4-三级绩效-1ppt课件

1、第四章 绩效管理企业之脑，多思善问！人力资源管理知识体系管理根底职能业务人力资源规划任务分析员工招聘员工培训绩效管理薪酬管理劳动关系管理职业生涯管理绩效管理 课前印象 绪论 绩效管理系统的设计、运转与开发 绩效管理的考评方法与运用本章知识部分占10%，才干部分占15%才干要求部分本章倾向于出简答题、综合题选择题出题较细，突破X、Y、Z的限制出题的反复率很低，要擅长发现新的出题点课前印象本PPT中，蓝色字体表示“已考了解一下本人10分钟绩效管理 课前印象 绪论 绩效管理系统的设计、运转与开发 绩效管理的考评方法与运用绩效？ 绩效考评？绩效管理？弄糊涂了。绪论扪心自问： 我是怎样对待绩效的？我们单

2、位的绩效考评是什么样子？绩效管理又是什么？绩效的内涵绪论我觉得吧，绩效嘛，就是指产量、合格率、交货时间、职责履行情况等东西啦！俺很传统，只注重“结果！这有错吗？绪论 我看哪，他不一定对！我评价他的绩效高低，难道就只取决于春晚吗？假设他在春晚没发扬好，难道我就断定他没努力过吗？ 所以啊，除了任务最终的结果，任务过程中的行为表现也很重要。俺是行为观绪论恩，请各位同志留意：结果观和行为观的主要目的是为奖惩、提升等提供根据。要坚持企业继续开展，只需大力提升员工的知识、技艺，加强品德教育。才干更长久的提高效益。我呀，是“素质观，嘿嘿！绩效的内涵 归纳一下：绩效是员工根据其所具备的素质所做出的任务结果，以

3、及在达成结果过程中的行为表现。 主要关注：员工最终劳动成果；员工在任务过程中的行为表现；员工素质，主要指品德如任务态度、知识、才干包括潜力。绪论绩效的特征多因性：绩效的优劣不是取决于单一要素绪论绩效的特征多维性：绩效需从多个维度进展考评绪论 从定义即可看出，不仅包括员工的任务结果，还包括员工的任务行为、素质等。工人：产量目的、质量、原资料耗费、能耗；出勤、团结、服从、纪律管理人员：德协作、团结、奉献等；才管理才干；勤出勤、责任心等；绩产量、数量、创新等；体身体情况、精神情况、意志力等绩效的特征动态性：绩效会随时间的变化而变化绪论因此，应定期考评，不可以僵化的目光来对待某员工。好烦啊！不过好似有

4、点明白了。绩效考评现代的内涵 思索：绩效具有多维性，因此对绩效的考评也应从多角度进展。 哦，明白了，绩效考评是指对员工的任务行为和业绩及其本身价值的评价。绪论 小张由于老实细心，被大家选为矿厂的工具保管员。一上任，他就忙个不停，跑上跑下为大家找工具，由于时间紧，还回来的工具也没有及时归位，有些工具用坏了，还需求修缮。为了不耽搁大家的时间，小张每天加班加点，但即使如此，仓库里依然很混乱。 一天指点来仓库检查任务，在里面转了一圈，大为不满。“工具摆放的太乱了，还有这么多工具是坏的，以后怎样用？他每天在这里都领会一下干些什么？指点走了之后，小张心中满是冤枉。从此，小张的任务方式发生了变化，同事们来借

5、工具，他总是找些理由不借。仓库里的次序和工具的情况果然迅速改善。一段时间后，指点又来检查，非常称心，并把小张评为“优秀保管员。领会一下哈哈！这个指点太有才啦！绩效管理的内涵思索：觉得绩效考评的着眼点在“考上，好似有什么不对劲。对啦，不仅要考，还要开展！绩效管理是根据组织目的对员工的素质、任务行为和任务结果进展继续的沟通和评价，进而保证组织目的有效实现的管理过程。绪论绪论如何才干根据绩效管理实现组织目的呢？绩效方案预备阶段：根据企业战略目的、岗位指摘等确定绩效目的和绩效考评目的及规范体系，并事先告知员工；确定考评者、考评方法、考评时间和地点等绪论绩效考评：根据绩效考评目的和规范体系，与员工实践表

