工程项目的精细化管理汪曙资料

1、建筑企业的精细化管理安徽建筑工业(gngy)学院 汪曙2012年7月共一百一十页建筑(jinzh)企业的精细化管理第一部分、工程精细化管理提出(t ch)的背景第二部分、精细化管理内涵第三部分、工程管理容易出现的问题共一百一十页3第一部分(b fen)：工程精细化管理提出的背景 2003年2月1日美国“哥伦比亚号”航天飞机(hngtinfij)爆炸，7名宇航员丧生。 共一百一十页4 原因是在“哥伦比亚号”航天飞机发射升空过程中，一块重量不到2公斤的碳制保温材料脱落，击中了飞机左翼前端，（如果进行修复，使用泡沫橡胶刷做保护处理，事故是可以避免的，成本只要1美元(miyun)）但是由于疏忽、未做处

2、理 酿成重大悲剧。共一百一十页5 大爆炸 谁来负责？ 1960年10月24日，苏联发生了一次世界上最惨烈的导弹爆炸事件。苏联导弹部队司令伊万诺维奇元帅及现场的160名宇航科学家也全部遇难。 现场所有生物荡然无存， 只留下硬币(yngb)和钥匙。 导致这场灾难发生的 是一枚“-16”导弹。共一百一十页6 在“R-16”导弹升空之前30分钟，工作人员还在抢修一个配电器。突然，导弹的第二节引擎不知何故竟被点燃，顿时喷出火焰，接着(ji zhe)又波及第一节的燃料缸，遂引起熊熊大火和大爆炸。 瞬间，在场人员 全部葬身火海。 共一百一十页7 危险固然可怕，但比它更可怕的是人们的麻痹大意；危险并不一定会引

3、发(yn f)灾难，人的疏忽才是灾难的真正源头。共一百一十页上海地铁(dti)一二号线 的差距 细节(xji)的价值共一百一十页西方快餐：标准化由标准决定产品品质中国快餐：艺术化由师傅手艺决定产品 （操作过程的经验规则化) 进货：土豆（土、糖、维），牛肉（杀、脂，水） 制作(zhzu)：佐料搭配的精确数量，蒸煮时间 青菜与肉菜的顺序，刀刃的粗细 服务：点菜，换菜，结帐，送客 有严格的质量标准和规范保证 标准化生产，营养成分研究，食品卫生状况，从业人员素质 所有操作均标准化，由工作手册,记时器，温度计指挥，无 任何个人经验和判断力，公司财富也无法带走，谁都可以离开共一百一十页案例(n l)：接任

4、 某部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。下属单位因故急缺负责人，经领导层临时会议批准，将老赵升级调任为该单位负责人。此时原职位空缺，临时调来某领导的秘书小张接任，小张未从事过该管理岗位，情绪不高，没几天就要求调回原岗位。该业务主管领导又调来基层单位同职能干部小王。小王积极肯干。但原单位工作量小、工作内容单一，转岗后很不适应，工作中常出问题，手忙脚乱(shu mng jio lun)。比如对上年度文件处理，只能拿前年的作对照，但因公司业务有变化，至年中仍未完成上年度工作，工作半年后也要求调回，该公司很多工作因此而受影响，业绩下滑。问题：1、一个小变动为什么影响业绩？2、该单位的管理工作出了

5、什么问题？3、应该由谁对此负责？4、现在这个事情应该如何处理？从根本上解决问题的方法 共一百一十页细节(xji)随处可见，细节(xji)表现品质”。使人疲惫不堪的不是远方的高山，而是鞋里的一粒沙子。1%的错误会带来100%的失败。一个不经意的细节，往往(wngwng)能够反映出一个人深层次的修养。细节承载着社会的文明。共一百一十页企业管理(gunl)三级台阶创业(chungy)阶段借个人魅力倡好汉精神成长阶段经验成规则规则成习惯成熟阶段组织有信仰无为而为之人治法治文治精细化统一管理快速复制成功经验 共一百一十页 1：管理(gunl)源于军事共一百一十页2：精细化管理的起源： 泰勒(ti l)以

