战略性薪酬实操框架ppt课件

1、战略性薪酬实操框架盛高咨询集团 合伙人 首席知识官 赵日磊目 录一、整体性薪酬理念概述二、薪酬设计的普通原那么三、薪酬管理四个根本问题四、宽带薪酬与传统薪酬的区别五、宽带薪酬体系设计操作步骤什么是整体薪酬薪酬是指员工向其所在单位提供所需求的劳动而获得的各种方式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。 直接经济性薪酬是单位按照一定的规范以货币方式向员工支付的薪酬。 间接经济性薪酬不直接以货币方式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。 非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡

2、量，但会给员工带来心思愉悦成效的一些要素。整体薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大部分公司福利教育培训劳动维护医疗保证社会保险离退休保证带薪休假旅游休假职业指点什么是经济性薪酬直接性经济薪酬间接经济性薪酬工资奖金津贴、补贴利润分享净资产增值分享股票增值分享经济性薪酬包括直接经济性薪酬和间接经济性薪酬两部分非经济性酬系统任务有趣、愉快任务具有挑战性有成就感能发扬人才有开展的时机和空间有提升和奖励的时机有相当的社会位置有光彩的头衔才干强且公正的指点合理的政策融洽的任务气氛志趣相投的同事恰当的位置标志温馨的任务条件弹性的任务制便利的交统统讯社会效益好企业有品牌企业文化和价值观被社会认可企业规模大经济

3、效益好企业的产品 遭到社会公认企业的产品和 效力属于前沿任务本身任务环境企业笼统什么是非经济性薪酬非经济性薪酬包括任务本身、任务环境、企业笼统三方面要素整体性薪酬决策薪酬决议规范按照什么根据来决议薪酬？岗位、才干、绩效、市场情况？薪酬市场定位与竞争对手或市场平均程度相比，如何定位我们的整体薪酬程度？ 薪酬构成方式薪酬的各个组成部分及其比重如何？固定和变动、短期和长期？薪酬等级与幅度薪酬等级的数量、不同等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的规范是什么 ？薪酬制度管理薪酬决策在多大程度上做到开放与透明？薪酬制度如何实现动态调整？整体性薪酬决策综合衡量要素整体性薪酬决策要综合思索薪酬决议的根据、公

4、司的薪酬程度、各序列岗位的薪酬构成、薪酬的宽带等级档级以及薪酬机制如何灵敏高效整体性薪酬管理的目的主要目的在于吸引外部人才、鼓励和报答内部人才，并建立一个动态调整的薪酬管理程序薪酬福利的平衡表达的是企业和员工对任务价值的认同，包括四个部分8岗位价值是指一个岗位对组织的奉献程度大小，是排除此岗位在职员工的才干、素质影响，单纯的岗位价值。即使是一样的岗位，任职人的才干不同，所表达出的价值也有差别，这一部分价值差别被称之为才干价值，有时也叫做胜任力价值。即使才干一样、不同的任职人或者同一个任职人在不同时期的业绩表现也不同，这一部分价值被称之为绩效价值。由于部分人才的市场供应与需求会出现不平衡，从而产

5、生该岗位相对于岗位价值过于偏高，这一部分超高的价值被称之为市场价值。目 录一、整体性薪酬理念概述二、薪酬设计的普通原那么三、薪酬管理四个根本问题四、宽带薪酬与传统薪酬的区别五、宽带薪酬体系设计操作步骤薪酬设计的普通原那么薪酬设计的六大原那么内外公平才干开发有效鼓励层次需求支付效率劳资互惠内外公平原那么相对公平 绝对公平 公平实际人们更关怀的不是他们实践得到的薪酬，而是和他人比较的相对报酬；员工在比较时往往思索三个方面：外部、内部、自我公平劳资互惠原那么实现企业效益和员工收益同步增长的双赢局面企业方面员工方面如何企业投资与收益报答的关系企业继续盈利，员工收入才会不断增长员工整体薪酬是消费过程中的