6、现进展比较评价绩效总结：就结果向员工反响，进展绩效诊断绩效改良：经过诊断找出根源，制定改良措施，并将考评结果运用到实际当中绩效实施：根据绩效方案目的和考评目的规范，经过继续沟通与辅导等协助员工实现绩效管理的内涵绪论绩效管理绩效考评一个完整的管理过程管理过程中的局部环节侧重于持续沟通与绩效提升侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定时期具有前瞻性具有总结性绩效管理的作用 提高组织绩效 推进企业战略实施 提供薪酬和职位变动根据 助于内部沟通与协作 助于员工个人开展绪论绩效管理系统绩效管理是一个完好的过程，一个封锁的循环。因此，从系统的角度来看，绩效管理经由最初的方案预备，进而实施考评，最后

7、经过绩效反响与改良与下一个循环衔接起来，从而保证不断提升。绪论绩效管理 课前印象 绪论 绩效管理系统的设计、运转与开发 绩效管理的考评方法与运用 绩效管理程序的设计 绩效管理系统的运转 绩效管理系统的开发绩效管理系统的设计、运转与开发称为系统设计更适宜，但这里只研讨程序设计。绩效管理系统设计的根本内容对绩效管理系统的不同认识绩效管理总流程设计绩效管理程序的设计 绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计。 绩效管理制度是企业实施绩效管理的准那么和行为规范绩效管理的目的、意义、性质和特点；实施绩效管理的程序、步骤、方法、原那么和要求。应充分表达企业的价值观和运营理念、HRM开展

8、战略和战略。 绩效管理程序可分为总流程设计站在企业宏观角度和详细考评程序设计针对部门或科室两部分。应从程序、步骤和方法上保证制度的贯彻实施。 二者相互制约、相互影响、相互作用、相互弥补、缺一不可。绩效管理系统设计的根本内容国内：绩效管理是一系列以员工为中心的干涉活动过程，包含四个环节。对绩效管理系统的不同认识国外：绩效管理是指建立在绩效考评之上的一系列绩效改良活动，包含四个部分。对绩效管理系统的不同认识绩效管理系统设计的根本内容对绩效管理系统的不同认识绩效管理总流程设计绩效管理程序的设计小结： 以上两部分重在了解，题型为选择题。预备阶段前提和根底，需处理四个问题 1、明确绩效管理的对象，及各个

9、管理层级的关系谁来考评，考评谁 绩效管理牵涉五类人员： 考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员 注：让人无语的分类。 下面的内容很关键！绩效管理总流程设计绩效管理总流程设计同级考评 比上级更了解情况、但受人际关系影响，权重不会过大，约占10%下级考评 有深化了解和感受、但易心存顾虑，缺乏客观性，权重约占10%上级考评熟习情况、无顾虑、较为客观、权重较大，约占60%-70%绩效管理总流程设计自我考评 能调动积极性，对以“自我实现为目的的人更显重要。但易受个人多种要素影响，有局限性，权重控制在10%左右。外部人员考评 客观公正，但不了解，准确性和可靠性大打折扣，应慎重思索。

10、研讨一下下面的话： 确定详细考评者，取决于三种要素：被考评者的类型、考评的目的、考评目的和规范。 在以个体为对象的绩效考评中，考评者确实定由被考评者的任务岗位的性质和特点所决议的。思索： 对操作工人，旨在了解员工绩效提高程度，应让谁考评？ 对员工，为了培训开发，应让谁考评？ 对技术人员，应由谁考评？绩效管理总流程设计才干要求：绩效管理总流程设计设计考评方案时，在被考评者明确的情况下，详细考评者确实定取决于三种要素：被考评者类型，考评的目的，考评目的和规范；旨在了解员工绩效提高程度：直接主管考评培训与开发人才经过考评发现员工需求弥补的技艺缺陷：上级考评自我考评同事考评；企业专业技术人员考评：绩效

11、考评会议本人，上级，同事企业人文环境好，员工个人素养高，同事之间人际关系融洽，彼此之间信任度高，可思索采用自我考评与同事考评为主，上级考评为辅；来做道题吧。问：以下关于考评者的说法正确的选项是A、应作风正派，办事公正B、有事业心和责任感C、有主意，擅长独立思索D、应坚持原那么，大公无私E、是保证绩效管理有效运转和任务质量的主体F、应具有实践任务阅历，熟习被考评者的情况G、对考评者进展培训可以更好的进展绩效考评H、考评者数量越少越好我错了。绩效管理总流程设计才干要求：绩效管理总流程设计考评者是保证绩效管理有效运转和任务质量的主体，应具备以下条件：作风正派，办事公正有事业心和责任感有主意，擅长独立