6、时间动作研究为主体 科学管理原理改革以前改革以后工人人数每人日产量每人日工资人工成本500人16吨1。15美元0。072美元150人59吨1。83美元0。033美元共一百一十页西方管理(gunl)理论的主题与脉络主题(zht)效率效果人1880s-1910s1920s-1940s1950s-1970s1980s1990s2000s科学管理理论管理科学理论业务流程重组电子化企业战略规划行为科学理论竞争战略理论资源能力理论创新与创业企业文化理论人力资源管理理论西方管理理论发展到今天，绝非空中楼阁，而是有坚实的理论和实践基础，也有着明确、清晰、连贯性强的理论发展脉络共一百一十页 3：二战后丰田的精益

7、生产(shngchn)看板管理： 定单生产，零库存，JIT，需求触发。工序流畅化：工艺流程经常装换，设备重新布局， 工序间单件传递，上下游快速信息反馈作业标准化：按车种划分，调整泛用型设备均衡化生产：集成生产要素，单件小批量加工， 组织结构简单化，扁平化质量控制：全面质量管理，QC小组合理化建议，协作与灵活 现场管理：5S管理：分类，整顿，擦净，系统化，保持产品化并行快速设计：零部件商和工艺设计提前考虑共一百一十页精细化标杆四法剪刀(jindo)思维法前苏联空军元帅波克雷什金创造的歼击机“剪刀(jindo)式侦查术”目的：目标或状况不明的情况下，利用现有资源尽最大可能的扩大战果。共一百一十页第

8、二(d r)部分 精细化管理的内涵共一百一十页精细化管理(gunl) 精细化管理首先是一种科学的管理方法。要实现精细化管理，必须建立可操作、易执行的作业程序和科学量化的标准，以及基于作业程序的管理工具, 将方法、工具复制到员工，完成“经验梳理为规则、规则训练成习惯、习惯沉淀为文化”的过程，同时此过程以系统的完善(wnshn)来加以保证。 精细化管理最终的解决方案必然是通过训练使组织成员素质提升；共一百一十页企业文化(wnhu)理念建立管理(gunl)规则行为规范职业训练技能提升管理的要点会不会愿不愿好不好考核共一百一十页明确(mngqu)准确(zhnqu)精确标准化人事岗位流程对精细化管理的理

9、解共一百一十页 精细化管理(gunl)模型活动(hu dng)1活动2活动3活动n岗位1岗位2岗位3岗位n流 程 程 序（ 步骤、标准 ）规范化目 标训 练信息化规则规则规则规则数据化标准化文 化考 核共一百一十页1：程序比制度(zhd)更重要2：程序需要训练3：制度可不学习4：标准必须明确， 可量化，可考核5：没有执行就没有管理岗位、程序(chngx)、标准、制度、执行共一百一十页人的原因(yunyn)还是事的原因(yunyn)？管理(gunl)中没有做不到位的人只有设计不到位的标准 持续的“标杆环”问题断层人数据规范的标准管理工作就是通过标准解决问题，标准管人、提升作风标准越精细 人的问题

10、越少共一百一十页没有检查和考核就等于没有管理岗位：告诉员工做该做的正确的事程序：告诉员工正确的做事标准：告诉员工正确做事的程度制度(zhd)：防止员工做错事的规定执行：按上述规定进行的检查和考核共一百一十页管理(gunl)中的标准主要有三大类： 工作标准 技术标准 管理标准数据是最好的标准共一百一十页例：工作标准(biozhn)主要对人，规定人的工作质量班前：按规定穿戴劳动防护用品，准时参加班前会穿戴劳动防护用品要求：（1 ）戴好工作帽，且要将长发置于帽内；（2 ）不允许敞开衣襟进入操作区域；（3）在易燃、易爆、明火等作业场所不允许穿化纤内 衣；（4） 不允许赤膊、穿背心；（5） 从事电气作业

