第四章 组织设计ppt课件

1、 第四章 组 织 设 计 ORGANIZATION 学习目的了解组织、组织构造、管理幅度等概念领会各种管理组织构造的特点、优缺陷和适用范围掌握组织构造的设计原那么、组织运转中职责权限确实定了解组织的变革与开展第四章构造框图组 织组 织 概 述组 织 设 计组 织 运 行组织变革与开展组织含义组织实际组织任务义务组织任务步骤组织任务内容组织构造设计的内容组织构造设计的原那么组织构造类型组织构造运转的含义职权的有关问题组织构造运转的关键直线与顾问的关系集权与分权的关系个人指点与集体指点的关系正式组织与非正式组织的关系组织变革组织开展组 织 概 述组织含义组织实际组织任务义务组织任务步骤组织任务内容

2、 组织的含义在管理学中，组织有两方面含义： 1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是指人们为了一定目的的实现而进展合理的配置和协调,并具有一定边境的社会团体. 2.作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目的对组织的资源进展有效的配置的过程.组织实际古典组织实际 以任务为中心 特点：封锁、集权、稳定行为组织实际 以人为中心 特点：开放、分权、参与现代组织实际 以系统和环境为中心 特点：动态、系统、权变组织任务的义务明确完成目的所需的活动并加以分类对实现目的的必要活动进展分组把各组分派给有权益的管理人员指点制定有关协调的规定根据环境

3、变化及组织开展进展组织变革 组织任务的步骤分 工明确目的、方案和义务配备人员授予职权配 合组织任务的内容组织构造设计组织构造运转组织变革与开展组 织构造 设 计组织构造的含义影响组织构造设计的要素组织构造设计的内容组织构造设计的原那么组织构造类型典型的组织构造图 总经理 研讨与开展 消费副总经理 市场副总经理供应与财务 副总经理 副总经理 工工工厂工 销售谋划研发 厂厂厂长厂 部经部经供应财务究展 理 理 部经部经 理 理 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 组织构造含义组织构造Organization Structure 是一个组织内构成

4、要素之间确定的关系方式，或者说是一个组织内各要素的陈列组合方式。影响组织构造设计的要素 组织战略 组织环境 组织规模 科学技术 环 境 稳定 变化 剧变非常确定 不很确定 极不确定结 构非常正式化和 适度的正式化 非常不正式且相集权化遵照传 与化权化,遵照 当模糊,遵照动态 统原那么的机械 原那么和动态原 原那么且采用机动性系统. 那么的混合体. 式处理问题系统 组织环境与构造之间的关系图组织构造设计的内容部门划分横向 是根据不同规范，将组织活动分解为不同的岗位和部门义务。 按不同标志进展划分，其标志有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等管理层次确定纵向分工 是根据管理幅度的限制，确定管

5、理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限。 管理幅度确实定 组织层次的划分：直式构造、扁平构造组织构造设计的原那么义务目的原那么 根据组织的目的来构建组织一致指挥原那么 构成等级链：包括等级链必需是延续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的任务组织构造设计的原那么管理幅度原那么 管理幅度是指一个指点者可以直接而有效地指点其下属人数的限制。 管理幅度确实定：C=N2 N-1+N-1 管理幅度与管理层次的关系：反比关系 影响管理幅度的要素： 管理组织规模与问题的复杂程度 指点与下属的的才干 授权程度 组织沟通渠道的情况组织构造设计的原那么权责一致原

6、那么 强调权责对等，由于权益和责任是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。精干高效原那么 精干是机构少，人员精；高效是任务效率和工作质量高。分工协作原那么 各部门之间既有分工又有协作案例 在10月份的某一天，在某医院任务的刘明来到院长室，要求调职。 “院长，我再也干不下去了，她开场申诉：“我在内科当护士长曾经四个月了，我几乎干不下去了，我有两个上司，每个人都 有不同的要求，都要求优先处置，要知道，我只是一个凡人，我曾经尽最大努力顺应这种任务，但看来这是不能够的。让我举个例子吧，这是一件平平经常的事，像这样的事，每天都在发生。 “昨天早上7：45分我来到办公室就发现桌上留了张纸条

7、，是医院的主任护士李玲给我的。她通知我，上午10点钟需求一份床位利用情况报告，供她下午向院长办公会汇报时用。这样一份报告至少要用一个半小时才干写出来。30分钟后，乔医生(刘的直接主管，内科主任)走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我通知他张医生(外科主任)从我这借走了他们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需求借用一下。我通知他，我也反对过，但张医生坚持说只能这么办。他猜，乔医生说什么？他叫我立刻让这些护士回到内科。她还说，一个小时以后会回来检查能否把这事办好了!院长，这种事情每天都发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？隧道视野消费部长说：“假设我们不消费，什么也不会发生。，技术开发部部长打断说

