第三章IT项目整体管理与范围管理ppt课件

1、第三章IT工程整体管理与范围管理整体管理目的：1.了解工程整体管理的重要性 2. 由于工程整体管理与其他工程管理知识领域及生命周期有关，所以需求为整体管理描画一个总体框架 3.描画工程方案的制定和工程方案的主要组成部分 4. 解释工程方案的执行5. 描画整体变卦控制过程与工程方案更新、纠正措施整体管理内容提纲1.工程整体管理概述2.工程方案的制定3.工程方案的执行4.整体变卦控制2工程整体管理的含义 工程整体管理包括在工程生命周期中协调一切其他工程管理知识领域所涉及的过程。 它确保工程的组成要素(工程的资源)在正确的时间结合在一同，以胜利地完成工程。3工程管理知识体系PMBOK工程与工程管理概

2、念工程核准范围规划范围定义范围核实范围改动控制工程范围管理 工程质量管理质量规划质量保证质量控制工程风险管理风险鉴别风险估量风险对策风险控制工程时间管理活动定义活动排序活动时间估算进度方案进度控制工程人力资源管理组织规划人员招聘队伍组织工程采购管理采购规划询价与招标资源选择合同管理合同终结工程费用管理资源规划费用估算费用预算费用控制工程沟通管理沟通规划信息传输进度报告验收报告工程整体综合管理制定工程方案执行工程方案变革管理工程变革管理变革规划变革过程组织变革人员变革4 要进展工程整体管理，必定要涉及工程的范围、质量、时间和本钱管理以及人力资源、沟通、风险和采购管理。 由于工程整体管理把一切知识

3、领域结合在一同，因此工程整体管理必需依托来自一切其他8个知识领域的活动。在工程生命周期中，它还需求工程发起组织的高级管理层的支持参与。(工程决策委员会)5谁来主导工程整体管理？ 许多人都以为整体管理是实现整体工程胜利的关键。必需求有人来担任协调工程的人员、方案及任务，必需求有人来统领工程全局，带着工程团体实现工程胜利。 当各工程目的之间或参与工程的人员之间出现冲突时，必需求有人点头定夺。还必需求有人向高级管理层汇报重要的工程信息。 这个人正是我们所提的工程管理中的关键人物工程经理。6工程胜利的关键： 好的整体管理 工程经理必需协调贯穿整个工程生命周期的一切知识领域 。 许多新工程经理： 对看到

4、整体有困难 想关注太多细节 Project integration management is not the same thing as software integration 。 7IT工程整体管理框架图8工程整体管理所包括的几个主要过程有：1工程方案制定，它包括搜集其他方案编制过程的结果,并将它们整合为一个协调一致的文件工程方案整体性质的方案，而不是简单的进度方案。2工程方案执行，它包括经过执行工程方案所包含的有关活动，实施工程方案。3整体变卦控制，它包括调整整个工程的变卦。工程整体管理过程 9留意点工程整体管理除了要协调整合工程内部的各个方面之外，还要整合工程外部的许多方面。要想进展

5、跨知识领域与跨组织的综合，必需有一个好的工程方案。10整体管理内容提纲1.工程整体管理概述2.工程方案的制定3.工程方案的执行实施4.整体变卦控制11整体管理主要过程图12如何看上页图1.工程可划分成五大过程含“控制过程的反响。2. 工程整体管理三个过程的内容间逻辑关系。3.表达了工程整体管理是各知识领域的整合。4. 每阶段的过程又分成中心过程和辅助过程，表现出各知识领域子集间的内在逻辑关系。这里指的“方案内容与我们通常想象的方案往往不是一回事。13工程方案制定工程方案 是用来协调一切和工程有关的方案的一个文件。 Its purposes are to1. guide project exec

6、ution 2. Document project planning assumptions 3. Document project planning decision regarding alternatives chosen 4. Facilitate communication among stakeholder 5. Provide a baseline for progress measurement and project control 注1415方案编制的中心过程16方案编制的辅助过程17工程方案的属性工程方案与工程一样，具有独特的性质： 动态性 灵敏性, 随着实情的变卦而不断

7、更新 首要义务是指点工程执行 工程经理必需可以亲身表率，制定一个好的工程方案，在执行阶段表达很好地遵照方案的重要性。 动态和灵敏性并不意味着随意性,并不能为方案而方案. 18工程综合方案的交付物可以是文件方式也可以是表格方式，也可以是方案工具软件编制的电子档。通常工程中并没有详细地制定那么多“方案，而经过其他文件的方式表现出来。将进度方案和本钱、质量、风险等整合，可得到工程整体方案。编制工程整体方案19工程干系人分析纳入工程方案工程干系人分析要记录有关干系人的一 些重要敏感的信息： 干系人姓名，所处单位及职位在工程中的角色 工程干系人的实践情况 (兴趣和喜好)利益大小以及对工程的影响程度 与干