6、投资还是本钱当企业与员工分享生长的收益时，员工努力程度会更高，任务会更自动支付效率原那么博弈！任务效率 企业的想法员工的任务效率提高了，企业自然会加员工的工资，假设企业加了工资员工效率还是没有提高，企业如何获取该部分投资收益？员工的想法企业加了工资，员工任务积极性和效率自然会提高，不添加工资如何提升任务动力？才干开发原那么有效鼓励原那么任务效率薪酬程度关键点A(市场平均点)关键点B层次需求原那么个人成就尊 重社 交安 全生 理马斯洛五层次需求实际打工者运营者一切者目 录一、整体性薪酬理念概述二、薪酬设计的普通原那么三、薪酬管理四个根本问题四、宽带薪酬与传统薪酬的区别五、宽带薪酬体系设计操作步骤

7、为什么支付其薪酬薪酬的根据应该支付多少薪酬薪酬的程度用什么样的薪酬方式支付薪酬薪酬的构造与方式怎样才干支付的起人力本钱目的： 第一，奖励恰当的人员 第二，为恰当的事奖励 第三，用适当的方式奖励 第四，以适当的程度奖励薪酬管理需求处理的四个根本问题整体性薪酬管理体系的第一要点关注付薪根据市场付薪根据参考绩效导向付薪根据岗位价值付薪参考才干付薪参考市场根据市场“价钱为相应的技艺、知识及阅历付酬才干根据员工才干付酬业绩根据员工的绩效高低付酬岗位根据岗位对组织的价值与影响而付酬基于市场的薪酬体系根据行业薪酬数据与劳动力市场的供求情况确定员工的薪酬程度决议要素：历史价值阅历、稀缺性、独特性、品牌等关键点

8、市场薪酬调查谈判工资制适用对象：特殊人才基于岗位价值的薪酬体系根据岗位对组织战略与目的实现的奉献程度的大小及承当岗位所需求的人的才干知识、技艺、阅历等和任务的特性应担任任、处理问题的难度确定新酬支付的程度。由岗位评价的结果断定不同岗位的工资差别关键点任务分析岗位价值评价基于才干的薪酬体系根据同一岗位不同员工任务的胜任才干的高低知识、技术、才干的深度、广度和类型及对公司的忠实度的高低确定薪酬支付的程度关键点员工任务才干评价对公司中心价值观认同与忠实度基于业绩的薪酬体系根据任职者在特定岗位上产生的业绩程度和价值大小确定薪酬程度关键点日常绩效奖金业绩提成年终奖战略性薪酬管理体系的第二要点关注薪酬程度

9、领先战略优 点缺 点具有人才吸引优势跟随战略本钱战略人力本钱较高兼顾人才吸引和人力本钱没有明显的竞争优势人力本钱较低人才吸引和保管比较困难战略性薪酬管理体系的第三要点平衡薪酬构造，需求根据公司薪酬理念和岗位特点进展薪酬构造的设计薪酬构造设计的重点在于处理两个方面的问题：1、不同的企业、不同的岗位需求设计什么薪酬组成部分？2、各薪酬组成部分之间的所占的比重如何界定？固定工资变开工资工资收入为岗位付薪(position)为个人付薪(person)为绩效付薪(performance)津贴福利任务环境任职要求创新与复杂性对组织的影响学历个人技艺任务阅历团队绩效个人绩效普通来说，根据岗位为企业发明的价值

10、和企业的付酬理念进展薪酬构造的设计和薪酬各模块之间比例的界定固定薪酬和绩效薪酬作用：稳定导向价值：才干和态度的表达内容： 岗位工资 各项福利 各项补贴作用：业绩导向价值：任务成果的表达内容： 日常绩效奖金 业绩提成 年度奖金固定薪酬绩效薪酬固定薪酬和绩效薪酬部分的两种方式高弹性的薪酬方式假设企业是新创业的公司，或者刚进入一个新市场，开展空间非常大，那就要采取高鼓励未来的预期报答，鼓励志同道合的人积极开辟市场和共同创业高稳定性的薪酬方式假设企业所处的行业和市场曾经比较成熟，那就需求采取较为稳定的薪酬构造，采取适当的鼓励力度固定薪酬绩效薪酬高弹性的薪酬方式特点：绩效薪酬所占比例很高，根本薪酬所占比