12、思索坚持原那么，大公无私具有实践任务阅历，熟习被考评对象情况参与管理的考评者的数量越多，“偏见效应越小，考评所得到的数据越接近客观值；才干要求：绩效管理总流程设计考评者培训：普通企业符合考评者条件和要求并熟习被考评者的人数有限，所以要对考评者进展技艺培训与开发按不同对象分为：员工培训，普通考评者培训，中层干部培训，考评者与被考评者培训培训内容：企业绩效管理制度的内容与要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责与义务，考评者与被考评者的角色扮演等；绩效管理根本实际和根本方法，胜利企业绩效管理案例分析；绩效考评目的和规范的设计原理，以及详细运用中应留意的问题和要点；绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施

13、的要点；绩效管理的各种误差与偏误的杜绝与防止；如何建立有效的绩效管理运转体系，如何处理绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈；才干要求：绩效管理总流程设计以个体为对象的绩效考评中，考评者确实定是由被考评者的任务岗位的性质和特点所决议的。普通可分为四类：消费人员，管理人员，技术人员，市场营销人员这四类人员承当的任务义务、作业环境和条件、劳动强度、任务责任和才干素质等具有明显差别，绩效考评体系的设计要有针对性；预备阶段前提和根底，需处理四个问题 2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法采用什么样的方法需思索三个重要的要素：1管理本钱方法的研发本钱、执行前预付本钱、实施运用本钱；此外，

14、还有隐性本钱2任务适用性。3任务适用性考评方法、工具与任务性质之间的对应性和一致性绩效管理总流程设计绩效管理总流程设计思索： 1消费企业中的一线工人、管理效力人员适宜用什么方法？ 2大企业中的总经理、管理人员或专业人员，低层次的普通员工分别适宜什么方法？ 3绩效管理培训本钱、考评者定时察看的费用分别属于什么本钱？行为锚评价法和行为察看量表法要求考评者对下属员工的任务行为进展必要的察看，然后作出判别评价和打分；目的管理评定法更适宜于实践产出能有效丈量的任务；消费企业的一线人员宜采用以实践产出结果为对象的考评方法，从事管理性或效力性任务的人员宜行为或质量特征为导向的考评方法；大公司的总经理、管理人

15、员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法，而低层次的普通员工常采用以行为或特征为导向的考评方法；才干要求：绩效管理总流程设计设计考评方法时可根据的根本原那么：其成果产出可有效进展丈量的任务，采用结果导向的考评方法考评者有时机和时间察看下属需求考评的行为时，采用行为导向的考评方法；上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；上述两类情况都不存在，可以思索采用质量特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，综合性的合成方法，考评中心等。预备阶段前提和根底，需处理四个问题 3、根据考评的详细方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和规范体系考评什么，如何衡量评价绩效管理总流程设计绩效目标产出结果完成时

16、限衡量标准评判来源完成对大客户的销售目标大客户数量销售额客户保持率2010年1月31日大客户数量达到30个；销售额达到2.5亿元；客户保持率不低于80%销售记录考评什么？绩效管理的“绩效不仅包含劳动者劳动活动的结果，还包含劳动者的潜在劳动和流动劳动；绩效管理不但要调查、衡量员工的最终劳动成果，还要注重员工在劳动过程中的表现；调查劳动态度、行为表现，员工潜质心思质量和才干素质预备阶段前提和根底，需处理四个问题 4、对绩效管理的运转程序、实施步骤提出详细要求如何组织，在什么时间做什么事情主要思索的问题：1考评时间确实定。考评时间要与考评目的、企业管理制度相协调。考评时间确定：包括考评时间和考评期限

17、考评时间要与考评目的、企业管理制度相协调以定期提薪和奖金分配为目的的考评定期进展用于培训的考评，可在员工提出恳求或企业发现员工绩效降低或有新技术、新管理要求时组织进展员工提升晋级的绩效考评，考评时间普通是在出现职位空缺或预备提升某类人员的适宜进展，属于不定期考评绩效管理总流程设计2任务程序确实定。确定绩效目的，贯彻实施绩效方案，采集信息评判员工，进展面谈总结任务，绩效改良。绩效管理总流程设计思索： 1如每年等定期提薪的企业该如何确定考评时间？ 2用于培训的考评，时间如何确定？ 3用于提升晋级的考评，时间如何确定？ 4 企业绩效管理活动的根本单元是？为了真实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性

