挥、命令、控制主要缺陷：内部机构庞大不利于利用社会资源灵敏性差、退出本钱高82、 市场体制协调机制：价钱主要缺陷：市场本身的问题：搜索本钱、买卖合同费用、通货稳定性信息不对称问题：买卖前二手车的买主买卖后的品德危害如骗取保修、保险的行为资产公用性的限制2.1 三种组织体制93、 介于市场体制与企业内组织体制之间的中间性组织体制企业间组织相关称号：HybridQ

3、uasi-firmSpiders webNetwork structureVirtual corporation Hollow organizationModular organization 协调机制：产权参与或长期契约互利、沟通、协作根本特点：组织的虚拟化与边境的模糊化2.1 三种组织体制10买卖关系的几种体制安排 产权关系安排兼并、收买、合资、少数投资产权关系 等级制安排经过等级制度控制买卖企业内组织体制企业间组织体制11 无产权关系的契约安排平等的契约同伴关系 市场买卖在公开市场上买卖 由价钱机制来控制企业间组织体制市场体制122.2 企业间组织的组建方式产权关系方式：全资、控股、合资

4、(JV、参股非产权关系方式：Coordinated contracting： 外包 subcontracting共同制造 co-making结合开发 R&D consortiaCoordinating revenue links：特许运营 franchising 答应证买卖 licensing N型H型131、跨界活动(Boundary Spanning)为了对未来能正确预测，企业运营者必需获得重要的环境信息.与组织外获得接触、产生影响的各种实务上的活动，都可称为跨界活动(Boundary spanning).如设法对重要关系人(stakeholder)给予回应以及影响其认知.凭仗着外在环境信

5、息，管理者能作出较佳决策来顺应环境的变化.愈多管理阶层从事跨界活动，愈能提高整体决策的质量.2.3 企业间组织的组建活动142、跨界角色(Boundary Spanning Roles)环境侦查： 是一项重要的跨界活动(boundary spanning activity).例如阅读经济贸易期刊，参与商展.守门人(Gatekeeping): 跨界人员的一种，决议信息的流入与流出.联盟关系: 全球性的组织间联盟关系可促进资源有效运用.管理者因此能成为变革的推进者(agents of change)，对环境产生影响力.2. 3企业间组织的组建活动152.4 企业间组织的根本形状1、形状描画：在向最

6、终顾客提供某种产品或效力的过程中，由拥有独特才干的假设干独立运营单位，经过一系列相互联络的流程而构成的某种虚拟化的整体。Employeesinvolvees2、形状表现企业间关系网络16网络型组织构造表示图3.关于组织间关系形状的分析维度归纳起来说，对组织间同伴关系的形状，可以运用各种分析维度来进展划分。普通来说，主要按照资源共享、资源聚集、价值发明、权益分配程度的不同，分为不同的组织间关系的形状。 分析维度关系形态资源共享Domberger, 1998；Brennan and Turnbull（1999)按照组织间资源共享程度由低至高的程度，组织间伙伴关系可分为以下四种形态： 交易关系(tr

7、ansaction)：买卖双方没有发展关系的战略，不过彼此间存有强制性质的协议，协议的焦点在交易上，交易的项目是可被观察的。转移关系(transition)：买卖双方的高层管理者开始发展关系战略，但仍无明文可以规范彼此的行为，关系的维系有赖于彼此持续的价值创造合作关系(cooperation)：数个子系统愿意(willingness)且准备好(readiness)在开放性的系统中共享或结合双方的作业和资源。因此，合作为买卖双方有一致的目标，愿意且准备好共享信息与利益。协同关系(collaboration)：数个子系统以整合为目标，发展出合作模式，共同协调系统间的冲突。因此，协同是买卖双方紧密合

8、作，融合双方的流程与作业，共享报酬与风险，朝着共有的目标迈进。3.关于组织间关系形状的分析维度3.关于组织间关系形状的分析维度资源聚集按照组织间关系成员资源聚集的类型，组织间伙伴关系(Ebers, 1999)包含以下两种形态： 聚集(polling)关系：企业与伙伴聚集相似的资源，建立关系的目的在追求经济规模与分担供货风险。 互利(symbiosis)关系：企业与伙伴聚集异质或互补的资源，建立关系的目的在于开发新市场。价值创造按照组织间价值创造的形态，组织间伙伴关系(Essig, 2000)可分为以下三种形态： 互利关系(symbiosis)：伙伴具有不同的竞争力，彼此都能各自创造价值。 共生