8、系人进展有效沟通的建议 实例:1.厦兴公司的ERP工程干系人20协助尼抑制定的案例工程干系人分析21整体管理内容提纲1.工程整体管理概述2.工程方案的制定3.工程方案的执行4.整体变卦控制22工程方案执行工程方案执行 - 是指管理和运转工程方案中所规定的任务。 工程的大部分时间和工程本钱预算都花在工程执行阶段。23执行过程24工程方案的执行需求多种才干1. General management skills like leadership, communication, and political skills2. Product skills and knowledge because th

9、e products of the project are produced during execution3. Use of specialized tools and techniques 备注25工程执行过程需求工具和技术 任务授权系统： 确保合格的人在正确的时间内，以一定的次序进展授予权限的任务。 OA中代理人及其责任问题形状审查会议：形状审查会议是用来交流工程信息的定期会议周例会、阶段性会议。工程管理软件： 是协助管理工程的专门软件(PROJECT等等)。2627整体管理内容提纲1.工程整体管理概述2.工程方案的制定3.工程方案的执行4.整体变卦控制28整体变卦控制整体变卦控制 -

10、 是指在工程生命周期的整个过程中对变卦的识别、评价和管理等任务。 整体变卦控制的三个主要目的： 1.影响和促使构成变卦的要素，变卦对工程来说是有利的(如有新技术出现,减少硬件或软件的本钱和时间)。 2.确定变卦的发生从工程形状报告中获得和证明 3.在实践的变卦发生或正在发生的时候对变卦加以管理。 29整体变卦控制过程30变卦控制系统变卦控制系统 是一个经过正式的、文档化的过程，用来描画工程活动在何时和怎样发生变卦的。 变卦控制系统通常包括: 变卦控制委员会 CCB 配置管理 变卦信息的沟经过程 31变卦控制委员会变卦控制委员会 是担任工程变卦审批的团体。 变卦控制委员会的主要职能就是: 为预备

11、提交的变卦恳求提供指点 对变卦恳求做出评价 管理经同意的变卦 变卦控制委员会是由组织中的几个主要工程干系人组成。 32及时决策由于变卦控制委员会成员通常不在一同办公， 因此对工程出现的变卦需求花很长时间来做出决策。 一些公司对时间比较敏感的工程变卦采取了一定措施： 48 小时政策 (上级在此时间范围内作出决策和变卦) 让每个人都明确知道工程能够出现的变卦， 把变卦尽能够的控制在最低程度。公告，整合数据导入的问题33配置管理配置管理Configuraiton Management 用于确保工程产品描画的正确性和完好性。 配置管理主要是进展技术上的管理，对产品的功能和设计特征以及辅助文档，进展确认

12、和控制。软件的配置项通常包括:计算机程序数据和文档。 34配置管理IT特别是软件工程的常用配置管理工具：Visual SourceSafe、 Rational ClearCaseIT工程特别是软件工程越大，越需求工具管理，进展版本控制、变卦记录和跟踪、并发控制等等。35变卦信息的沟通绩效报告须及时沟通，是整体变卦的根底每周每天和阶段性的例会及报告 有的站着开会 其他内容参见工程沟通管理36工程争议管理方法 工程中任何不能达成一致的观念均为争议，争议应立刻向上级机构呈报。争议要及早采用书面报告方式进展报告，并对决策签字备档。 争议应有工程指点小组或工程组加以判决，并对判决承当责任。争议的最高仲裁

13、机构为工程指点小组指点委员会。如工程指点小组还不能达成一致意见，那么遵照谁决 策，谁承当决策失误责任和损失的原那么。37变卦控制的建议View project management as a process of constant communications and negotiationsPlan for changeEstablish a formal change control system, including a Change Control Board (CCB)Use good configuration managementDefine procedures for mak

14、ing timely decisions on smaller changesUse written and oral performance reports to help identify and manage changeUse project management and other software to help manage and communicate changes38IT工程整体管理需求高级管理层的支持为什么对工程经理重要?1.工程经理需求获取足够的资源2.工程经理经常需求及时获取对工程特殊要求如给关健人员加薪的审批3.工程经理必需与来自不同组织的人进展协作4.工程经理经

