《生产运作管理》第八章

1、第一节 生产计划一、生产计划的层次性1.战略层生产计划：生产战略计划具有长期性、前瞻性、全局性、动态稳定性的特点。包括产品转型、企业生产规模跨越、大型设备建造、关键生产技术设备的引进等。长期：生产要素资源可调整。第八章 年度生产计划2.战术层生产计划：策略计划即年度生产计划。企业在现有的资源（技术、组织、生产要素）条件下生产活动应达到的目标，如生产品种、年产量、产值等指标计划。短期，各种要素资源不可调整。3.作业层生产计划：具体计划各部门/人员日常生产计划。目标分解任务落实到人、设备，作业时间明了。包括谁生产？用什么设备？每日生产多少等。它是战术层计划的具体实施计划。二、年度生产计划指标体系1

2、.产品品种（）2.产品年产量（）3.质量质量水平？A级品/B级品占多少？正品率/次品率/废品率？4.产值（1）含义货币表示的生产的产品价值总和，创造的价值，实现的价值?（2）产值与绩效计划时期：创造=实现，是干部业绩考核重要指标。当前：产值认同缺乏！5. 交货期（订货型）订货型生产强调内容之一。三、计划制定步骤与滚动计划1.步骤制定计划的一般步骤内外环境分析与预测确定目标确定计划方案实施与评价确定目标确定计划方案实施与评价内外环境分析2.滚动计划及其特点（1）滚动计划的含义整个计划期分成几个时段，其中第一个时段为执行计划期（相应的计划为执行计划），后几个时段为预计计划期（相应计划为预计计划）。

3、执行计划比较具体，要求按计划执行；预计计划比较粗略，可根据执行计划的实施情况以及企业内外条件的变化进行调整与修改。1995199619971998199919961997199819992000执行计划滚动期预计计划执行计划预计计划（2）滚动计划的优点执行计划具体明确（短期，条件较明确）；预计计划动态灵活；（3）缺点：不断修正和调整，工作量比较大！四、生产能力1.含义在一定时期内（通常为1年），一定技术、组织、环境条件下，生产单位（工厂？设备？）能够生产一定种类产品的最大数量。2.分类（1）设计能力生产单位的初始设计（理论）最大产能。（2）查定能力由于环境变化（如原材料、产品或工艺设计等），原

4、设计产能无法反映实际情况，重新核查的设备理论最大产能。（3）现实能力实际的最大产能。（4）额定能力在一定的条件下设备单位时间内所应该生产的产品数量标准。超负荷指实际产能超出额定能力。生产能力利用率=实际产出/设计能力3.影响企业生产能力的因素技术因素组织因素操作者因素环境因素4.生产能力的量化核定（1）代表产品结构/工艺具代表性，且产量与单位产品劳动量乘积（总负荷）最大的产品。备货型（2）假定产品假定产品是一种实际上不存在的折中产品。对于多品种、中小批量生产，通常用假定产品的产量来表示产能。（缺乏代表产品）。（3）具体产品备货型和订货型都可用具体产品表示产能。例8.1 设有A、B、C、D四种产

5、品，其计划年产量和各产品的单位产品台时定额如下表所示。将各产品的计划年产量折算成代表产品产量。（注：台时定额为某设备加工一件产品/零件所需时间消耗标准，单位有分/件、秒/件等）产品计划年产量单位产品台时定额折算成代表产品C产量折算成假定产品的产量A50202527B100307582C12540125136D25805055合计300275300将具体产品产量折算成代表产品和假定产品产量C为代表产品。A折算成C的产量为：5020/40=25（台）；B折算成C的产量为：10030/40=75（台）；D折算成C的产量为：2580/40=50（台）；而C的产量不变。折算产量合计为275（台）。假定产

6、品的台时定额为：假定产品台时定额=总工作负荷/计划总产量（5020+10030+12540+2580）300=36.67（台时）将各种产品的计划产量折算成假定产品的产量：A：502036.67=27；B：1003036.67=82；C：1254036.67=136；D：258036.67=55。按假定产品得出的产品年产量为27+82+136+55=300，原因：N为各种产品年产量总和。为假定产品的台时定额；为产品i的年计划产量； 为产品i的单位产品台时定额； 5.设备产能设备生产能力=设备年有效工作小时数/单位产品台时定额；设备年有效工作小时数=全年工作日数每天工作小时数（1-设备停修率）。生

