策略性人力资源管理系统组成要素

1、策略性人力资源管理系统组成要素本讲内容现代企业人力资源管理的系统模型 人力资源管理的两大基础战略性人力资源管理系统的组成要素人力资源管理的四大运行机制与企业人力资源价值链管理的整合人力资源管理系统的两大基础和各职能系统之间的内在接口和运行机理使命愿景战略组织体系职位分析评价素质模型人性假设人力资本价值理 论职位分析与素质模型以职位和以能力为基础的薪酬体系基于战略的人力资源规划以关键业绩指标为核心的绩效管理体系基于职业生涯规划的培训开发系统人力资源的获取与再配置人力资源管理机制人力资源价值链管理（一）现代企业人力资源管理的系统模型 （二）构建人力资源管理系统的基础和依据 对企业的使命追求及战略的

2、认识 对企业的组织与工作系统的研究 -职类、职种、职位分析与评价对人的特征和内在规律的把握 -素质模型 基于能力的人力资源管理系统和基于职务的人力资源管理系统 对企业的组织（流程）与工作系统的研究组织与流程权力与利益责任与能力组织模式的选择典型的组织模式典型组织模式背景关联、内部系统分析典型组织模式优劣势分析 面向客户的流程体系（业务流程、职能管理流程）决策机制权力与利益目标责任体系能力职位系统研究（职类、职种、职位） 1、组织模式选择 常见的组织模式（一）研发生产市场与销售总裁直线职能式事业部1事业部2事业部3总裁研发生产市场与销售事业部式 组织模式选择 常见的组织模式（二）事业部1事业部2

3、总裁研发生产市场与销售混合式人力资源财务 组织模式选择 常见的组织模式（三）研发生产销售总裁事业部1事业部2事业部3矩阵式 组织模式选择 组织模式关联背景和内部系统直线职能式事业部式混合式矩阵式关联背景结构：职能式环境：较低的不确定性，稳定技术：例行，较低的相互依存战略，目标：内部效率，技术质量 结构： 事业部式环境： 中度到高度的不确定性，变化性技术： 非例行，部门间较高的的相互依存战略，目标：外部效益、适应，顾客满意 结构：矩阵式环境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求规模：大技术：例行或非例行，职能间一定的依存战略，目标：外部有效性，适应，顾客满意 结构： 矩阵式环境： 高度不确定性技

4、术： 非例行，较高的相互依存规模： 中等，少量产品线战略，目标： 双重核心产品创新和技术专门化 内部系统经营目标： 强调职能目标计划和预算： 基于成本的预算，统计报告正式权力：职能经理 经营目标： 强调产品线计划和预算： 基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理 经营目标： 强调产品线和某些职能计划和预算： 基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任 运作目标： 同等地强调产品和职能计划和预算： 双重系统职能和产品线正式权力： 职能与产品首脑的联合 组织模式选择组织模式的优劣势分析直线职能式事业部式混合式矩阵式优势1.鼓励部门内规模经济2.促进深层

5、次技能提高3.促进组织实现职能目标4.在小到中型规模下最优5.一种或少数几种产品时最优1.适应不稳定环境下的高度变化2.由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3.跨职能的高度协调4.使各分部适应不同的产品、地区和顾客5.在产品较多的大公司中效果最好6.决策分权 1.使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率2.公司和事业部目标更好的一致性效果3.获得产品线内和产品线之间的协调1.获得适应环境双重要求所必需的协作2.产品间实现人力资源的弹性共享3.适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革4.为职能和生产技能改进提供了机会5.在拥有多重产品的中等组织中效果最佳劣势1.对

6、外界环境变化反应较慢2.可能引起高层决策堆积、层级超负荷3.导致部门间缺少横向协调4.导致缺乏创新5.对组织目标的认识有限1.失去了职能部门内部的规模经济2.导致产品线之间缺乏协调3.失去了深度竞争和技术专门化4.产品线间的整合与标准化变得困难 1.存在过多管理费用的可能性2.导致事业部和公司部门间的冲突 1.导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑2.意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训3.耗费时间，包括经常的会议和冲突解决4.除非员工理解这种模式，并采用一种大学式的而非纵向的关系5.来自于环境的双重压力以维持权力平衡 2、职位系统研究 职位组织交换模型“职位”是指承担一

7、系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。 “职位”作为组织的实体要素，通过任职者的行为与组织实现各种有形或无形的“交换” 职位组织任职者行为职责履行、业绩实现物质报酬、社会认同、自我实现战略达成 职位系统研究 职位在组织中的位置上级下级流程的上游环节流程的下游环节从组织结构看职位从流程角度看职位职位纵向：组织的总体架构中，职位总是处于一定的层级中，面对上级的监督、指导同时对直接下级提供监督、指导，通过与这些纵向实体的“交换”活动，实现整个组织管理系统的正常运行横向：在组织的运行流程中，职位总是处于流程的某一环节或辅助环节，与流程的上游节点和下游节点实现“交换”，以保证