11、必须(bx)穿绝缘鞋；（6）从事电焊、气焊（割）、碰焊，金属切削等作业 必须戴防护眼镜。 共一百一十页技术标准就是一些技术文件(wnjin)，主要对物品 名 工 序 工序名称 使用机器 标准规格 工模夹具 标准规格 标准作业时间 环境条件：1说明 2卫生 3室温4空气产品略图 操作程序 程序 作业名称 作业方法 设定参数 注意事项 共一百一十页管理标准主要(zhyo)对事，是做事的指南操作人员对所用设备要做到“四会”会操作:熟悉设备结构、掌握操作规程、合理使用设备，精通加工工艺。会检查:设备开动前，会检查操作结构、安全限位是否(sh fu)灵敏，润滑是否(sh fu)良好；设备开动后，会检查声

12、音有无异常，能迅速发现故障隐患；设备停工时，会检查与加工工艺有关的精度，并能够做较简单的调整。会日常维护保养:做好设备内外的清洁工作，熟悉一级保养的内容和要求。会排除一般性故障:通过设备的声响、温度、运行情况等现象，能及时发现设备的异常状态，并能迅速判断出异常状态的部位及原因，采取适当的解决措施。共一百一十页在管理实践中写好一书：岗位说明书完善(wnshn)一册：员工工作手册（程序和标准）执行一表：绩效考核表共一百一十页精细化管理三大(sn d)原则系统性持续(chx)改进造物即造人共一百一十页 系统性原则 由若干要素以一定(ydng)结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。在这个定义中包括

13、了要素、结构、功能、整体四个概念。 就是(jish)把所研究和处理的对象，当作一个系统，分析系统的结构和功能，研究要素、系统、环境三者的相互关系和变动的规律性，并以系统化的观点来看待和解决问题。共一百一十页持续(chx)改进原则问计于客户(k h)问计于员工问计于专家问计管理层流程拉直沟通方式文化氛围积极性调动行业动态前沿技术细分专业领域新工具客户-性价比员工-资源专家-文化品质标准服务方式新品改进产品卖点改进的思路：共一百一十页树人(造物(zow)即造人)原则 所谓造物即造人是指：做事（在企业里就是生产或服务）的过程是一个做事人员成长(chngzhng)的过程，也就是一个做人的过程。 这种理

14、念认为，企业不论生产什么产品、提供什么服务，企业的第一产品是人；企业生产产品、提供服务的过程，同时也是一个塑造人的过程，是一个员工成长的过程。 企业的第一产品是人。只有一流的人品，才能生产出一流的产品、提供一流的服务 管理要以人为本共一百一十页 现代管理的四项基本原则：原则一：该谁干？干什么？这是组织管理中的首要问题(wnt)。有的组织是先找到合适的人，再开展这项工作；有的组织是先让人员干起来，再分配合适的工作给“干事的人”。原则二：怎样干？作为组织，应该有自己的“规矩”、“操作手册”和“路线图”。组织是人群的集合，要让找到的合适人选有“操作手册”，并按手册操作，保持组织的一致性。原则三：干到

15、什么标准？找到的人按照规定的方法，达到预定的目标（标准），是组织管理的目的:实施，则是组织的绩效考核原则四：谁有权检查（向谁负责，谁有权听汇报）？谁是组织者（领导）？如何检查？这是组织管理活动开始的基本条件。共一百一十页 管理(gunl)的“管”与“理”管理者通过别人来完成工作。他们做出决策，分配资源，指导别人的行为以达到工作目标 “管”是“监督、控制(kngzh)” “理”是“指导、服务”“管”多“理”少成通病中国管理者的主要任务在“理”，而并非“管”即提供工具，消灭“我认为” “我以为”共一百一十页 就是设计一套可行的运营规则，使工作人员依照所设定的操作规范与事务流程(lichng)去做事

16、；同时，主管也能够主动地做考核与追踪。工作量可以计算，工作品质可以衡量，这是制订管理规则的最基本原则。企业(qy)管理精细化共一百一十页 实施精细化管理案例 精细化管理，可以(ky)概括为：“三三三”管理模式“三基”（基础、基层、基本功）“三化”（市场化、精细化、准军事化）“三个亮点”（质量标准化、企业文化、地面环境综合治理）共一百一十页 规则体系包含各类规范和准则(zhnz)，规则体系可分为如下图的5级，多数情况重点是对3至5级规则体系进行审查和整合。规则体系分类1级：纲要/大纲/章程2级：条例3级：程序/制度4级：细则/办法/规定/方法5级：作业指导书/操作规程适用于股东层公司章程公司治理

