第03章项目经理与项目组织ppt课件

1、第3章 工程经理与工程组织 工程相关利益主体 1工程经理的责任和权益 2第3章 工程经理与工程组织3工程组织类型 本章学习目的了解工程相关利益主体之间的关系 明确工程经理的位置和作用 熟习工程经理的职责与才干要求 掌握不同方式的工程的特征明确工程组织方式的选择根据3 .1 工程相关利益主体工程相关利益主体(工程的干系人) 与工程利益直接或间接相关的个人或组织；积极参与工程任务的个体和组织，或是那些由于工程的实施或工程的胜利其利益或遭到正面或反面影响的个体和组织。一个工程的管理者必需全面地识别出工程的相关利益主体，分析、确认和管理好工程相关利益主体的需求和期望，才干使工程获得胜利。一、工程主要的

2、利益相关主体 1工程的业主:普通是工程的投资人和一切者 2工程的客户:是运用工程成果的个人或组织 3工程经理:是担任管理整个工程的人 4工程实施组织:指完成一个工程主要任务的企业或组织 5工程团队:详细从事工程全部或某项详细任务的组织或群体 6工程的其他相关利益主体:供应商、贷款银行、政府主管部门等 二、工程相关利益主体之间的关系 工程相关利益主体之间的关系既有相互一致的一面，也有相互冲突的一面。工程相关利益主体的要求和期望有时是不一致的，这就呵斥了工程相关利益主领会有一些不同的目的，有时这些目的还会发生相互冲突。1业主与工程实施组织之间的利益关系 二者的利益关系中相互一致的一面使工程业主与工

3、程的实施组织最终构成一种委托和受托，或者委托与代理的关系。但是双方的利益有一定的对立性和冲突，假设处置不好会给工程的胜利带来许多不利的影响。这种利益冲突普通需求按照互利的原那么，经过友好协商，最终达成工程合同的方法处理。因此在工程管理中，工程业主与工程实施组织之间都需求经过签署各种合同去保证双方的利益和调整双方的利益关系。3 .1 工程相关利益主体 2业主与工程其他相关利益主体之间的利益关系 工程业主与工程其他相关利益主体之间同样存在着利益一致的一面和利益冲突的一面。通常工程业主与其它工程相关利益主体之间利益一致的一面使得工程得以成立，而利益冲突的一面使得工程出现问题或失败。3工程实施组织与工

4、程其他相关利益主体之间的利益关系 工程实施组织与工程其他相关利益主体之间也存在着利益一致和利益冲突的关系。 现代工程管理的实际证明，不同工程相关利益主体之间的利益冲突和目的差别应该以对各方担任的方式，经过采用协作同伴式管理和其他的问题处理方案予以处理。客户业主股东贷款方银行咨询顾问工程团队监理工程师供货商开发组织开发合同监理合同供货合同资询合同需求阐明书投资协议贷款协议工程相关利益主体之间的关系图示3.2 工程经理的责任和权益工程经理的位置和作用 工程经理是工程实施的最高指点者、组织者、责任者，在工程管理中起到决议性的作用。 工程经理应确保工程全部任务在预算范围内按时、优质地完成，并使利益相关

5、者称心。工程经理必需对上级组织担任、对工程客户担任、对工程本身担任及对工程团队成员担任。 工程经理与工程相关利益者关系图工程经理工程委托人/业主工程其他相关者工程团队工程客户工程经理的任务原那么：工程经理应该熟习国际、国内工程承包有关的法律、法规，严厉遵守所在国家、地域的法律制度，依法履行公司的义务，并维护公司的权益。工程经理在工程实施中，应留意充分利用公司的人力、技术、管理等各类资源，发扬工程团队的整体优势、整体程度，完成工程开发义务。工程经理在工程实施中，应协调好工程组织与公司各部门以及工程组织内部的力量，尽力实现公司的运营方针和企业规定的工程收益目的。工程经理要一直掌握工程的进展情况和潜

6、在的问题，把主要精神集中于控制工程的进度、费用、提高任务效率和保证产质量量等重要环节，及时纠正偏向，使工程按方案目的顺利实施。工程经理要了解客户的要求，提供他们希望的和应得到的各种效力。要坚持与客户的信息交流和联络。工程经理要坚持与公司有关部门的信息交流，及时地把有关合同执行情况和客户的意向转达给他们，并及时把工程实施中的重要问题向上级指点汇报，以获得公司指点和主管部门的指点和协助。 任务范围本钱进度方案质量二. 工程经理的职责 1确保工程目的实现2开发方案3组织实施4工程控制责任大于权益!三.工程经理的权益 1消费指挥权2工程团队的组建权3财权4技术决策权3.2 工程经理的责任和权益四、工程

7、经理的才干 1获得工程资源的才干2消除妨碍和处理问题的才干3指点才干和权衡才干4沟通才干5管理时间的才干6灵敏性要想成为一个优秀的工程经理， 需求长期的修炼啊！3.3 工程组织类型4工程控制一、职能型组织职能型组织的特点具有明确的等级划分，每一个成员都有一个明确的上级。员工高度地依个人特出息展组合。工程的各个义务分配给相应的职能部门，工程成员按专业划分成部门，每个成员都有一个明确的直接上司，职能部门经理对本部门的工程义务担任，职能部门在本人的职能范围内独立于其它职能部门进展任务。涉及职能部门之间的工程事物和问题由各个部门担任人处置和处理，在职能部门经理层进展协调。2. 职能型组织构造具有以下优

