XXXX年人力资源规划ppt课件

1、第四章 人力资源规划“人力资源管理做得好与坏，关键在于有没有长久规划，能否亲密跟踪并自我调整。 Emerson亚太区人力资源副总裁Colleen Law)第四章 人力资源方案人力资源方案的概念谁来做人力资源方案？人力资源方案的制定过程人力资源方案的内容人力资源方案的详细技术企业为确保本身在未来对人力资源数量和质量上的需求并使企业和员工得到长期利益，根据本身在变化环境中的人力资源的供应和需求情况，制定引进、坚持、提高、流出人力资源等方面的政策和措施的过程。什么是人力资源方案怎样对待人力资源方案？方案是人力资源管理的根底性任务。方案不是反对变化，是预测变化、应对变化。人力资源方案的主要任务是制定必

2、要的人力资源政策和措施。人力资源方案的意义在人力资源方面确保实施企业目的明确了人力资源方面需求做的任务对企业需求的人力资源做适当贮藏对企业紧缺人力资源发出引进与培训预警使管理层和员工更加清楚要到达的 HRD&M目的及政策(一)人力资源规划的分类按期限：有长、中、短期之分，短期规划通常是一年的规划，中期规划普通三至五年，长期规划而在五年以上。 按范围：人力资源的总体规划和人力资源的专项业务方案 (二)人力资源规划的内容人力资源规划中所涉及的专项业务方案主要包括人员补充方案、人员运用方案、提升方案、教育培训方案、薪资方案、退休方案、劳资关系方案等等。专项业务方案是总体规划的展开和详细化，以保证企业

3、人力资源总体规划目的的实现。人力资源规划的分类及内容人力资源规划模型人力资源方案人工本钱方案人力资源总方案职位编制方案人员配置方案人员提升方案人员培训方案人力资源需求方案人员供应方案人力资源方案的内容总体规划提升方案：提升比率、平均年资、提升时间补充方案培训开发方案配备方案职业方案退休解聘方案薪酬与福利方案劳动关系方案影响人力资源方案的要素宏观经济情势企业管理层更迭政府的政策法规技术、设备条件的变化企业的运营情况企业人力资源部门的人员素质有关人员在制定人力资源方案中的作用人力资源规划流程 外部环境内部环境战略规划 人力资源规划 人力资源需求预测 需求供应比较 人力资源供应预测 需求=供应人员过

4、剩人员短缺不采取行动限制雇佣招聘人力资源需求与供应预测技术一、任务流分析企业的消费运营活动是一个相互联络、相互依赖、前后衔接的有机整体，每个部门的人力资源配置都应与其所承当的任务量相顺应。 如图左图中，假设某项活动由A、B、C、D、E五道工序依次完成。由图可见，企业的人力资源配置不合理，只需A、D两个工序的人员是满负荷任务的，因此整个活动的成果也就由这两道工序所决议。B、C、E三道工序的人员就存在任务等待，其阴影部分就表现为人员的冗余。 二、岗位配置分析对岗位及其人员进展分类，用矩阵表列出企业现有人力的资源和运用情况，从中可以分析企业的人力资源的实践运用情况和运用效果。如表所示，W1代表非熟练

5、工，W2代表熟练工，W3代表技工，C代表职员，T代表工程技术人员，S代表专业管理人员，M为管理人员。从表中可知，该企业存在着较为严重的人力资源浪费景象，有28名熟练工在做非熟练工的任务，8名技工在做熟练任务的，工程技术人员中，2人在做熟练工的任务，8人在做技工的任务，还有5名专业管理人员处于待岗形状。三、冗员分析企业的冗员=全部职工实践需求合理贮藏。冗员分析不只是确定企业冗员人数的多少，而是要分析冗员的详细构成和详细情况，以便于制定真实可行的冗员利用与处置方案。两大冗员：素质与任务不相顺应的人员，包括老弱病残人员，知识技艺缺乏的人员，思想觉悟不合格的人员；是素质与任务顺应但超越实践需求的富余人

6、员，包括只愿干本职任务和希望互换任务的人员。四、素质分析指企业成员所具有的对企业消费力有直接和显著影响并具有相对稳定性的质量特性。人力资源的素质分析可以从以下几方面进展： 个人的思想觉悟和企业的群体文化可以经过社会心思调查及员工的绩效数据加以分析 员工的知识技艺程度 知识程度文化知识、专业知识和任务阅历 技艺程度智能、操作技艺、表达才干及管理技艺 群体的知识及技艺构造 年龄构造、专业技艺构造、知识技艺层次构造 员工队伍的整体素质评价 规范：企业员工对其岗位的顺应性适职率=等于素质顺应岗位职务要求的员工人数企业的全部员工人数。 人力资源供需预测与综合平衡一、人力资源需求预测实际上的四个步骤：1预

7、测企业未来消费运营情况2根据对未来消费运营情况的估计，测算各职能任务活动的总量3确定各职能及各职能内部不同层次类他人员的任务负荷4根据各类职能的活动内容和活动量及任务人员的任务负荷，推算出各职能及各职能中不同层次上对各类人员的需求量。实际中运用的需求预测方法：(1)阅历预测法：根据过去的阅历来预测未来的人力资源需求总量及需求构造。一些企业用这种方法预测未来一段时期内人力资源需求。(2)上级估算法：先由企业各职能部门的基层管理人员根据本部门在未来时期业务增减情况，提出本部门各类人员的需求量，再交由上一管理层进展估算平衡，经过层层上报，最后由最高管理层作出人力资源的需求总量预测。(3)交换单法：经