11、例很低。优点：鼓励性很强，与员工业绩亲密联络。缺陷：不同时期，员工收入动摇很大，员工缺乏平安感和保证。高稳定性薪酬方式特点：根本薪酬所占比例很高，绩效薪酬等所占比例很低优点：员工收入动摇很小，员工平安感很强缺陷：缺乏鼓励功能，容易导致员工懒惰设计薪酬构成要素比例需求思索的关键要素岗位弹性岗位影响岗位影响 该岗位绩效变化对组织绩效所产生的能够影响岗位弹性 岗位由于任职者的才干不同而导致岗位绩效产出的能够差别高弹性高稳定性平衡性平衡性战略性薪酬管理体系的第四要点控制薪酬本钱，人力本钱的开展规律人力本钱的绝对值在上升人力本钱的相对值在下降人才本身价值的绝对值也在上升，人才发明的价值也随之提高，但获得

12、的报答上升缓慢薪酬本钱的综合思索要素62.5级62.4级62.3级62.2级62.1级1、岗位价值5、任职者的才干态度4、任职者的历史薪酬程度3、公司整体薪酬程度2、地域、行业的薪酬程度目 录一、整体性薪酬理念概述二、薪酬设计的普通原那么三、薪酬管理四个根本问题四、宽带薪酬与传统薪酬的区别五、宽带薪酬体系设计操作步骤1 2 3 4 5 7 9 21 24 30 33 50 5000070010003500450050006500装配工人消费线领班车间主管销售员销售主管研发工程师研发所所长薪等薪酬程度8000等级多：频繁级别调整使得员工将精神集中在调整级别上而非本身技艺的提高。级差小：鼓励作用小

13、，高级别薪酬与低级别员工的差距不大。规范刚性：规范刚性，只能升不能降，妨碍轮岗和团队方式。无重叠或重叠过宽：不利于老员工鼓励和新员工培育。缺乏竞争力：缺乏竞争力，无法满足行业竞争、市场情况和人才 流动变化传统薪酬方式的缺陷美国薪酬管理学会：宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进展重新组合，从而变成相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带薪酬最大的特点是紧缩级别，将原来十几甚至二、三十个级别紧缩成几个级别，并将每个宽带对应的薪酬范围拉大，从而构成一个新的薪酬管理系统及操作流程。宽带薪酬始于20世纪80年代末，1989年美国GE公司最早实施宽带薪酬，目前世界500强企业中大约60%

14、采用了宽带薪酬。什么是宽带薪酬“彼得原理：在企业和各种组织中都普遍存在一种将员工提升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。优秀的员工不一定是优秀的管理者；“锦标赛实际：提升鼓励缺失的情况下，应该由薪酬鼓励补充； 组织扁平化：提升时机减少，岗位等级薪酬不顺应性加强； 大规模岗位轮换：培育复合型人才，有效防止工资频繁变动； 根本假设：一位出色的专业技术人员能够比一位刚上任的技术部经理对企业的价值更高；一位操作熟练的工人对企业的奉献并不亚于一位车间主任；一位顶级销售员能够比销售部长对企业的作用更重要。宽带薪酬的实际根据宽带薪酬和传统薪酬本质上是一样的：都包含了岗位的各种级别，并允许在级别范围内进展

15、一定程度的动摇。不同点：宽带薪酬下，很多岗位被归到同一个职级中，同时带宽拉大。宽带薪酬更加注重绩效的概念，只需有良好的绩效，就能获得更多的报酬，不一定要有岗位级别的提升。宽带薪酬和传统薪酬方式比较目 录一、整体性薪酬理念概述二、薪酬设计的普通原那么三、薪酬管理四个根本问题四、宽带薪酬与传统薪酬的区别五、宽带薪酬体系设计操作步骤宽带薪酬体系第一步:前期预备公司薪酬理念讨论内部等级或宽带构造每个岗位和等级的员工数现行的薪酬数据薪资增长率相应的市场薪酬数据固定工资与浮开工资比例任务职责修订与岗位价值评价获取外部薪酬薪酬数据某企业外部薪酬数据搜集结果举例宽带薪酬体系设计第二步：岗位序列划分与薪酬构造设