18、和可行性，必需采取“抓住两头，吃透中间的战略。绩效管理总流程设计高层、普通员工中间各层管理人员保证战略：获得高层指点的全面支持：向高层概括论述绩效系统的有时、实施中能够遇到的妨碍和问题，以获得企业指点层的全面支持和协助，同时希望高层身膂力行，模范遵守和执行各种规范和程序；博得普通员工的了解和认同：绩效管理对员工来说是一种压力，必需借助各种方法，使员工对绩效管理重要性和必要性，特别是对本人的职业生涯开展具有积极作用，在观念和理念上达成共识，提高员工的参与认识，吸收员工代表参与绩效管理制度和系统规划与设计的全过程；寻求中间各层管理人员的全心投入：企业各层次管理人员是绩效管理活动的中坚力量，既是被考

19、评者，同时也是考评者，中层人员作用发扬如何，直接关系到绩效管理活动的质量和效果，应使他们对绩效管理制度和运转体系的贯彻实施充溢自信心，还应使他们掌握绩效考评技术技巧，应加大培训与开发力度，使每个中层主管都成为积极的有效的考评者。绩效管理总流程设计回想： 1绩效管理预备阶段应处理什么问题？ 2考评者主要由哪些人组成？ 3选择考评方法应思索什么要素？实施阶段贯彻绩效管理制度的过程 应留意两个问题： 1、经过提高员工的任务绩效提升企业的整体素质，加强中心竞争力 问：如何提高？ 答：目的第一；方案第二；监视第三；指点第四；评价第五 2、搜集信息并留意资料的积累 留意：文字描画记录最重要绩效管理总流程设

20、计资料和信息的积累：为保证绩效管理信息的有效性和可靠性，设立原始记录登记制度的要求：资料采集尽能够文字方式，包括有利或不利的记录；阐明是考评者直接察看的第一手资料还是由他人察看的结果；详细记录事件发生的时间、地点以及参与者；描画员工行为时包括行为过程、行为环境和行为结果等要素；考评以文字描画记录为根据。考评阶段是绩效管理的重心 应留意从以下几个方面做好组织实施： 1、考评的准确性保证并提高考评的精度是一个极为重要的关键问题。通常将失误责任归于考评者 2、考评的公正性为了保证公平公正，应确立两个保证系统绩效管理总流程设计公司员工绩效评审系统公司员工申诉系统 主要功能： 监视各个部门的指点者有效组

21、织员工的绩效考评； 针对问题进展专题研讨，提出详细的对策； 对员工考评结果进展必要的复审复查； 对存在严重争议的考评结果进展调查甄别，防止不用要的冲突。绩效管理总流程设计公司员工绩效评审系统 主要功能： 允许员工对绩效考评的结果提出异议； 给考评者一定的约束和压力； 减少矛盾和冲突，防患于未然。绩效管理总流程设计公司员工申诉系统考评准确性：正确的考评结果有利于人事决策的科学性，能有效鼓励员工、鼓舞士气；考评偏向和误差的主要缘由如下：考评规范缺乏客观性和准确性；考评者评价随意，不坚持原那么；察看不全面，记录不准确；行政程序不合理，不完善；信息不对称，资料数据不准确。考评阶段是绩效管理的重心 3、

22、考评结果的反响方式绩效反响的主要目的是为了改良和提高绩效面谈时以表扬为主，加上必要的批判指正；选择有理、有利、有节的面谈战略，采用灵敏多变的因人而异的信息反响方式；绩效面谈反响的技术和技巧是胜利主管应掌握的。 绩效管理总流程设计4、考评运用表格的再检验良好的表格有利于提高考评者的评分速度和评价质量 要进展的检验有：考评目的相关性检验；考评规范准确性检验；考评表格的复杂简易程度检验。 设计良好的表格：文字阐明简约，栏目构造简单，运用填写简便，整理汇总快捷 5、考评方法的再审核本钱，适用性，适用性。绩效管理总流程设计回想： 1实施阶段应留意的问题有？ 2应从哪些方面做好考评的组织与实施？ 3公司员

23、工绩效评审系统的功能有？ 4对考评运用表格需求进展哪些检验？总结阶段 绩效管理的最终目的是为了促进企业和员工的共同提高和开展，本阶段的主要义务是做好绩效面谈和绩效诊断。 1、各个单位主管应承当的责任： 召开月度或季度绩效管理总结会定期召开，以员工为中心，主管态度应具有建立性、支持性、指点性； 召开年度绩效管理总结会。绩效管理总流程设计 2、各级考评者该当掌握绩效面谈的技巧面谈是整个绩效管理中非常重要的一环 3、对企业绩效管理系统的全面诊断 诊断内容主要有：人考评者、被考评者、事制度、体系、目的和规范体系、物企业组织 对企业组织诊断的根底和前提是：对被考评者全面的、全过程的诊断。 绩效不佳的缘由