8、过职位空缺来预测人力资源需求。职位空缺主要是由于离任、解雇、提升或业务扩展产生的。经过交换单，可以得到由职位空缺表示的人员需求量，也可得到在职者由于年龄和提升能够性将要产生的职位空缺，以采取相应的方法来弥补空缺。(4)德尔菲法：专家预测法，普通适宜于长期预测。专家可以是企业中职位的员工，也可以是外部的专业人士。他们的专家身份的获得完全取决于他们对影响组织人力资源要素的熟习程度。德尔菲法美国兰德公司在40年代末提出。方法：约请专家一线经理、高层经理、外部人员等并宣布问题专家各自独立提出本人的意见搜集、汇总专家意见将汇总结果前往给专家，进展再次分析反复上述步骤3-5次，专家意见将趋于一致德尔菲法的

9、原那么给专家充分信息，使其能作出判别所问的问题应是专家能回答的问题如不问绝对数而问相对数，偏重关键雇员不要求准确使过程尽能够简化，不要问没有必要的问题保证一切专家能从同一角度了解雇员分类和其他定义(5)模型推断法：多要素模型，比较复杂，这里主要引见以产出程度为自变量的单要素模型及其简单变形。 固定其它要素，企业人力资源需求与企业的产出程度成正比关系：MtM0YtY0Mt：要预测的未来t时辰的人员需求量；Yt ：未来t时辰的产出程度；M0: 目前的人员实践需求量，它是在目前实践运用人员数量的根底上，根据现有人员运用的合理性进展调整而得出的数字；Y0：目前的产出程度。人力资源供应预测1企业内部人力

10、资源供应预测1人员核对法：经过对企业现有人力资源的数量、质量、构造和在各职位上的分布形状进展核对，从而掌握企业可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力。2交换单法：最早用于人力资源供应预测，后来也运用于需求预测。这种方法通常用于管理职位的供应预测。在交换单中，要给出职位称号、现任员工姓名、年龄、估计的提升时间以及能够的交换候选人及其提升时间预期。2企业外部人力资源供应预测影响企业外部人力资源筹措的要素很多，企业外部人力资源预测就是要根据这些影响要素，预测企业未来可供利用的外部人力资源情况，如图外部人力资源预测模型人口背景体制背景大中专毕业生技、职校毕业生，复员、转业军人，待业人员、流动人口国家就业

11、政策学生就业政策用人单位竞争就业心思，其他可利用人力资源最正确实际：飞利浦公司的人力资源供应预测四、人力资源规划的评价和开展趋势1对人力资源规划的评价科学的人力资源规划来为战略目的的实现提供保证局限性： 局限 原因预测的准确性 环境的复杂性和未来的不确定性增大预测难度 知识水平限制 规划负责，要求预测者能够做出正确判断规划代价高昂 信息的获取要花费较多的人力、物力和财力 限制其他选择 人力资源规划可能减少了寻求规划之外一系列不同选择的主动性 内部抵制 新体系改变企业不同群体之间的利益分配关系 2人力资源规划的开展趋势1人力资源规划更适宜于公司的简练而较短期的战略规划；2更留意关键性的环节，以确

12、保人力资源规划的适用性和相关性；3更留意特殊环节上的数据分析，更加明确地限定人力资源规划的范围；4更注重将长期的人力资源规划中的关键环节转化为行动方案。 人力资源规划的编制与运用一、人力资源规划的分解二、企业人力资源规划编制的程序三、企业人力资源规划的实施 四、企业人力资源规划的评价一、人力资源规划的分解1战略规划根据企业内部的运营方向和运营目的思索，思索外部的社会和法律环境对人力资源的影响，制定一套普通为两年以上的规划方案。2战术规划根据企业未来面临的外部人力资源供求预测以及由于开展而对人力资源需求量的预测，进而制定的详细方案。主要包括招聘、解雇、提升、培训、工资福利政策和组织变革等。二、企

13、业人力资源规划编制的程序1成立人力资源规划编制的小组 2进展环境评价，设定目的与战略 3搜集各方面的信息，并进展综合分析。4拟定方案5报请同意三、企业人力资源规划的实施 1、执行在执行过程中要留意：实施前做好充分预备任务；严厉按照方案执行，不折不扣；保证全力以赴。2、检查这是必不可少的一步，假设忽略就会使人力资源详细业务规划流于方式，短少实施的必要压力。检查普通最好由实施者的上级执行，防止实施者本人或下级执行。3、反响要保证反响的真实性，以便进展人力资源规划的修正。反响可以由实施者进展，也可以由检察者进展，也可以是两者同时进展。4、修正企业所处的内外环境不是一成不变的，同时规划的制定也不能够完全正确，因此，要根据反响的信息，及时对原方案进展修正。四、企业人力资源规划的评价1、评价时要留意以下问题：1人力资源规划者熟习人力资源任务的程度以及对它们的注重程度，人力资源规划者对人力资源任务越熟习、越注重，其制定的人力资源规划就越合理。2处置好人力资源规划者与提供数据和运用人力资源规划的人事、财务部门及各业务部门经理的任务关系。3掌握好与有关部门进展信息交流的难易程度。4调查决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案与建议的注重和利用程度。5关注人力资源规划在企业高层管理者心目中的价值。6应该到达五项根本规范