16、计类别岗位岗位薪酬设计要点战略性岗位设计管理部总监、方案设计师、工程管理部经理、执行经理该类岗位人员为战略性、稀缺人才，属于人才引进，薪酬具有特殊性与合作性质。部分薪酬在薪酬体系内，超出薪酬体系内薪酬按特殊人才津贴计算，特殊人才经考察后进行适当调整，设置项目奖金、年终奖工程相关管理岗位效果图设计师、施工图设计师、设计师助理、综合管理部主任、技术负责人、机电工程师、材料经理、预算经理、装饰工长、采购员、售后专员该类岗位人员为设计、工程、采购、预算核心人员，该类岗位与项目目标的达成关联密切，设置项目奖金、年终奖综合管理岗位财务主管、人事行政主管、会计、出纳、文员、网管、司机该类岗位属于综合管理等辅

17、助支持岗位，岗位为常设岗位，人员稳定，设置季度奖金、年终奖项目临时岗位生产经理、预算员、质检主管、安全主管、质检员、安全员、资料员、库管员、后勤主管该类岗位属于临时项目岗位，根据人才能力及公司业务需要，进行长期合作或项目合作，临时岗位设置项目奖金，不设年终奖以往工程案例，仅供参考根据岗位序列的特点明确各岗位薪酬构造薪酬结构战略性岗位工程管理相关岗位综合管理岗位项目临时岗位岗位工资固定工资（80%）（基本工资3500+岗位津贴）固定工资（80%）（基本工资2500+岗位津贴）固定工资（80%）（基本工资1500+岗位津贴）保持现有薪酬体系不变绩效工资（20%）绩效工资（20%）绩效工资（20%）

18、奖金项目奖金（10-25%）项目奖金（10-15%）后勤奖金（10-15%）年终奖年终奖（1-6倍）年终奖（1-4倍）年终奖（1-2倍）补助各项补助各项补助各项补助福利法定福利、公司福利法定福利、公司福利法定福利、公司福利以往工程案例，仅供参考宽带薪酬体系设计第三步：岗位价值评价，岗位评价的定义及特点1、定义：岗位评价Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评是在任务分析的根底上，对岗位的责任大小、任务强度、所需资历条件等特性进展评价，以确定岗位相对价值的过程。2、特点：“对岗不对人，即岗位评价的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者；岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价

19、值。岗位评价是先对岗位价值进展评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。岗位评价的重点是“岗位相对企业的价值，而不是岗位上的人“怎样样或“做得怎样样为什么要进展岗位评价 传统的薪酬构造是按照薪酬等级来确定的，人们往往按照组织构造中层级的高低来确认薪酬的高低，所谓“主任级工资“科长级工资等。LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2不明晰的岗位等级为什么要进展岗位评价明晰的岗位等级经过岗位评价可以构成内部一致的岗位体系，岗位等级的高低与岗位评价结果直接相关，由此产生的评价结果反映了不同岗位之间一系列差别，这些差别点值的大小直观的表现出来。 岗位价值评价

20、所采用的方法-美世2.0岗位评价普通采用美世咨询的国际岗位评价系统IPE2.0International Position Evaluation。这套岗位评价系统共有7个要素，16个维度。简单说来，就是对企业中每一个岗位在7个要素16个维度上进展评价打分，将分值进展排序之后，就可以构成岗位等级划分。对企业的影响组织规模下属人数下属种类工作独立性工作多样性业务知识沟通频率沟通能力内外部联系创造力操作性风险环境对企业的影响监视管理职责范围沟通问题处理环境条件7 要素16维度任职资历任务阅历教育背景因素法岗位价值评估因素1责任因素（460）2 知识技能因素（220）3 工作性质因素（260）4工作环