17、纲要公司文化手册适用于董事会，体现了对企业的经营思想和原则资金管理条例人力资源管理条例业务资源管理条例适用于经营层采购程序费用审批程序培训管理规则招投标管理规则适用于职能部门工程验收办法设备维保办法适用于员工仪器检测操作规程设备安装操作规程精细化管理(gunl)从规则整合开始共一百一十页规则管理(gunl)素质(szh)训练 标准 职业化 岗位 流程管理作用链图共一百一十页发现点的问题，寻求面的解决问题出在岗位，答案藏在流程岗位阻截流程，操作培训缺位员工训练(xnlin)无效，团队文化之过管理(gunl)的思考逻辑共一百一十页 精细化管理(gunl)常用的工具1至4级目录(ml) 分析对象共一

18、百一十页善于发现问题(wnt)的本质原因学会发现问题(wnt)背后的问题(wnt)发现不符合理念、战略的问题不符合标准、规范发现断层问题发现问题的能手也是解决问题的能手。发现问题的能力是精细化管理的第一能力精细化管理就是要求不断地从细节着手解决问题墨菲定律与扁鹊如何发现违反精细化管理原则的问题？ 管理就是不断地解决问题 卓越管理是不让问题发生共一百一十页项目(xingm)控制表序号项目责任人（唯一）完成时间（截止） 验收标准（具体）备注12345N共一百一十页工程(gngchng)管理的特殊性 施工单位对工程管理(gunl)的影响建筑施工企业总体素质不是太好，注册资本低资信差，质量保证体系形同

19、虚设。需要进行严格的管理。需要甲方重点考察，输出技术、管理标准，协助其建立质量保证体系劳务队伍非职业化，不稳定，技术能力有限，责任心不强。甲方到位的技术指导及严格的过程控制，是施工质量保证的重要前提共一百一十页外部(wib)资源背景对工程管理的要求投资决策规划设计施工准备施工（含保修）物业管理后评估资金、策划与销售 工程管理 （常规理解）共一百一十页第三部分：工程管理容易出现(chxin)的问题一、工程质量管理容易(rngy)出现的问题二、工程进度管理容易出现的问题三、工程成本管理容易出现的问题四、工程供方管理容易出现的问题共一百一十页工程质量管理容易出现(chxin)的问题 工程质量管理容易

20、(rngy)出现的主要问题：1、工程质量管理理念需要完善2、施工阶段工程质量控制深度需要加强3、工程合约条款设计质量防控部分内容需要明确4、对工程质量控制细节的重视度不足5、工程质量管理执行力考核需要量化共一百一十页工程质量管理(gunl)理念需要完善 工程质量管理理念(l nin)需要完善国内大多数企业的工程质量管理，主要集中在施工阶段的工程质量检验，没有形成项目开发全过程的工程质量控制保障体系忽视针对企业工程质量控制的设计预防、招标采购预防、合约预防、材料预防、施工质量控制检验要求等全过程的工程质保体系管理共一百一十页工程质量管理理念(l nin)需要完善一级“检验(jinyn)”二级“质

21、量保证”三级“预防”四级“完美”特点：通过工程检验保证质量缺乏质量意识和专业知识方法：低效率错误的使用质量保证方法特点: 改进工程质量管理过程一线人员积极介入方法：SPC、评估、质量圈等工具特点: 开发设计、工艺能力和生产管理能力与供应一体化方法：设计评估、质量问题模式分析评估特点: 以最终客户为服务目标和超一流产品质量文化方法：质量功能调配、与客户供方一起进行设计评估质量管理的提高共一百一十页工程质量管理理念(l nin)需要完善 工程质量管理理念(l nin)需要完善工程质量施工质量工程质量不只是工程管理部门的责任工程质量预防管理的起点首先是设计部门对施工质量缺陷、施工质量通病等采取有效的

