流程化管理体系释义ppt课件

1、流程化管理体系业务类二一四年九月北京市燃气集团有限责任公司工程建立管理分公司 第一部分 流程化管理体系构建背景 第二部分 顶层设计培训内容 北京市燃气集团有限责任公司工程建立管理分公司 第三部分 构建过程 第四部分 成果主要内容及特点 第五部分 实施阶段存在问题 北京市燃气集团有限责任公司工程建立管理分公司 培训内容 第一部分 流程化管理体系构建背景 2 . 分公司面临的机遇与挑战 3 . 流程化管理体系构建意义 1 . 原有管理情况分析原有管理情况分析 分公司职能定位变化 原工程咨询分公司成立之初，集根本建立、技术改造、用户开展3大职能于一身，业务范围涵盖用户报装、前期手续、物资供应、工程实

2、施、结算转固等；以后，随着集团体制改革及职能调整，将用户开展及物资供应业务剥离，突出工程建立专业化职能；2021年，集团再次组织机构优化，物资供应职能重新回归，成立了全新的工程建立管理分公司。部门设置思绪调整案例：将原有兼具方案统计、前期手续、征地拆迁及部分技术管理职能的工程前期部进行拆分，成立各专业化部门原有管理情况分析职能化管理方式与企业开展 即突出各专业部门的专业职能，各部门只针对本身职能范围内的任务及直接指点担任。明晰的责任划分在一定程度上提高了部门内部的任务效率，但同时也构成了一个个相对独立的“权益中心。当企业业务量大幅增长，同时精细化管理要求提高时，各部门之间的职责矛盾开场暴露，将

3、制约企业的开展。何为职能化管理？拆迁拆不动影响工程进度补偿谈不下来不是我们的责任原有管理情况分析部门职能设置的科学性 初期的综合型部门被拆分后，各专业职能部门所承当的职能并不平衡，一些流程接近或有利于业务管控的职能被分散到了不同的部门，同时一些部门内部职能之间的关联性不强又使得部门任务的整体化、专业化程度降低。以以下四个部门的部分职能设置为例铁路、路政、水电均属于手续办理范畴，应整合至专业部门合同签署与预结算均属造价控制任务范畴，应整合至专业部门方案部作为调度管理部门不应过多介入详细业务，应剥离业务职能加强管控职能原有职能设置原有管理情况分析制度流程的运用性作为涉及进度、投资2大控制的管理制度

4、，却只需区区两页篇幅显然过于简单职责部分只需详细操作内容，真正的部门职能划分不够明确流程只是简单地填写表格和汇总、评价，没有真正的管控手段即时这样简单的制度也长期未予执行原有制度例如与流程化、规范化、规范化的要求相去甚远 分公司面临的机遇与挑战燃气事业的快速开展带来全新的工程建立顶峰期业务量添加促使原有管理体系问题暴露是极佳的契机内、外部管控的不断严厉使我们必需用规范化的管理顺应要求信息化建立推进精细化管理但亟待健全制度与流程规范化、规范化、流程化、精细化是现代化企业的重要标志机遇与挑战流程化管理体系构建意义什么是流程化管理？ 流程化管理方式强调一致的输出目的，即以完成工程建立义务为目的进展流

5、程的反向推导，不强调某一部门的个体权益，甚至可以在最终流程搭接完成后根据相关联流程进展部门职能的重新划分，并在此根底上针对细节流程进展部分优化。共同实现一致目的确保流程顺畅、高效地自发运转从整体出发提高任务规范，各环节各负其责 第二部分 顶层设计培训内容 2 . 部门职能重新划分 3 . 重点环节管控原那么 1 . 确定管理方式确定管理方式采用流程化管理方式 不再采用职能化的管理方式以各独立专业部门的任务目的为输出，在部门职能范围内进展流程搭接，最终将各部门接口进展“机械性串联；在这种管理方式下，各部门将越发关注本身权益，单纯将完本钱部门职责范围内的义务作为任务目的。 采用流程化的管理方式以分

6、公司义务完成作为最终输出，首先强调整体业务流程而后是部门职责的划分；在这种管理方式下，各部门应逐渐建立效力于最终输出的概念，最终目的没有完成是分公司一切部门的责任，同时在各自主管范围内充分发扬各自专业优势和管理权限，更好地承接上游流程、效力下游流程。部门职责重新划分 确定管理方式后，首先将分公司业务流程进展梳理，并在此根底上针对相关联业务事项对部门职责进展了重新划分。重点环节管控原那么 针对部门高度专业化带来的管理风险及原有制度、流程存在的问题，提出以下管控原那么 以上述三个层次的顶层设计为指点，流程化管理体系的构建得以有的放矢地开展，最终成果也与三个设计层次相对应，即流程化框架、部门职责、业