15、常需求在指点事务上得到适当的指点和协助组织的支持：需求组织对信息技术的支持需求组织的有关规范和制度39案例讨论尼克.卡林在一家位于硅谷的公司任务，最近被任命为一个非常重要的生物技术工程的工程经理。这个工程包括为用于组合人类基因组的一个DNA排序仪器开发软件与设计硬件。每台仪器售价约20万美圆，一些客户都将会购买数台。100台这种仪器每天24小时延续任务的话，人类一切的基因组在不到2年的时间内就可以全部解密。这个生物技术工程是该公司最大工程，并且预测未来会有宏大的增长潜力和潜在的收益。不幸的是，这个工程的管理存在许多问题。这个工程曾经进展了3年，工程经理也换了3次。在高级管理层任命尼克为工程经理

16、前，他是该工程首席软件开发员。高级管理层指示，无论如何必需求在4个月内推出DNZ排序仪软件的第一版，并在9个月内推出应40用版。他们急于让工程出成果，主要缘由是与一个大公司进展收买谈判的需求。 尼克精神充沛，聪明过人，并且具备工程胜利必需的专业背景。他深化分析了技术问题，最后找到了导致DNA排序仪无法投入任务的关键错误。然而，作为工程经理这一新的角色，他正面临姿态。跃然尼克和他的团队实现了产品的准时推出，但由于尼克没有专注于管理任务，高级管理层并不称心。他从来没有为工程要做的事情制定过准确的进度安排和详细的方案。他并没有做一个工程经理该做的事情，而是成了一位软件集成者和问题处理者。然而，尼克还

17、是不能了解高级管理层的问题他不是推出产品了吗？他们难道就没有认识到他的价值？41案例结局 尼克所在公司的CEO没有和尼克以及他的工程组打招呼就另外雇了一个新的经理吉姆来担任沟通本人和尼克部门的人员。CEO和其他上级主管对这名新的中间经理吉姆很称心，他能经常与他们见面，沟通想法，并且还很幽默。他开场为公司未来管理工程建立规范。例如，他为工程方案制定和进度报告设计了模板并将它们放到了公司的内部局域网上。但吉姆和尼克相处得不是很好。吉姆不测地给尼克发了一个电子邮件，而这个邮件本来是吉姆想发给CEO的。在这封邮件里，吉姆提到了尼克任务的不好相处，并且在新生儿子身上占用了太多的时间。 尼克看了这封邮件后

18、火冒三丈，冲进CEO的办公室。CEO建议把尼克调到另个一个部门，但尼克不喜欢那么做。CEO没有思索太多的后果，就与尼克中止42了合同，让尼克分开了公司。由于公司的方案预算，CEO知道不论怎样公司里总归得有人要走的。尼克还与CEO谈判，要求获得他还没拿到手的2个月度假补贴以及很大一笔认股权。尼克与妻子商量后，知道假设他辞职的话就能拿到7万多美圆，尼克就接受了中止雇佣合同的建议。他经受了工程经理这一职位的失败之后决心努力于软件开发任务，而且在附近这种任务时机还很多。尼克辞职后，CEO发现又有其他几个聪明能干的年轻的技术人员开场在他门口等着要那份解雇费了。43案例带给我们的思索题1.他以为该案例中存

19、在的真正问题是什么?2.尼克.卡森是不是一个好的工程经理? 要成为一个好的工程经理,他要怎样做?3.上级主管应该怎样去协助尼克?44范围管理内容提纲1.工程范围管理概述2.范围方案编制3.范围定义WBS4.范围核实与变卦控制5.范围管理本卷须知45 工程范围管理是指对工程包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保工程组和工程干系人对作为工程结果的工程产品以及消费(开发)这些产品所用到的过程有共同的了解。 灰色地带是工程的祸根。工程范围管理概述46 从启动过程制定工程章程后开场，工程范围管理的主要过程有： 1.范围方案编制 2. 范围定义WBS 3.范围核实 4.范围的变卦控制工程范

20、围管理概述47工程范围管理概述 范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或效力所包含的特征或功能；另一个是工程范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或效力所必项完成的任务。 在确定范围时，首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可明晰界定的特性。要留意的是特性必需求明晰，用文字、图表或某种规范表达出来，能被工程参与人了解，不能含模糊糊、模棱两可，在此根底之上才干进一步明确需求做什么任务。48工程范围管理概述 工程的范围管理着眼于“大画面的任务，例如，工程的生命周期、工程目的、任务分工构造的制定等。 定制软件的范围通常由工程目的、主要功能、性能需求包括平安性、稳定性、准确度和呼应速度方面的限制