22、设计防控措施共一百一十页施工质量(zhling)控制深度需要加强 工序质量(zhling)控制点的设置原则：1、控制施工、监理单位人员的关键行为： 2、控制材料的质量和性能： 3、控制关键工序的操作行为： 4、控制关键的施工顺序： 5、控制合理的技术间歇： 共一百一十页施工(sh gng)质量控制深度需要加强6、控制常见的施工质量(zhling)通病： 7、控制新材料、新工艺、新技术的应用： 8、控制质量不稳定、质量问题较多的工序： 9、控制关键的施工工法： 10、控制总、分包交叉作业的工序和成品保护： 共一百一十页工程(gngchng)招标及合约条款设计不明确 企业(qy)工程管理的依据：国

23、家相关法律、法规等国家、地方及行业相关规范、图集等建设方和工程供方的合约国内大多数企业比较注重合约中的经济条款部分，对有关工程质量、进度等管理方面的约定往往比较欠缺共一百一十页工程(gngchng)招标及合约条款设计不明确企业工程合约(hyu)的一些普遍现象：合约由法务专业人员编写，其条款设计根本无法指导实际的工程管理以罚代管体现突出，单纯依靠处罚，并不能真正解决工程管理遇到的问题合约中存在大量不合理的、甚至无法操作的霸王条款共一百一十页工程招标及合约条款(tiokun)设计不明确 企业工程(gngchng)合约的一些普遍现象：国内大多数企业在工程合约条款设计中，依然采用传统目标管理的方式。工

24、程管理要求不清晰，对实际工程管理过程中缺乏指导性、可考核性和可操作性，无法形成有效的合约监管机制。不利于甲方工程部依据合约对施工方进行有效的管理共一百一十页工程招标及合约条款(tiokun)设计不明确 企业工程(gngchng)管理的主要工作：提要求审核实际结果与最终需求的符合性付款房地产企业的工程管理，如果连要求都提不清楚，就不可能取得好的结果共一百一十页工程招标及合约条款(tiokun)设计不明确 国家标准(u ji bio zhn)合同范本与补充协议国家建设施工合同（范本）中的合约条款大多是保护施工企业。根本无法满足房地产企业工程过程管理和精细化管理的需要。有效的利用合同范本允许的补充协

25、议，对协议条款精心设计，是关系到工程管理最终效果好坏的重要因素共一百一十页工程招标及合约条款设计(shj)不明确企业工程(gngchng)合约条款设计涉及的一些合同：建设工程施工合同建设工程委托监理合同设备安装合同物资采购合同共一百一十页工程招标及合约(hyu)条款设计不明确 国家标准施工(sh gng)合同范本存在的缺陷：无关键工序质量控制、检验批验收、质量停止点设置等管理要求无工程质量标准、规范、企业工程标准等明确执行优先顺序的管理约定对施工单位不遵守合约质量控制管理要求缺乏除经济处罚外的有效制约手段共一百一十页工程招标(zho bio)及合约条款设计不明确 如补充协议不对合同范本的缺陷(

26、quxin)进行修正：施工单位工程无质保体系或不健全，工程质量管理责任划分不明确施工单位管理人员不到位或不合格，管理人员配备不能满足甲方的工程质量管控需要施工单位不重视施工过程的工程质量控制，以包代管，导致甲方及监理的人员成为施工单位的质检员共一百一十页工程招标及合约条款(tiokun)设计不明确 如补充协议不对合同范本的缺陷进行(jnxng)修正：施工单位不重视关键工序质量控制、检验批验收质量控制，不重视技术方案先行、样板引路等质量手段的应用施工单位以工程常规或国家没有明确约定等理由拒绝甲方工程精细化管理要求施工单位不重视总分包工序交接质量控制和分包工程成品质量保护措施的管理共一百一十页工程

27、(gngchng)招标及合约条款设计不明确 国家标准(u ji bio zhn)施工合同范本存在的缺陷：问题三：房屋交付质量与施工单位的考核管理脱钩，只罚不奖的合约条款对施工方促进作用不明显共一百一十页工程招标及合约(hyu)条款设计不明确 国家标准建设工程委托监理(jin l)合同存在的缺陷：工程监理质量目标不清晰，监理责任与监理合约对于质量管理的责任和要求主要是满足甲方对承包方的质量目标管理要求。监理合约中应将甲方对施工单位的质量目标及检验要求作为监理合约附件予以明确共一百一十页工程质量管理(gunl)容易出现的问题 对关键质量控制的细节重视(zhngsh)度不足：工程质量管理过程中如不了