21、境因素(60)11风险控制责任（80）21专业技术知识与能力(60)31工作复杂性(50)41工作时间特征(30)12决策的层次（50）22 管理知识技能(40)32工作紧张程度(60)42工作环境的舒适性(30)13工作损失经济责任（60）23最低学历要求 (20)33工作的灵活性(50)14工作结果责任（60）24 胜任工作熟练期(40)34工作连续性(50)15组织人事责任（40）25文字运用要求(20)35创新与开拓(50)16外部协调责任（40）26计算机知识(40)17内部协调责任（30）18法律上的责任（100）岗位价值评价所采用的方法-要素法评价岗位价值评价程序由组织者主持打分

22、进程，组织者担任讲解岗位价值评价方法和规范，现场提供专业建议，但不参与打分。根据组织者的一致节拍按照要素逐项打分；打分终了后，评价委员将打分结果写在白纸上，按照组织者指令一致报告分数；组织者担任录入结果，并计算偏离率；打分偏离率较大的委员阐明本人的打分理由，委员会讨论；假设讨论结果达成一致，相关委员修订打分；如未达成一致，按照参与岗位价值评价集团高管的平均分计算；按照上述方式进展下一项打分。岗位价值评价之后对岗位价值评价结果进展分析某工程公司岗位价值评估数据序号岗位最终得分1总经理663 2工程副总594 3常务副总577 4设计管理部总监529 5执行经理507 6预算经理486 7工程管理

23、部经理482 8市场经理473 9综合管理部主任472 10技术负责人454 11方案设计师453 12生产经理439 13材料经理436 14人事行政主管399 15财务主管391 16机电工程师390 17预算员377 18施工图设计师369 19售后专员363 某工程公司岗位价值评估数据序号岗位最终得分20安全主管355 21装饰工长346 22质检主管328 23采购员318 24会计318 25资料员278 26库管员253 27效果图设计师251 28网管250 29安全员248 30出纳243 31司机240 32文员220 33质检员215 34后勤主管185 以往工程案例，仅

24、供参考某工程公司岗位价值排序结果举例举例：某企业岗位价值评估后岗位相对价值排序结果等级岗位6总经理、工程副总、常务副总5设计管理部总监、执行经理、工程管理部经理4方案设计师、预算经理、市场经理、综合管理部主任、技术负责人、生产经理、材料经理3人事行政主管、财务主管、机电工程师、预算员、施工图设计师、效果图设计师、售后专员、安全主管、装饰工长、质检主管、采购员、会计2设计师助理、资料员、库管员、网管、安全员1出纳、司机、文员、质检员、后勤主管以往工程案例，仅供参考宽带薪酬体系设计第四步：宽带薪酬规范设计，宽带薪酬设计的根本概念幅宽：每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的在职员工因任务性质及对

25、公司影响不同而在薪酬上的差别。普通说来，工资等级的宽度随着层级的提高而添加，即等级越高，在同一工资等级范围内的差额幅度就越大，普通宽幅区间为：50%-200%递增系数：心思学研讨，工资添加8%左右，员工有觉得，工资添加15%，员工有明显觉得，当工资添加30%左右的时候会产生明显的层级感，因此，工资等级递增系数普通在30%左右，层级越高，递增系数越大，层级越少，递增系数越大。档差：每一级工资从最小到最大的等比差距，档差=等级最大值-等级最小值/档位数-1重叠度：相邻两个工资等級的重叠情况。主要是由每一等级基准岗位的市场程度所决议的。重叠度从某种程度上可以反映公司的薪酬战略及价值取向。普通说来，低

26、等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低，普通重叠度在20-40%左右重叠度=下一级最大值-上一级最小值/上一级最大值-上一级最小值重叠度档差递增系数岗位工资等级岗位工资档级宽幅1档2档3档4档5档6档7档8档9档46007333003790042500471005170056300609006550070100110%25%280065%6202002300025800286003140034200370003980042600110%24%160065%5127001430015900175001910020700223002390025500100%23%100065%4770087009