21、、系统接口用户接口、外部接口、模块之间的数据接口等和其他特殊要求等几个方面来阐明。 例子：某公司OA系统的范围。 495051范围管理内容提纲1.工程范围管理概述2.范围方案编制3.范围定义WBS4.范围核实与变卦控制5.范围管理本卷须知52范围方案编制工程范围方案是指构成正式文件，为未来的工程决策建立根底，包括怎样判别工程和工程阶段曾经胜利完成的根本规范。简单地说，就是编写工程范围阐明书或任务商定书等等的过程。工程范围方案过程的主要输入搜集和参考的资料包括工程章程(目的)和工程概述包括产品描画、工程约束、工程条件假设等，而其主要输出结果是构成书面的范围阐明书。53工程目的目的必项符合SMAR

22、T原那么，明确、可行、详细和可以度量。 如：“在6个月内，在200万元的预算内，开发完成一套新版本的电信网络管理软件，可以将甲方的4种电信机型的20种告警综合显示在一个Web界面上，性能目的必项符合XX技术规范的要求。 54范围方案编制工程范围方案主要包括工程论证可行性分析的简要内容、工程产品概述、工程交付成果简述、任务或效力内容通常是乙方或厂商、开发方、工程胜利的主要要素可选等等。55不同工程，范围阐明书长度不一，政府工程通常会称作任务阐明书SOW的范围阐明。 实例：ERP工程范围阐明书工程商定书。56范围管理内容提纲1.工程范围管理概述2.范围方案编制3.范围定义4.范围核实与变卦控制5.

23、范围管理本卷须知57工程范围定义工程范围定义就是把工程的主要可交付成果分为较小的、更易管理的单元。工程范围定义的输出结果就是任务分解构造WBS。58一. WBS定义和阐明工程的构造分解构造分解的工具是任务分解构造WBS(Work Breakdown Structure) ，它是一个分级的树型构造，是将工程按照其内在构造或实施过程的顺序进展逐层分解而构成的构造表示图。它可以将工程分解到相对独立，内容单一的，易于本钱核算与检查的工程单元，并能把各工程单元在工程中的位置与构成直观地表示出来。思想：化整化零59WBS表示图60二. WBS重要性与实例工程的构造分解的重要性 WBS图是实施工程，发明最终

24、产品或效力所必需进展的全部活动的一张清单，也是进展方案、人员分配、预算方案的根底。 没有WBS任务，后面的一切任务都没有根据。61网站建立的WBS图162网站建立的WBS图2注：IT工程更多按阶段设计WBS63表格方式的WBS64三. WBS设计方法和原那么 WBS设计的方法主要有类比法、自上而下法、自下而上法。 类比法 类比法是以一个类似工程的WBS模板为根底，制定本工程的任务分解构造如SAP的例子，有成熟的方法论。自上而下法 自上而下法经常被视为构建WBS的常规方法，即从整个工程开场，逐渐将它们分解成下一级的多个子项。这个过程就是要不断地添加级数，细化任务义务。65WBS设计方法、步骤和原

25、那么 自下而上法 自下而上法是要让工程各个团队成员从一开场就尽能够确实定工程有关的各项详细义务，然后将各项详细义务进展整合，并归并到一个整体活动或WBS的上一级内容当中去。这种方法普通都很费时，但这种方法对于WBS的创建来说效果好。 工程工程中会用到，在IT工程中运用较少。留意团队间任务的接口。66 0级 新软件包安装 1级 确定 设计 开发 测试 安装 要求 完成2级 修 测 安 总 详 功 系 改 修 修正 试 测 测试 装 培 体 细 能 统 外 改 手工 外 试 手工 完 训 需 需 设 设 购 内 操作 购 内 操作 成 人 求 求 计 计 软 部 系统 软 部 系统 新 员 件 程

26、 流程 件 程 流程 软 包 序 包 序 件 包 某新软件包安装的WBS图 除了编制WBS图外，还要对每个任务单元进展编码。67 0级 10001级 1100 1200 1300 1400 2级 1110 1120 1210 1220 1310 1320 1410 14203级 1111 1112 1221 1222 对任务单元进展编码以后，还要阐明每个单元的担任人、任务内容、经费预算等。 68任务包是指处于任务分解构造最低层的可交付成果或产品，任务包的义务约80小时，原那么上不超越两周。通常情况下，工程WBS是非常复杂的，需求工程组成员和用户的共同参与和讨论完成。69工程构造分解的原那么在各