28、解设计单位、施工单位、监理单位常见的管理错误，对一些关键的质量细节进行重点管控，往往一个小的隐患，就能产生重大的工程质量隐患部分甲方工程管理人员忽视关键质量细节的控制，对工程质量细节需要关注的重点不清共一百一十页例：工程质量管理(gunl)容易出现的问题错误：钢附框高度(god)超过60，对其刚度、壁厚等要求大幅上升，造价急剧升高解决措施一：增加钢附框填空间隙解决措施二：用聚合物抗裂砂浆加钢丝网填堵缝隙错误：聚合物抗裂砂浆抹灰厚度过厚，即使采取增加抗裂措施，也极易出现开裂。且聚合物抗裂砂浆与外保温层容易产生渗水通道共一百一十页工程质量管理容易出现(chxin)的问题错误：窗框在保温上固定不稳定

29、，保温层渗水通道(tngdo)和固定点渗水通道(tngdo)直接与室内相连解决措施三：将保温深至框下，框固定在保温上解决措施四：结构设计时外墙增加出挑的窗垛错误：按新节能规范要求窗垛也需要进行保温否则极易产生冷桥导致结露共一百一十页工程质量管理容易(rngy)出现的问题 工程质量管理执行力考核指标需要(xyo)具体量化：从企业管理角度分析，如果对一个员工的工作不能实行量化，不能明确工作成果标准。就很难对其进行有实质意义上的考核反过来，如果一个员工的工作没有标准清晰的实质性考核。其工作不可能得到有效的保障共一百一十页工程质量管理容易出现(chxin)的问题 工程质量管理执行力考核(koh)需要适

30、量：从企业管理角度分析，如果对一个员工的工作不能实行量化，不能明确工作成果标准。就很难对其进行有实质意义上的考核反过来，如果一个员工的工作没有标准清晰的实质性考核。其工作不可能得到有效的保障共一百一十页工程进度管理容易出现(chxin)的问题 工程进度管理(gunl)容易出现的主要问题：1、工程计划管理体系不健全2、施工进度计划管理过程中存在的问题3、工程合约条款工程进度管理部分内容需要明确共一百一十页工程进度管理(gunl)容易出现的问题坏了坏了，期限(qxin)到了，忙不完了！不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要变动了！下一步该干什么?还没想好，正在作新计划呢。 边计划 边实施 边修改

31、 造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即使最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远共一百一十页工程进度管理容易(rngy)出现的问题 企业工程进度计划(jhu)管理的基本流程：计划、执行、评估、改进共一百一十页工程进度管理容易出现(chxin)的问题 企业(qy)工程进度管理的基本原则：运用目标管理、责任管理与过程管理的方法对公司各部门、各专业计划等与工程进度计划管理相关的活动进行全面的规划、跟踪和调整共一百一十页工程进度管理容易(rngy)出现的问题 企业工程进度管理(gunl)的基本原则：目标管理根据

32、企业总体经营目标，以项目按质按期交付为各相关业务部门的最终工作目标以交付为各部门的最终目标，是为了避免各业务部门之间过于强调部门职责和部门利益，不能从整体思考项目利益共一百一十页工程进度管理容易出现(chxin)的问题 一个(y )维护公司利益、控制施工成本的案例：某项目工程部计划采取一项新的桩基施工技术，经过专业技术论证，可以加快工程建设进度。其中出0.00可提前40d，项目交付可提前60d。因其施工成本需要增加20万元，报公司成本部审批时，被成本管理人员超出“目标”成本控制为由否决。共一百一十页工程进度管理容易(rngy)出现的问题根据业务(yw)衔接逻辑关系，以最终交付为起点，采用关门倒