24、：个人缘由、组织缘由目的、流程、组织指点、规章制度绩效管理总流程设计绩效面谈的技巧绩效面谈是总结绩效管理任务的重要手段；让员工明白任务的优缺陷，鼓励发现和分析问题；难以达成共识的问题，允许员工保管本人的意见；为上下级之间讨论任务业绩、发掘潜能、拓展新的开展空间提供了良好的时机；全面了解员工的态度和感受，加深双方的沟通和相互了解。来做道题吧。问：在绩效总结阶段要完成的任务主要有A、考评者完成考评任务，构成考评结果分析报告B、针对绩效诊断所提示的问题，写出分析报告C、制定下一期员工的开发、薪酬、奖励等调整方案D、汇总意见，反复论证，对企业绩效管理系统提出调整和修正的详细方案绩效管理总流程设计总结阶

25、段：要完成的任务各考评者完成考评任务，构成考评结果的分析报告包括绩效面谈记录的各种表格；针对绩效诊断所提示出来的各种涉及组织现存问题，写出详细详尽的分析报告；制定下一期企业全员培训与开发方案，薪酬、奖励员工升迁与补充调整方案；汇总个方面意见，反复论证，提出对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评目的和规范、考评表格等改良方案。运用开发阶段绩效管理的终点，又是一个新循环的开场 关注点与诊断阶段根本一致：人考评者、被考评者、事绩效管理系统、物企业组织 1、注重考评者绩效管理才干的开发导演。 2、被考评者的绩效开发主角、一直是管理者关注的中心和焦点 3、绩效管理的系统开发是保证考评的前提和条件，需经多

26、次检验，方能可靠、准确、适用。 4、企业组织的绩效开发开发的最终目的是要推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面开展。绩效管理总流程设计绩效管理总流程设计回想： 1运用开发阶段应从哪些方面入手？ 2绩效管理的总流程包括？绩效管理总流程设计小结： 本部分鉴定要求高，知识点多。应对整个流程及一些子流程有非常好的把握，防止出大题；一些较细的知识点那么以了解为主，应对选择题。 绩效管理程序的设计 绩效管理系统的运转 绩效管理系统的开发绩效管理系统的设计、运转与开发设计终于终了了！绩效面谈绩效改良矛盾冲突与处理方法绩效管理系统的运转绩效管理系统设计好后付诸实际，会遇到系统缺点或认知了解缺点。因此，要特

27、别留意绩效面谈、绩效改良、矛盾冲突处理方法。绩效面谈的种类 1、按照面谈的详细内容分： 绩效方案面谈初期，主管和下属协商制定绩效方案，包括目的、措施、方法等 绩效指点面谈在实施中，对下属实践任务中出现的问题，即时沟通协助处理 绩效考评面谈在末期的考评阶段，经过面谈获取员工本期绩效方案的执行情况 绩效总结面谈本期终了之后，将考评结果反响给员工本人，并为下一期发明条件。绩效面谈绩效面谈的种类 2、按照绩效面谈的详细过程及其特点： 单向劝导式面谈单向指点型面谈；主管分析下属行为，压服，提升绩效程度 对于改良员工行为和表现，效果突出，尤其适用于那些参与认识不强的下属。 但缺乏双向沟通，下属无申诉时机。

28、要求主管具备劝服才干，能熟练运用各种鼓励方法。绩效面谈适用于评价绩效方案目的的实现程度 双向倾听式面谈无严厉程序，下属参与考评并与主管交流，首先自评，主管作总体评价，下属再发表意见。参与者要事先预备一些问题，要掌握提问和倾听的时机。难以立刻提出下一步任务改良的目的。绩效面谈 3.处理问题式面谈气氛要好，员工陈说，主管倾听并回应，经过分析促进员工生长。具有一定的难度 4.综合式面谈综合搭配、灵敏变通适用于促进员工潜能开发和全面开展绩效管理系统运转过程中问题产生的主要缘由系统缺点：方式方法、任务程序等设计和选择得不合理、不得当；考评者及被考评者对系统认知和了解上的缺点，使其运转不畅；提高绩效面谈质