7、务制度及流程，使之成为完好的体系化文件 第三部分 构建过程 2 . 方式探求与思绪碰撞 3 . 反复审定最终定稿 1 . 构建时间表培训内容构建时间表2021202120212021年2月，流程化管理体系文件正式发布实施2021年4月，流程化管理体系文件内包容入分公司绩效考核体系2021年6月，流程化管理体系文件一切成果顺出2021年12月， 启动流程再造任务，建立组织保证，成立任务小组20212021年1月， 全面开展职责、制度、流程评价任务，诊断执行现状2021年6月， 针对评价诊断情况，提出优化方案2021年12月， 对优化方案进展反复研讨，初步构成成果文件2021年1月， 引入外部专家

8、，完善成果文件2021年3月， 原物资供应分公司整建制并入工程建立管理分公司，对职责、制度、流程进展重新评价2021年12月， 根本构成最终文件方式探求与思绪碰撞2021年部室编写集中审核 2021年，作为流程化系统构建的第一阶段，在顶层设计框架下，经过流程诊断与分析共整理出19个任务阶段、97个任务程序，并进展了初步部门职责划分。以此为根底，采取各主管部门编写各自职责范围内制度的方式，同时配置细化流程，由流程再造小组进展集中审核。由于各部室曾经习惯于原有的职能化管理方式，对于本身部门的维护认识较强，全新管理要求使各部门职责都有所添加，同时新的流程也与原有习惯性操作有较大的调整，各部门在编写制

9、度时仍坚持按原有操作习惯进展编写，使得在审核及讨论过程中存在争议由于不同编写人员的逻辑习惯及言语组织才干不同，编写出的制度从层次构造到行文专业性上都存在较大问题然而这样的方式却带来很多问题，使得任务进展非常缓慢方式探求与思绪碰撞2021年引入外脑碰撞猛烈 2021年，作为流程化系统构建的第二阶段，鉴于12年由各部门编写制度引发的各种问题，分公司决议引入第三方参与体系构建，一方面自创对方的管理理念与管控措施，另一方面由咨询机构集中编写制度与流程以确保成果文件的质量与规范一致。10次以上一方面中介构造对于分公司多年来构成的根深蒂固的任务方式与管理理念了解不多，另一方各部门对于中介构造根据顶层设计框

10、架制定出的流程与制度所带来的宏大变化存在抵触心情，使得讨论过程非常猛烈，而最终又无法达成一致各部门主管指点在参与讨论过程中虽然在坚持流程化、规范化、规范化的目的上高度一致，但在一些详细流程细节上同样存在着一定分歧方式探求与思绪碰撞争议焦点反复审定最终定稿 与其争论不休不假设断决策 时间进入到2021年底，过程版本已到达10余个，各层级讨论会已组织数十次，但在敏感问题上各方仍争论不下，最终，分公司指点班子利用2周的时间将全部流程制度进展逐一审定，对于争议问题果断决策，终于使任务推进见到了曙光。终见曙光 历时2年，经过反复的讨论和修正，流程化管理体系业务部分终于正式公布执行。全新的制度和流程虽然还

11、存在很多细节问题需求不断讨论与完善，但它代表着先进的管理理念，也是现代化企业建立的重要标志。 目前，配套的考核曾经开场执行，也引起各部门的注重，为体系的继续改良提供了契机。 第四部分 成果主要内容和特点 2 . 流程化管理体系主要特点 1 . 流程化管理体系中心内容培训内容 3 . 重点制度及流程流程化管理体系中心内容输入输出及过程管控质量、平安、进度、投资控制方案、统计、资料管理流程化管理体系中心内容整体业务流程19个任务阶段97个任务程序组织构造优化深化根底管理强化投资控制23个任务阶段117个任务程序 添加设计前期管理、物资采购、仓储管理、物资供应等4个任务阶段，对方案管理、造价管理、合

12、同管理、拆迁管理、实施管理等6个任务阶段进展优化。流程化管理体系中心内容制度建立类别数量制度名称一级制度2工程建设管理制度、项目部制管理办法控制投资相关制度7造价管理办法、设计管理办法、拆迁管理办法、工程变更管理办法、技术方案管理办法、资金拨付管理办法规范管理相关制度8招标管理办法、委托管理办法、工程合同管理办法、质量管理办法、安全管理办法、采购管理办法、供应与仓储管理办法、评审转固管理办法强化基础管理制度4调度管控管理办法、计划管理办法、统计管理办法、工程档案管理办法提升管理制度2工程评优管理办法、供应商管理办法操作类制度6前期手续办理管理办法、验收备案管理办法、物资质检管理办法等流程化管理