33、推、层层分解的管理方法确定各部门业务(yw)工作在整体项目开发环节中所处的位置，确定各部门业务(yw)工作与上下衔接业务(yw)部门之间的工作成果要求，明确所需工作条件、自身业务(yw)成果标准、明确时限要求和工作配合要求编制各部门业务工作计划（业务流的过程分解计划）共一百一十页工程进度管理容易出现(chxin)的问题 企业(qy)工程进度管理的基本原则：责任管理汇总各部门的部门业务工作计划评价不同部门业务工作计划的协同性、保障性和准确性优化不同部门业务工作计划的关键线路，最终确定各部门业务工作计划，形成总体协同的项目开发计划共一百一十页工程进度管理(gunl)容易出现的问题根据已确定(qud

34、ng)的部门业务工作计划，明确各部门主管责任人，直接责任人，并分解为部门月度或周工作计划根据项目开发计划，确定项目开发计划的过程监管部门、明确监管主管责任人和监管直接责任人共一百一十页工程进度管理容易(rngy)出现的问题 企业(qy)工程进度管理的基本原则：过程管理跟踪项目开发计划总体执行情况，及时进行计划风险预警评估各部门业务工作计划的执行情况和余期完成的可行性调整目标计划，根据调整原因及影响程度进行业务考核共一百一十页工程进度管理(gunl)容易出现的问题根据调整的目标计划，对各部门业务工作(gngzu)计划做出协同调整和评估业务顺序衔接的下道部门对上道部门负有业务成果跟踪权共一百一十页

35、工程进度管理容易(rngy)出现的问题 企业工程进度管理(gunl)的基本原则：系统管理根据项目开发计划流转情况，召开相关业务部门参与的项目例会实行项目开发计划电子平台共享式管理实行项目开发周报、月报、工程周报、月报管理制度共一百一十页工程进度管理容易出现(chxin)的问题 工程进度管理(gunl)与施工进度管理(gunl)的区别：工程进度管理按项目管理的原则，对所有可能影响到项目开发进度控制的条件、资源、任务、时间等均进行有效的规划和管理。能够保障对项目开发总体进度目标的有效控制共一百一十页工程进度管理容易出现(chxin)的问题 工程进度管理(gunl)与施工进度管理(gunl)的区别：

36、施工进度管理对进入施工阶段后的施工组织设计、施工工序、人机料保障等进行有效的规划和管理。仅能对进入施工阶段后的进度进行管理，无法保障项目开发总体进度目标共一百一十页工程进度管理容易出现(chxin)的问题 企业(qy)计划管理体系应解决的问题：公司的生存与发展的战略性规划问题当年度公司层面的经营与管理安排问题项目的开发经营工作计划问题围绕项目开发经营的专业作业计划问题公司、项目和专业计划的协同，以及各时间段工作任务的沟通落实问题共一百一十页工程进度管理容易出现(chxin)的问题 项目工程进度计划(jhu)的三级管理体系要求：一级计划：项目工程目标计划二级计划：项目工程总控计划三级计划：项目施

37、工进度控制计划按房地产企业项目开发不同阶段管理要求划分共一百一十页工程质量管理(gunl)容易出现的问题 项目(xingm)工程进度计划的三级管理体系要求：按企业各业务部门专业计划协同要求划分工程部门权责范围内的工程控制类计划或工程实施类计划相关业务部门权责范围内的工程保障类计划或业务专业实施类计划共一百一十页工程质量管理(gunl)容易出现的问题 一级计划：项目(xingm)工程目标计划编制目的：根据企业项目收益目标，确定项目开发周期，核定项目资金需求和开发周期成本、控制项目经营风险编制时间：对企业意向土地或意向项目进行投资分析或项目可研分析阶段也可在企业取得土地或项目后用于确定项目开发目标

38、共一百一十页工程质量管理容易(rngy)出现的问题 一级计划：项目工程(gngchng)目标计划编制依据：编制部门：企业项目开发收益目标、设计部门提供的规划设计草案（明确产品类型、层数、结构形式、市政配套要求）和设计目标计划工程管理部门及相关业务保障部门共一百一十页工程质量管理容易出现(chxin)的问题工程保障类计划编制深度(shnd)：概念设计方案完成、规划设计方案完成、规划设计方案报批完成、扩初设计方案完成、施工图设计完成、施工图设计强审完成工程控制计划编制深度：项目开工、结构0.00、达到预售许可条件、结构封顶、外檐落架、道路市政景观工程、分户验收、取得项目竣工备案、项目交付编制深度：