7、产能力应与生产任务匹配。否则：产能过剩，资源浪费；产能不足，生产瓶颈。第二节 MTS（备货型生产）企业年度生产计划的制定备货型企业编制年度生产计划的核心（非全部）内容是确定品种和产量（结构）。大批量生产品种比较少，生产的产品市场需求量大，因此，基本不存在品种选择问题；多品种批量生产存在品种选择问题：资源有限，生产什么产品更好？ 大 企业实力 小大小市场吸引力一、多品种批量生产中品种的确定可以采用象限法和收入/利润顺序法进行品种的确定。1.象限法（决策）该法由GE公司提出。对产品（业务）从市场引力和企业实力两因素进行评价。2.收入利润顺序法（优选）将生产的多品种产品按照销售收入和利润进行排序，并

8、绘在收入/利润图表上进行比较分析，优选产品品种。产品代码ABCDEFGH收入排序12345678利润排序23165874销售收入/利润次序表利润大小顺序 1 2 3 4 5 6 7 887654321收入利润次序图收入大小顺序CABFGEHDOR（1）图表阐述对角线可看成是标准线。通常，收入与利润相匹配的产品（业务）比较合理，即对角线OR上的E、G；对角线OR以下的产品C、H收入排序低于利润排序，也就是说收入低而利润相对高；对角线OR上方的产品A、B、D、F收入排序高于利润排序，即收入高而利润相对低。（2）偏差/问题分析对于C、H，可能是差异化程度比较高的产品，也可能产品成本比较低，导致收入低

9、而利润高；优先选择？H? C!（成本/差异化优势）对于A、B、D、F，若是产品处于介入期或成长期，产品不成熟或者市场不成熟，如明星业务产品，可做适当调整（产品改进、市场改进、营销组合改进），继续生产；若是成熟产品（A、B），竞争较激烈，单位利润少，维持强化；若是处于衰退期的业务产品，（D、F?）是否考虑停产？！（3）选择依据以利润为主要参考依据。（市场地位/产品配套）二、多品种批量生产中产量的确定品种确定之后，需要进一步确定各品种的产量。可采用线性规划的方法，建立相应的目标函数与约束条件：以利润最大化为目标，考虑资源约束（资源有限或一定，争取最大利润），进而确定各品种的产量。例如：假定有n种产

10、品，m种资源约束，可采用线性规划方法优化：然后可以用单纯型法求解。K=1，2.m；是产品i的单价；是产品i的产量；是产品i的成本 是资源k的数量； 是生产一个单位i产品需要的资源k的数量； 是产品i最大潜在销售量（预测得出，备货型）。三、非均衡需求问题的处理企业要求均衡生产，而需求有时又是不均匀的，生产计划如何应对？（一）处理非均匀需求的几种单一策略1.库存自动调节维持生产的均衡性，生产率与工人数量不变。库存相当于一个蓄水池，需求增加时，库存水平下降；需求减少时，库存水平上升。优点：企业不用按最大需求安排产能；节省固定资产投资；生产计划制订便利。不足：库存费用（维持/缺货）高；适用：大批量生产

11、企业处理非均匀需求问题。生产率不变；需求率大于生产率，库存减少；需求率小于生产率，库存增加；需求率等于生产率，库存极值点。生产率 0 A B 时间需求率库存增加库存减少2.改变生产率含义生产率与需求率相匹配，需要多少生产多少。需求旺时，加班加点；需求少时，工人转到其他作业单元或者做清理工作。优点降低或“消除” 库存不足生产均衡性差，忙闲不均；设备、人员经常面临大量调整；计划和管理难度加大。3.改变工人数量含义即需求量大的时候多雇佣工人，需求量小的时候裁减工人。涉及员工变动费用，其实质是生产率调整。问题技术工人未必能随时雇佣到；员工队伍不稳，管理难度大。适用该法在劳动密集型企业或许可以，知识技能

12、型企业难行。以上为解决非均匀需求问题的几种单一策略，还有一种就是混合策略，其效果通常比单一策略要好些。（二）反复实验法寻求满意方案有单一策略也有混合策略，用实验法测定那种策略的效果更好，寻求理想方案。例8.3：某公司将预测需求转为生产需求，见下表。该产品每件加工需20小时，工人每天工作8小时，招收工人需广告费、考试费、培养费，折合雇用一个工人需300元，裁减一个工人需付解雇费200元。为应付需求波动，有1000件产品作为安全库存。单位库存维持费为6元/（件.月）。设每年需求类型相同，在计划年度开始时的工人数等于计划年度结束时的工人数，相应地，库存量也近似相等。现比较以下不同策略费用。月份预计月