8、：“假设我们不进展设计，什么事也不会发生。销售部部长说：“假设不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！上述说话阐明该组织在哪方面存在严重问题？组织构造的类型直线制职能制直线-职能制事业部制矩阵制 直线制组织构造方式 直线制图示：L1L2L2L3L3L3L3L 直线指挥人员直线制组织构造特点：不设职能构造，由直线指挥人 员全权担任优点：一致指挥、垂直指点缺陷：对最高指点要求高适用范围：小型企业，技术、产品单一职能制组织构造方式职能制图示：L1F1F1L2L2L2F职能机构L直线机构 职能制组织构造特点：设立职能机构，且职能机构有 指挥权优点：顺应组织规模扩展，管理复杂的要求，构成了独立的管

9、理层缺陷：多头指点，管理层与职能层协 调困难适用范围：大型企业，多种类消费直线-职能制组织构造方式 直线-职能制图示： L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L3直线-职能制组织构造特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权优点：保管了职能层，抑制了职能制多头领 导的缺陷缺陷： 职能层与管理层协调有难度适用范围：大、中型企业 事业部制组织构造方式事业部制图示： L1L2F1 F2 F3 L3 L4 L5F4 事业部制组织构造特点：集中决策，分散运营优点：便于组织专业化消费，有利于组织高层指点摆脱日常事务，有利于事业部开展，有利于培育高级管理人才缺陷：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾

10、向适用范围：规模较大，且运营领域分散的企业集团矩阵制组织构造方式矩阵制图示： L1 L2 L3 L4 F1 F2 F3 F4矩阵制组织构造特点：双重机构，双重指点优点：有利于各部门之间的沟通，组织构造 有利于义务的完成，有较好的顺应性缺陷：双重构造易产生责任不清等适用范围：需求集中各方面专业人员完成的工 作工程组 织 运 行组织构造运转的含义有关职权的问题组织构造运转的关键直线与顾问的关系集权与分权的关系个人指点与集体指点的关系正式组织与非正式组织的关系组织构造运转的含义组织构造的运转 (Organization structure operate) 是指组织构造的“动态一面，为使组织构造在实

11、现目的的过程中作出奉献，必需使它运转起来。职权的有关问题 职权的性质 职权的来源: 职权的终极来源 是组织的一切者 影响职权有效性的要素 职权的类型: 直线职权 顾问职权 职能职权组织构造运转的关键处置好不同部门、不同成员之间的各种关系。组织构造运转中要处置的关键关系： 直线职权与顾问职权的关系 集权与分权的关系 个人指点与集体指点的关系 正式组织与非正式组织的关系 主导从属关系 顾问人员多谋，直线指挥人员善断。 正确发扬顾问职权的作用 适当限制职能职权的作用直线职权与顾问职权的关系 集权与分权的相对性 决议集权与分权程度的要素 分权与授权集权与分权的关系集权与分权 集权意味着职权集中到较高的

12、管理层 分权那么表示职权分散到整个组织中集权与分权是相对的概念影响集权与分权的要素 决策的代价 管理哲学 决策的一致性要求 管理人员素质 规模问题 控制技术 组织构成的历史 组织动态特性集权与分权的关系授权Delegation 就是指管理者将其份内的某些任务拜托给下属代为履行，并授予被托人所必需的权益，使被托人有相当的自主权、行动权。 授权者被授权者负有报告及完成义务的责任有指挥和监视权集权与分权的关系了解授权的含义应区别以下几点： 授权不同于代理职务 授权不同于助理 授权不同于分工 授权不同于分权集权与分权的关系 个人指点是组织中的决策权集中在一个人手里,由其对整个组织担任. 集体指点是将组织中的最高决策权交由两个以上的主管人员担任. 个人指点和集体指点应结合起来,即组织艰苦决策的集体指点制和执行中的个人担任制. 个人指点与集体指点的关系 非正式组织构成的缘由 非正式组织的特征 正确处置正式组织与非 正式组织的关系 正式组织与非正式组织的关系组织变革与开展组织变革 组织变革的动因 组织变革的原那么 组织变革的内容组织开展 组织方式开展的趋势 创新的组织构造方式组 织 变 革 变革动因： 外部环境要素、 组织内部要素 变革原那么： 适度原那么、权变原那么、 系统原那么、价值原那么 变革内容： 以组织构