8、组织运行流程的畅通。总结：应从横向和纵向两个角度系统的审视职位，寻求职位与组织“交换”的关键点，职位对组织的“贡献”和职位向组织的“索取” 职位系统研究 职位在组织中的位置 职位系统研究 职位投入产出模型投入 过程产出职位对任职者知识、技能与能力的要求？完成工作需要什么样的材料、工具以及其他非人力资源？通过完成什么职责和任务将投入的资源转化为组织期望的产品与服务？在这一过程中需要采用什么样的流程、技术与方法？组织期望该职位取得什么样的成果？该职位的成果如何与其他职位相区别？工作环境：工作负荷、工作条件、工作关系等 职位系统研究 职位投入产出模型从职位本身角度来看，职位是一个开放式的“投入过程产

9、出”系统。投入：工作者的任职资格（知识、技能与能力）以及完成工作所需用到的资源过程：工作者完成的工作职责产出：该工作（职位）所要达成的目标总结：上述构成了现实的工作完成的逻辑，即任职者通过运用自身的知识、技能与能力，完成工作职责与任务，以此来满足组织的需要。人力资源管理系统对于职位的关注关注职位所包含的内在信息，包括组织中的职位结构、权责、任职资格要求以及职位之间的关联等职位分析职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序列职位评价3、人的特征和内在规律人性的假设系统性善（孟子）与性恶（荀子）X理论与Y理论（麦格雷戈）/Z理论（威廉.大内）：企业的成功离不开信任、敏感与亲密，主张以坦白、开放、沟通

10、为基本原则实行民主管理。人性的正态分布模型人性的正态分布模型 人性假设模型：“合法利己”合理竞争处罚淘汰宣传教育损人利己无私奉献 合法利己敬业精神职业道德员工人数变化线三种人性假设需淘汰的人数宣传典型人的内在能力结构与特征 1、对Competence不同的译法与理解能力素质资质胜任能力2、有关“Competence”的解析3、人的特征和内在规律(三)和君创业人力资源开发与管理系统构建模型价值评价与价值分配（考核与薪酬）使命追求 经营战略个人需求与自我实现企业对员工的要求 人力资源开发与管理体系文化与价值观人力资源管理技术 人力资源管理制度 人力资源管理机制 人力资源管理流程 机制、制度、流程、

11、技术基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制价值评价与价值分配（考核与薪酬）文化管理基于战略的企业人力资源运行系统四大机制六大系统四大支柱一个核心最高境界人力资源开发与管理系统四大支柱制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：

12、研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率人力资源管理的四大运行机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制控制力拉力推动力压力人力资源管理的四大机制一、牵引机制: 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、KPI指标体系 、培训开发体系 。人力资源管理的四大机制二、激励机制：根据现

13、代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。 人力资源管理的四大机制三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系

14、（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范 人力资源管理的四大机制四、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度 企业人力资源价值链管理的整合 四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理的整合 人力资源价值链，是指关于人力资源在企业中的价值

15、创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条 价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具职位评价以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习权力分配：分权的机制与分权手册薪酬分配：分享报酬体系的建立；两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）；报酬的内在结构

16、与差异；确定富有竞争力的报酬水平机会分配：晋升制度企业的人力资源价值链 (四)人力资源管理系统的业务运行 基于战略的组织人力资源运行系统模块企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图经营人才人力资本增值吸纳功能开发功能激励功能维系功能招募与配置管理考核与薪酬管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理人力资源规划系统基于职业生涯的人力资源培训与开发系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于业绩与能力的薪酬分配系统KPI指标与绩效考核系统潜能评价系统战 略基于流程面向市场权责明确组 织基于战略的组织人力资源运行系统模块人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置工作分析与素质模型1组织设计与职务（岗位）系

17、列确定（职类职种） 2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务 价值评价3分层分类的员工素质模型设计 4员工素质模型库建设 人力资源规划1根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力 资源盘点2编制企业数量、结构调整、能力提升计划，核心人才队伍建设规 划3基于企业战略的人力资源策略性规划的制定 4人力资本投资规划、人力成本分析 、人力资源预算编制计划 人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置甄选录用1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2选择各类人员甄选工具量表3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4内部人才竞聘5人力资源管理信息系统人员配置1员工劳动契约管理

18、与人员配置 2员工适岗率调查、互补性团队建设 3工作轮换、内部人才流动 4员工调入和调出手续劳动市场研究1外部劳动力市场供给分析2员工流动率、流动人员面谈3竞争性人才政策的制定 4与人才中介机构的合作、人力资源外包 人力资源职能管理的功能模块绩效与报酬管理 绩效管理1建立员工分层、分类管理体系2建立企业职务、职能等级系列3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标4监督协助各层主管实施绩效考核5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6绩效考核面谈7绩效考核的应用8考勤管理薪资管理1市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整 2利润分享、员工持股计划3激励、奖励计划福利管理1国家有关法律2福利计划：住房、医疗、假期、离退休3福利体系与后勤服务体系人力资源职能管理的功能模块员工关系和沟通 员工关系1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟通与参与1、员工合理化建议与员工参与管理2、人事申诉与员工基本权益保障3、员工满意度、忠诚度、信任度调查