9、关系(commensalism)：某些伙伴创造价值，其余伙伴分享价值。 寄生关系(parasite)：伙伴间相互抵销所创造出的价值。权力分配按照组织间权力分配的角度，组织间伙伴关系(Christopher and Jttner,2000)包含以下两种形态： 对等(multilateral)关系：伙伴间处于平等互惠的地位，且彼此互相信任。 科层(hierarchical)关系：具有主导权的伙伴负责协调其它的伙伴。204、企业间组织形状特征的衡量连结关系的数目、强度、密度、稳定度连结的中心性、双向互动度连结的正规化程度Degree of Standardization地理分布广度连结链的长度214

10、、企业间组织形状类型的划分1非中心型网络：不存在中心企业，由假设干独立运营的单位经过共享根底设备infrastructure而连结构成一种可称为“ interconnected islands的网络。例如：共享配送设备的连锁商店:经过全球信息系统结合在一同的游览社共享根底设备222中心型网络：存在一个 leader company中心企业，它的角色作用犹如织网中的 “蜘蛛，所以常称作“蛛网构造 spider web。装配型产品工艺特点 流程型产品工艺特点23 5、企业间组织形状类型的选择顾客要求外供物品或服务的关键程度产品、过程和信息技术市场竞争地域产业构造特点产品工艺构造特征企业间组织形状类

11、型总结：无边境组织提出 就纵向关系而言，各个层次及各种头衔人员之间的界限曾经突破，垂直上下之间的界限不再生硬难破，而变得具有弹性和可浸透性。从而有助于更快、更好地决策和行动，也有利于组织方便地从各层次人员那里获得知识信息和创新灵感。 就横向关系而言，各职能部门不再有本人独立的山头，经过提高程度间的相互浸透，有关领地管辖的争论，被讨论怎样才干最大限制地满足客户需求所替代。 就企业与外部供应商、客户的关系而言，已由经过谈判、争吵、高压技巧、封锁信息，甚至相互拼斗方式转化为一种共创、共享、互利、双赢的价值链关系，彼此之间结成为一个战壕的战友。高效的创新方式一经发现，就可以很快被引入整个产品或效力企业

12、结合价值链中来，为大家所共享。直接无偿投资支持供应商和经销商，也开场成为一种高效的运营方式。企业联盟不仅是一种战略，而且成为一种价值观念。 地点、文化和市场的边境也开场被突破。总部与工厂、销售市场变得更加宽容。人才、资金、资料供应已全面向本地化方向开展推进。跨国企业，定义为某国某地的企业已不再有任何意义。在何处运营，在何处纳税，也就是何处的“公民。 总结：无边境组织提出 速度 弹性特征 整合程度特征 创新特征 纵向关系 大多数决定由那些最接近客户的人现场做出，不过这些决定一般只奏效数小时而不是数星期、数月。 各级管理者不但肩负日常的一线管理责任，而且承担有更为广泛的战略责任。 关键性问题由多层

13、次的团队共同解决，其成员的努力不再受组织中的级别限制。 针对要解决的问题，经常通过跨层次的头脑风暴法来发掘新主意、新思路，并现场决策，不再来回地申报审批。 横向关系 新产品或服务以越来越快的速度推向市场，一发掘出客户价值，就以最快的速度呈献给客户。 各种资源的占有已打破单位、部门块块分割，能够根据需要快速、经常、无阻碍地在专家和操作部门之间流转。 日常工作可通过流水作业的团队予以解决，非常规性工作由从相应单位、部门抽调力量构成项目组来处理。 经常举办由感兴趣的人自主参加的跨单位、跨部门，甚至是跨企业的专题研讨会、报告会，或问题攻关小组活动，以横向团队的形式自发地去探索新主意、新思路、新技术和新方法。 无边境组织的16个特征速度 弹性特征 整合程度特征 创新特征 伙伴关系 对于客户和合作伙伴的要求和投诉，能预先采取措施，和适时答复。与客户的关系也是一种合作伙伴关系。 战略资源和重要的管理者可以在企业伙伴之间流动，甚至无偿地“借给”客户和供应商使用。 供应商和客户经理在设计企业运行和战略选择的团队中居于核心