27、层次上坚持工程内容的完好性，不能脱漏任务单元。一个工程单元只能从属于某一个上层单元，不能交叉。工程单元应能区分不同的责任人和不同的任务内容。工程构造分解应能方便工期、本钱、质量等的控制。详细程度适中。70范围管理内容提纲1.工程范围管理概述2.范围方案编制3.范围定义4.范围核实与变卦控制5.范围管理本卷须知71范围核实范围核实是工程干系人对工程范围的正式成认。工程组必需构成一些明确的文件文档，阐明工程产品范围及其评价程序，以评价能否正确和称心地完成了这些产品。 范围核实后，是工程未来进展验收的基准。72IT工程范围核实案例 一个工程范围特别大、特别广的话那么会引起许多问题。范围的蔓延并且为了

28、技术而强调技术导致了一个大型制药公司，位于得州的福克斯迈耶药业公司的破产。该公司的信息主管竭力争取一个6500万美圆的系统工程用于管理公司关键的业务运作。但是，他却不主张将事情做得简单。公司花了将近1000万美圆用于配置完美的软硬件，并且把该工程的管理交给了一个著名的并且是本钱昂贵的咨询公司去做。工程内容包括要建立一个1800万美圆的自动库房，根据内部人士透漏，这玩意有点像是从科幻电影中来的。工程的范围搞得越来越大，并且越来越不适用。这个精致的自动仓库结果没能准时完工，新系统也屡屡出错致使福克斯迈耶无法挽回的1500万美圆的巨额损失。当年7月，该公司四季度就花了3400万美圆。到8月，福克斯迈

29、耶公司不得不恳求破产。 73IT工程范围核实案例 另一个导致IT工程范围问题的缘由那么是短少用户的参与，例如格如曼，一个IT工程小组确信他们可以而且应该实现政府提案评审与指示过程的自动化。他们实施了一个功能强大的任务流程系统用来管理整个过程。但不幸的是，该系统的最终用户是一些喜欢寻求随意和特别的任务方式的宇航工程师。他们把这个系统称作“纳粹玩物，并回绝运用。这个例子阐明，有的IT工程浪费了上百万的资金，做出来的东西最终用户却用不上。74范围变卦控制坚持工程范围和用户需求的前后一向性是非常重要的。 假设出现需求改动原定实施范围的需求，应以正式文档方式提出，工程小组成员必需谨慎思索工程范围的改动或

30、需求的改动将对整个工程进程能够产生的影响，必需在同意后才干进展，在实施过程中必需加以跟踪。 75范围变卦控制同意程序提出工程变卦、需求变卦恳求报告恳求单或恳求表，见下页。对于较小的范围改动，需求工程经理查阅和签字同意并内部存档，然后提交双方工程协调小组。凡涉及到整个工程进展，费用本钱调整较大的改动，必需交由双方甲方和乙方工程指点小组同意经过。76范围变卦控制范围变卦、需求变卦恳求报告内容阐明改动内容，理由阐明改动部分在工程进程中的形状评价改动部分对工程进程、费用、质量能够的影响77变卦恳求款式表举例变更要求 在财务模块中增加计算XX类产品成本及相关报表(系统名称) XX软件 RFC序号：申请人

31、：张三日期(日/月/年)：09年10月11日申请变更内容及状态：系统自动计算XX类产品成本，生成相应的报表。，目前该模块已经完成需要分析与设计。申请变更原因：XX用户XX工作需要。变更的影响分析：在质量上。在时间上。在费用上。变更类别(标明A、B或C)：A 功能方面 B 运行性能方面 C 文档方面授权人签字： 日期：需求变卦管理 目的是控制需求变卦和减小需求变卦对工程的影响 79需求变卦管理 (RCM) 过程 记录变卦日志 分析需求变卦对任务、产品的影响质量等 估计变卦恳求所需的任务量 ，重新估计交付成果的进度延后多少？估计添加或减少的本钱 得出评审结果经过否？ 假设评审经过，那么更改相应的任务产品如软件 ，使其与变卦的需求坚持一致 假设评审未经过，将需求变卦恳求表及相应文档存档 例80范围变卦控制跟踪执行需求变卦恳求报告签字后，开场正式执行；调整相应的实施方案；进度报告定期提交工程主管检查。81范围管理的二个留意要点1. 做好正确的范围界定：恰当的范围定义对工程胜利非常关键，当范围定义不明确时，变卦就不可防止地出现，很能够呵斥返工、延伸工期、降低团队士气等一系列不利的后果。2. 警惕范围蔓延：很多工程经理