27、700107001170012700137001470015700100%25%60060%349005500610067007300790085009100970095%27%40060%230003400380042004600500054005800620095%25%20045%122002400260028003000320034003600380080%薪酬测算第1步：确定薪酬等级确定薪酬等级的根据1、岗位数量岗位数量越多，薪酬等级越大2、岗位价值分类3、公司的薪酬战略，倡导高绩效导向，那么薪酬等级越大，倡导薪酬稳定性，那么薪酬等级越小薪酬测算第2步：确定薪酬档级确定薪酬档级的原那

28、么1、薪酬档级的数量是奇数2、薪酬档级的数量和公司的薪酬战略相关度较大，倡导高绩效导向的企业薪酬档级越大，倡导薪酬稳定性的企业薪酬档级相对较小薪酬测算第3步，确定最低一级的中位值举例：某企业的薪酬最低一级的中位值为3100薪酬等级薪酬档级1档2档3档4档5档6档7档8档9档6543213100薪酬测算第4步，确定最低一级最大值和最小值薪酬等级薪酬档级1档2档3档4档5档6档7档8档9档654321221431003986宽幅：每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的在职员工因任务性质及对公司影响不同而在薪酬上的差别。普通说来，工资等级的宽度随着层级的提高而添加，即等级越高，在同一工资等级范围

29、内的差额幅度就越大，普通宽幅区间为：50%-200%递增系数：心思学研讨，工资添加8%左右，员工有觉得，工资添加15%，员工有明显觉得，当工资添加30%的时候会产生明显的层级感，因此，工资等级递增系数普通控制在30%左右，层级越高，递增系数越大，层级越少，递增系数越大。等级最小值：该等级员工能够获得的最低工资，等级最小值=中位值/(1+幅宽/2等级最大值：该等级员工能够获得的最高工资，等级最大值=最低值(1+幅宽试算例如：幅宽110%100%100%95%95%80%薪酬测算第5步：确定每一级的中位值、最大值和最小值递增系数32%32%30%30%30%薪酬等级薪酬档级1档2档3档4档5档6档

30、7档8档9档620212 31328 42445 512658 18987 25316 47671 11507 15343 34876 7192 9508 23047 4495 5943 1221431003986幅宽110%100%100%95%95%80%薪酬测算第6步：确定每一档的档差档差：每一级工资从最小到最大的等比差距，档差=等级最大值-等级最小值/档位数-1档差2779 1582 959 579 362 221 薪酬等级薪酬档级1档2档3档4档5档6档7档8档9档620212 31328 42445 512658 18987 25316 47671 11507 15343 3487

31、6 7192 9508 23047 4495 5943 1221431003986递增系数32%32%30%30%30%幅宽110%100%100%95%95%80%薪酬测算第7步：将档差代入各档下一档工资=上一档工资+档差档差2779 1582 959 579 362 221 薪酬等级薪酬档级1档2档3档4档5档6档7档8档9档620212 22991 25770 28549 31328 34107 36887 39666 42445 512658 14240 15822 17405 18987 20569 22151 23734 25316 47671 8630 9589 10548 11

32、507 12466 13425 14384 15343 34876 5455 6034 6613 7192 7771 8350 8929 9508 23047 3409 3771 4133 4495 4857 5219 5581 5943 12214 2436 2657 2879 3100 3321 3543 3764 3986 递增系数32%32%30%30%30%幅宽110%100%100%95%95%80%薪酬测算第8步：测算各级之间的重叠度重叠度23%21%24%23%32%重叠度：相邻两个工资等級的重叠情况。主要是由每一等级基准岗位的市场程度所决议的。重叠度从某种程度上可以反映公司的

33、薪酬战略及价值取向。普通说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低，普通重叠度在20-40%左右 重叠度=下一级最大值-上一级最小值/上一级最大值-上一级最小值档差2779 1582 959 579 362 221 薪酬等级薪酬档级1档2档3档4档5档6档7档8档9档620212 22991 25770 28549 31328 34107 36887 39666 42445 512658 14240 15822 17405 18987 20569 22151 23734 25316 47671 8630 9589 10548 11507 12466 13425 14384 15343 34