8、点：在人员运用上具有较大的灵敏性，节约人力，减少了资源的浪费。技术专家可以同时被不同的工程所运用。同一部门的专业人员在一同易于交流知识和阅历，可使工程获得部门内一切的知识和技术支持，对发明性地处理工程的技术问题非常有利。当有成员分开工程组时，职能部门可作为坚持工程技术延续性的根底。职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的提升途径。3. 职能型组织构造具有以下缺陷：这种组织构造使得客户不是活动和关怀的焦点。这种构造导致没有一个人承当工程的全部责任。工程经常得不到很好的支持。调配给工程的人员其积极性往往不是很高，也不把工程看成是他的主要任务。技术复杂的工程通常需求多个职能部门的共同协作，但他们

9、往往更注重身手域，而忽略整个工程的目的，并且跨部门的交流沟通也比较困难。4工程控制二、工程型组织工程性组织的特点在工程型组织构造中，部门完全按照工程进展设置，每个工程好像一个微型公司那样进展运作。完成每个工程目的的一切资源完全分配给这个工程，专门为这个工程效力。专职的工程经理对工程团队拥有完全的工程权益和行政权益。工程型组织对客户高度担任，假设客户改动了任务范围，工程经理有权马上按照变化重新分配资源。2. 工程型组织构造具有以下优点：工程经理有充分的权益调开工程内外部资源，对工程全权担任。权益的集中使决策的速度可以加快，整个工程的目的单一，工程组可以对客户的需求做出更快的呼应。在进度、本钱和质

10、量等方面的控制也较为灵敏。这种构造有利于使命令协调一致，每个成员只需一个指点，排除了多重指点的能够。工程组内部的沟通更加顺畅、快捷。工程成员可以集中精神在完成工程的义务上，团队精神得以充分发扬。3 . 工程型组织构造具有以下缺陷：由于不能完全利用资源，在工程与工程之间的资源共享方面会存在一些问题，能够在本钱方面效率低下。工程经理与工程成员之间有着很强的依赖关系，而与工程外的其他部门之间的沟通有困难。各工程之间知识和技艺的交流程度很低，成员专心为本人的工程任务，这种构造没有职能部门那种让人们进展职业技艺和知识交流的场所。在相对封锁的工程环境中，容易呵斥对公司的规章制度执行的不一致。工程成员缺乏归

11、属感，短少职业生涯的规划。3.3 工程组织类型4工程控制三、矩阵型组织矩阵型组织特点职能型和工程型构造的混合。既有工程构造注重工程和客户的特点，又保管了职能构造里的职能专业技艺。矩阵构造里的每个工程及职能部门都有职责协力协作为公司及每个工程的胜利作出奉献。矩阵型组织能有效利用公司的资源，全面降低公司及每个工程的本钱。2. 矩阵型组织构造具有以下优点：工程是任务的重点，工程经理担任管理整个工程，矩阵型组织具有工程型组织的优点。可以有效地利用资源，工程可以分享各个部门的技术、人才和设备。当多个工程同时进展时，公司可以平衡资源以保证各个工程都能完成各自的进度、费用和质量要求。这种构造更加注重客户的需

12、求和促进工程成员之间的学习和知识交流。4工程控制3. 矩阵型组织构造具有以下缺陷：矩阵型组织通常是多个或多重指点，存在双层或多层汇报关系。职能部门经理和工程经理之间能够出现争权夺利的景象，需求平衡权益。多个工程在进度、费用和质量方面可以获得平衡，这既是矩阵型组织的优点也是它的缺陷。资源在工程经理之间流动容易引起工程经理之间的争斗，每个工程经理都更关怀本人工程的胜利，而不是整个公司的目的。许多要素使矩阵工程团队非常难以管理。团队成员觉得这样的团队是暂时的，所以对团队的忠实是有限的。3.3 工程组织类型4工程控制四. 工程组织的设计 实践中存在多种工程组织方式，每一种组织方式有各自的优点与缺陷，有

13、其适用的场所。因此，在进展工程组织设计时，要采取详细问题详细分析的方法，选择适宜的、称心的组织方式。 1. 组织设计的普通原那么目的一致性原那么有效的管理层次和管理幅度原那么责任与权益对等原那么合理分工与亲密协作原那么集权与分权相结合的原那么环境顺应性原那么4工程控制五. 工程组织方式的选择 1不同组织类型对工程的影响工程经理的权益。全职人员的百分比。工程型组织里，85%到100%都是全职的工程任务人员。矩阵型组织中普通全职工程任务人员占一半以上。工程经理的角色。职能型工程组织的工程经理是兼职的，有时只是工程的协调员或工程的联络人。而工程型的工程经理是全职的，矩阵型的工程经理通常都是以全职任务

14、人员的角色参与工程任务。4工程控制2影响组织选择的关键要素 组织结构影响因素职能型矩阵型项目型不确定性低高高所用技术标准复杂新复杂程度低中等高持续时间短中等长规模小中等大重要性低中等高客户类型各种各样中等单一对内部依赖性弱中等强对外部依赖性强中等强时间局限性弱中等强工程管理的组织方式例：某企业是以工程为根底的企业，即企业的运营活动是有许多工程活动有机构成。为了顺应企业的这一特点，企业组织构造采用了矩阵式组织构造，但是在工程运作过程中，工程的资源如人员经常会遭到工程经理及职能经理的双重指点，降低了运作效率和效果。某工程经理为了使工程成员在工程存续期间不受干扰，规定在工程成员进入工程组必需接受这样一条约束，即在工程组任务时不与原属职能部门发生任何联络。请分