13、生产需求量（件）累计需求量（件）每月正常工作天数累计正常工作天数416001600212151400300022436120042002265710005200218681500670023109920008700211301025001120021151112500137002017112300016700201911300019700202112250022200192303200024200222521.仅改变工人数量策略。假定随时可以雇佣到工人。(1)月份(2)预计月产量(3)所需工时20(2)(4)月生产天数(5)每人月生产小时8(4)(6)需工人数(3) (5)(7)月初增加工人数

14、(8)月初裁减工人数(9)变更费300(7)或200(8)4160032000211681903774005140028000221761593162006120024000221761362346007100020000211681191734008150030000231841634413200920004000021168238752250010250050000211682986018000112500500002016031315450012300060000201603756218600130006000020160375022500500001915232946920032000

15、400002217622710220400256 256 128000元合计增加多少裁减多少，回到初始状态。1000件安全库存需1000612=72000元；总费用：128000+72000=200000元。2.库存自动调节（生产率不变）策略(1)月份(2)累计生产天数(3)累计产量(2)96.4(4)累计需求(5)月末库存(3)-(4)+1000(6)月库存维持费6(月初库存+月末库存)/2421202416001424727254341453000214510707665626642003066156337868290520040902146881091050867004808266949

16、130125328700483228920101511455611200435627564111711648413700378424420121911841216700271219488121120340197001640130562230221722220097278363252242932420010936195 209253由于252天内需要生产24200件产品，则平均每个工作日生产24200/252=96.03件，需要96.03208=240.08人，取241人，则每天生产241820=96.4件（重复计算了），产品总费用为总库存维持费209253元。注释：库存维持费=平均库存量单位库

17、存维持费月内平均库存=（月初库存+月末库存）/2，1000是安全库存。累计产量为24293，累计需求为24200，多余93件；4月份的库存费用为7272。其计算依据为把3月份的库存看成1000（安全库存），如果上面计算正确，则实际库存维持费应为6（1424+1093）23.混合策略一种生产分段均衡+改变工人数量前段需求比较少，可以采用相对低的均匀生产率；后段需求比较大，可以采用相对高的均匀生产率。4月份每天需生产1600/21=76.19件。设48月份每天采用80件的生产率，则每天需要80208=200个工人。到8月底，累计109天生产10980=8720件。在剩下的252-109=143天内

18、，要生产24200-8720=15480件产品，平均每天生产15480143=108.25件，需要108.25208=270.6人，取271人。因此9月初要增加雇用71人，每天可生产271820=108.4件产品。计划年度末再裁减71人。这种混合策略的总费用为143775+35500=179275元。(1)月份(2)累计生产天数(3)生产率(4)累计产量(5)累计需求(6)月末库存(4)-(5)+1000(7)月库存维持费(8)变更工人数费用42180168016001080624054380344030001440756066580520042002000103207868068005200

19、268014040810980872067003020171009130108.410996870032961894871300=2130010151108.4132731120030731910711171108.4154411370027411744212191108.417609167001909139501211108.41977719700107789582230108.4218362220063651393252108.424221242001021497171200=14200 143775 35500注释：这只是一种混合策略，寻求满意，未必最优（反复试验法）；该混合策略表现为：

20、生产率分段均衡；改变工人数量。3月底的累计产量为24221，年累计需求量为24200，多出21件，中间计算问题单件小批生产的产品品种比较多，单品种产量比较少，是典型的订货型生产，按照顾客要求的规格（品种）、质量、交货期进行生产。（系统柔性好）一、接受订货决策订货型厂商资源有限，因此通常对订单进行优选，以确定进行何种产品的生产。是否接受订货主要取决两个指标：价格（涉及收益）与交货期（不确定性大）交货期较长和价格较高的交易可以成交，符合企业产品优化组合的订单可能在较低的价格下成交，不符合企业产品优化组合的订单可能在较高的价格下成交。第三节 订货型企业年度生产计划制定 P：厂商可接受价格； ：厂商可接受的最低报价；D：厂商可接受的交货期； ：厂商可接受的最短交货期；：顾客报价； ：顾客给出的交货期；：顾客可接受的最高价格； ：顾客可接受的最长交货期。PcP?D