34、876 5455 6034 6613 7192 7771 8350 8929 9508 23047 3409 3771 4133 4495 4857 5219 5581 5943 12214 2436 2657 2879 3100 3321 3543 3764 3986 递增系数32%32%30%30%30%幅宽110%100%100%95%95%80%薪酬测算取整取整公式：假设数据A需求取整，那么取整公式=ROUND(A/100,0)*100薪酬等级薪酬档级1档2档3档4档5档6档7档8档9档62020023000258002860031400342003700039800426005127

35、0014300159001750019100207002230023900255004770087009700107001170012700137001470015700349005500610067007300790085009100970023000340038004200460050005400580062001220024002600280030003200340036003800以往工程案例，仅供参考岗位名称岗位薪酬等级岗位薪酬档级1档2档3档4档5档6档7档8档9档工程副总6202002300025800286003140034200370003980042600常务副总62020

36、02300025800286003140034200370003980042600设计管理部总监5127001430015900175001910020700223002390025500工程管理部经理5127001430015900175001910020700223002390025500市场经理4770087009700107001170012700137001470015700综合管理部主任5127001430015900175001910020700223002390025500生产经理4770087009700107001170012700137001470015700材料经理47

37、70087009700107001170012700137001470015700人事行政主管3490055006100670073007900850091009700财务主管3490055006100670073007900850091009700机电工程师4770087009700107001170012700137001470015700采购员3490055006100670073007900850091009700会计3490055006100670073007900850091009700资料员3490055006100670073007900850091009700库管员23000

38、34003800420046005000540058006200网管2300034003800420046005000540058006200安全员2300034003800420046005000540058006200质检员2300034003800420046005000540058006200后勤主管1220024002600280030003200340036003800宽带薪酬体系设计第五步：岗位套薪与员工套薪，在明确宽带薪酬规范的根底上，把各个岗位套入宽带薪酬体系以往工程案例，仅供参考姓名岗位现工资标准薪酬等级档级薪酬档级建议岗位工资标准1档2档3档4档5档6档7档8档9档A方案

39、设计师352005127001430015900175001910020700223002390025500519100B工程管理部经理兼材料经理252005127001430015900175001910020700223002390025500519100C生产经理242004770087009700107001170012700137001470015700519100D综合部管理部主任202005127001430015900175001910020700223002390025500417500E预算经理1500051270014300159001750019100207002230

40、02390025500112700F效果图设计师125004770087009700107001170012700137001470015700511700G预算员8500349005500610067007300790085009100970057300 H安全主管8000349005500610067007300790085009100970046700 I装饰工长7000349005500610067007300790085009100970036100 J施工图设计师9000477008700970010700117001270013700147001570017700 K采购员920

41、0477008700970010700117001270013700147001570017700 L后勤主管5000230003400380042004600500054005800620044200 M出纳4000230003400380042004600500054005800620023400 N司机4000230003400380042004600500054005800620023400 O网管5000230003400380042004600500054005800620044200 P会计4400230003400380042004600500054005800620033800 在岗位套薪的根底上，结合员工的资历、才干与考核表现，对员工进展套薪，构成详细到每个人的套薪方案 举 例以往工程案例，仅供参考员工套薪的原那么和规范整体上，按照就近就高的原那么对员工进展套薪，也就是说，根据员工所在的等级，结合员工历史薪酬，按照比现有薪酬高的最接近的数套算。现有薪酬规范高于最高档:产生缘由：任职时间较长；属于挖来的优秀人才；公司的重组；未作调整的薪资构造；岗位的重新配置；优秀的业绩表现；调整建议：不包括在根本薪资内的一次性补贴津贴奖金提升无增长更新薪资构造典型的缘由:新招聘；新的/迅速的提升；公司的重组；薪资构造的调整；业绩较差；调整建