39、共一百一十页工程质量管理(gunl)容易出现的问题项目保障类计划编制深度：获取土地或项目、取得土地证、项目市场定位完成、项目产品定位完成、取得规划证可证、确定总承包单位、开工手续和质量(zhling)监督登记等评审方法：汇总各专业计划，模拟项目开发全过程，确定各专业计划的合理性及协同性共一百一十页工程质量管理容易出现(chxin)的问题 项目工程目标计划编制容易忽视(hsh)的环节：项目工程目标计划应考虑春节、雨季、冬施、两收及群体工程带来的影响，规避项目开发风险项目工程目标计划应考虑政府审批环节的不确定性项目工程目标计划应考虑企业内部评审环节要求及所需周期共一百一十页工程质量管理容易(rng

40、y)出现的问题 二级计划(jhu)：项目工程总控计划编制目的：编制时间：确定项目工程的实施方案和实施计划，组织协同各业务部门保障工程总控计划的顺利实现扩初设计方案评审完成或单体方案报建完成共一百一十页工程质量管理(gunl)容易出现的问题 二级计划(jhu)：项目工程总控计划编制依据：编制部门：设计部门提供的扩初设计方案或单体报建方案、销售部门提供的销售分期方案和销售开盘计划、成本采购部门提供的成本控制及招标采购要求工程管理部门及相关业务保障部门共一百一十页工程质量管理(gunl)容易出现的问题 项目工程总控计划(jhu)的评审：项目工程总控计划（初稿）：工程管理部经理审核、主管工程副总审批同

41、意初稿项目工程保障计划：相关业务部门经理审核项目工程总控计划综合评审：主管工程副总组织召开总控计划和保障计划的综合评审，相关业务部门经理参与。确认后报公司总经理审批共一百一十页工程进度管理容易(rngy)出现的问题 项目工程保障(bozhng)计划编制容易忽视的环节：项目工程保障计划需要的是各相关业务部门业务过程关键环节控制的作业计划，而不是业务部门的目标成果计划项目工程保障计划应考虑内部评审周期、合约签订及审批周期、施工准备周期、总分包现场工序交接周期等共一百一十页工程进度管理(gunl)容易出现的问题 项目工程保障计划(jhu)编制容易忽视的环节：项目工程保障计划应考虑政府、行业管理部门审

42、批存在着一定的不确定性共一百一十页工程进度管理(gunl)容易出现的问题 三级计划(jhu)：项目施工进度控制计划编制目的：编制时间：指导施工单位施工，约定关键工序、关键线路、关键节点控制、总分包交叉作业、甲供物资、分包进场等作为招标文件及合约文件的附件要求投标方相应施工图出图后（可不必完成施工图强审）共一百一十页工程进度管理容易出现(chxin)的问题 三级计划(jhu)：项目施工进度控制计划编制依据：编制部门：施工图及项目工程总控计划项目工程管理部门共一百一十页工程进度管理容易(rngy)出现的问题 项目工程进度控制(kngzh)管控要点：编制工程总控计划编制施工进度控制计划目标计划审核供方计划监督进度执行情况供方进度整改工期奖罚编制工程采购计划编制报批报建计划共一百一十页工程进度管理容易(rngy)出现的问题 施工阶段(jidun)工程进度计划管控要点：每月施工计划每周施工计划组织施工监理公司审核合理性、可行性甲方工程部审核并签批日常进度监督检查工程例会或进度计划协调会监督检查监督协调检查提出整改措施经批准后执行共一百一十页工程进度管理容易(rngy)出现的问题 施工进度计划管理(gunl)过程中存在的问题：施工过程中，制约施工进度的除了外部资源管理因素，还包括甲方内部的管理因素设计修改、设计变更答复时间过长设计变更洽商不及时签发或洽商