13、体系主要特点是企业开展过程中应运而生的必然结果是在固有任务方式和全新管理思绪的碰撞过程中产生的将投资控制及消除内控风险作为主要内容制度细化程度根据不同管理内容有所区别作为信息化建立功能需求为工程管理系统开发奠定根底体系主要特点重点制度与流程设计成果审核调整思绪一 由分公司直接委托勘察单位并在合同条款中对勘察深度、质量进展明确要求调整思绪二 由平安技术部担任组织设计方案、施工图审核，从资料设备、拆迁难度、穿跨越方式、土建立计合理性、造价控制等方面进展前端控制调整思绪三 加强方案设计阶段设计概算审核及施工图设计阶段施工图预算审核如有从源头控制造价重点制度与流程拆迁管理关键词：费率招标、根本管理费、

14、效益管理费关键词：占地范围确定流程关键词：全面评价关键词：补偿费独立、谈判记录、支付明细关键词：评价定量、按价款审批、合同价即时调整调整最大流程重点制度与流程工程变卦管理 由设计单位提出的设计变卦无需履行内部审批流程。工程变卦管理原那么杜绝补办变卦情况发生重点制度与流程工程委托管理 物资招标、直采原那么上坚持现有流程，加强直采过程记录管理。工程建立类委托公开、透明、程序化降低委托环节风险重点制度与流程合同管理四大类审批签署程序合同执行部室起草合同重点制度与流程物资供应工程部室根据施工图提出方案部根据需求方案并参考库存及调配运用后下达工程部室根据工程实施过程需求提出除紧急需求管件可补办手续外，一

15、概落实到采购或供应义务物资供应部根据供应义务办理供料手续物资供应部与工程部室分别统计物资调拨与运用数据，核对后作为结算根据方案部为调度中心工程部室为需求源头重点制度与流程方案管理级别名称编制部室监管部室一级单项工程总控制计划计划部计划部二级单项工程专项实施计划计划部、前期部、工程部室、征地拆迁部计划部三级部室内部计划各业务部室部室自控其他专项年度物资需求计划、年度资金需求计划、结算转固计划、中期调整计划、续建计划计划部计划部其他专项单项工程物资需求计划、月度资金需求计划、采购任务单、供应任务单各业务部室计划部三级方案管理概念方案管理为业务中心 第五部分 实施阶段存在问题培训内容方向正确 存在争

16、议 继续改良争议焦点一：任务量添加 在新的流程体系下，工程部室和平安技术部的任务量有一定程度的添加，共性方面包括规定了一定频次的现场质量、平安检查以及工程变卦、技术方案的过程检查与确认；个性方面，工程部门担任与工程实施相关的合同起草，平安技术部担任组织设计文件的审核。这些管理要求从质量、平安以及投资控制的角度出发是非常必要的，同时也是规范化、精细化管理的重要根底；然而现阶段，从分公司员工的任务习惯以及人员数量、知识才干程度等方面来看，间隔完成这样的管理目的还存在一定差距。这就要求我们紧抓重点，循序渐进，同时加强各方面知识学习与才干培育，不断向流程化、规范化、规范化的目的迈进。 在这一过程中，存

17、在争议和问题是完全正常的，各部门需求一致认识，合理安排人员，更重要的是发扬作为各自业务主管部门的管理职能和能动作用，在流程的细部搭接和规范要求方面发扬聪明才智，用科学流程的方法处理人员与工程量之间矛盾的问题。方向正确 存在争议 继续改良争议焦点二：时限要求较高 在制度规定中，对于合同起草、审批；工程变卦审核、确认；技术方案审核、确认；结算报送、审核等环节都进展了严厉的时限要求。例会，对于工程变卦，要求在5个任务日内完成内部审批流程，即工程部室需求在2个任务日完成审核，合约部需求在2个任务日完成价钱初审，平安技术部及征地拆迁部需求在1个任务日内完成审核。然而目前，存在由于两地办公交接不及时、变卦

18、集中报送任务量较大、台账建立不完好时间节点记录不及时等问题，使得这一时限要求无法很好地得到落实。争议焦点三：流程细节需求补充 按照本次体系建立三级制度的构建方式，二级制度所规定的管理原那么及管理要求需求各部门在三级制度即操作手册中进展细化，但目前这部分任务的开展还较为滞后，使得一些流程在实践操作中存在搭接不顺畅及细部职责不明晰等问题。方向正确 存在争议 继续改良争议焦点四：物资领用方案 本次流程优化的一个重要组成部分是将原来由物资供应部担任编制的甲供资料清单，其功能视同于供应方案调整为由工程部室根据图纸向方案部提交物资领用方案，由方案部下达物资供应义务。然而由于目前集团公司资料设备企标并未健全，设计所给出的资料设备往往存在采购困难的问题，使得单据往复调整次数较多，添加了流程运转时间。争议焦点五：拆迁流程 拆迁任务流程是本次调整最大的流程之一，将原有以预付