29、量的措施与方法 1、绩效面谈的预备任务 拟定方案，明确主题，预先告知被考评者时间地点提早1-2周，及应预备的各种资料。 搜集各种与绩效相关的信息资料。 2、提高绩效面谈有效性的详细措施 要保证面谈质量，需采取有效的信息反响方式，并到达以下要求：针对性针对行为、真实性去伪存真、及时性、自动性、顺应性。绩效面谈能否总结成易记的几个字？顺应性：适用于被考评者的特点和需求；沟通和交流某种绩效信息；集中于重要关键事项；思索下属心思接受才干，强调所说、所做以及怎样做，而不是解析动机和意图，导致上下级间的隔离和疏远；回想： 1按照面谈的详细内容可以把绩效面谈分为？ 2按照面谈的详细过程可以把绩效面谈分为？

30、3处理问题式面谈是什么意思？小结： 本部分偏重了解，以选择题为主，略微留意“提高绩效面谈质量的措施与方法。绩效面谈绩效面谈绩效改良矛盾冲突与处理方法绩效管理系统的运转明确缺乏，查找缘由，给出对策，提高绩效。分析任务绩效的差距与缘由 1、分析任务绩效差距的方法 目的比较法员工实践表现与绩效方案目的对比，寻觅差距。 程度比较法员工实践业绩与上一期比较。 横向比较法部门之间，成员之间横向对比 2、查明产生差距的缘由借助鱼刺图、鱼骨图 绩效改良绩效改良制定改良任务绩效的战略 1、预防性战略与制止性战略绩效改良不仅有绩效方案目的，还有绩效考评规范，明确对和错。 在实施过程中全面监测。 2、正向鼓励战略与

31、负向鼓励战略 作用：对任务表现差的员工“鼓励，迎头赶上；警示告诫，杀鸡儆猴；完善鼓励与约束机制，胡萝卜加大棒。绩效改良奖励、提升、提拔等，鼓励员工；鼓励方式与薪酬的广义方式一样。也称反向鼓励战略，采取惩罚手段：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除、口头指摘、非言语暗示等。 为了保证鼓励战略的有效性，应 “赞同开发及时雨： 及时性原那么尽早尽快执行、同一性原那么同一尺度、预告性原那么预先通知、清楚明确、详细详细、开发性原那么培训贯彻执行者绩效改良 3、组织变革战略与人事调整战略 应急性的人事调整战略有： 劳动组织调整分工协作、任务地组织等 岗位人员变动前提是顺应性评价 其他非常措施解

32、雇、除名、开除绩效改良回想： 1分析任务绩效差距的方法有？ 2改良任务绩效的战略有？ 3负向鼓励的作用有？小结： 本部分以了解为主，选择题。绩效改良绩效面谈绩效改良矛盾冲突与处理方法绩效管理系统的运转为什么会有矛盾呢？ 考评者与被考评者关于绩效成果和绩效问题持有不同看法。三种矛盾： 1、员工自我矛盾客观考评本人；上级主管照顾 2、主管自我矛盾过严；过宽 3、组织目的矛盾组织与个人目的矛盾冲突与处理方法三种措施： 1、绩效面谈中，行为、现实、制度、诱导 2、绩效考评中，过去、当前及今后的目的分开 3、适当下放权限，鼓励下属参与益处三点：加强下属的参与认识和任务责任感；减轻上级主管的任务负担和压力

33、；员工明显减弱自我维护的戒备心思矛盾冲突与处理方法小结：偏重了解，选择为主；略微留意简答。 绩效管理程序的设计 绩效管理系统的运转 绩效管理系统的开发绩效管理系统的设计、运转与开发企业绩效管理系统的检查与评价 科学有效的系统应具有双重功能：人事决策功能、开发人力资源的功能。 为了检查有效性，可以采用的方法： 座谈法；问卷调查法；查看任务记录法；总体评价法总体功能分析；总体构造分析；总体的方法分析；总体的信息分析；总体的结果分析绩效管理系统的开发小结：偏重了解，以选择为主绩效管理 课前印象 绪论 绩效管理系统的设计、运转与开发 绩效管理的考评方法与运用绩效管理的考评方法与运用由于绩效具有多维性，

34、所以绩效目的应从多个维度来设计，那么考评的方法也应做相应划分。考评方法：质量主导型、行为主导型、效果主导型亦即：质量导向型、行为导向型、结果导向型 质量主导型 采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“这个人怎样样，由于客观性强，考评的操作性及其信度效度较差。 行为主导型 采用行为性效标，以考评员工的任务行为为主，着眼于“干什么，“如何去干的，规范较易确定，操作性较强。适宜于管理性、事务性任务，对人际接触频繁的岗位尤其重要。绩效管理的考评方法与运用 效果主导型 采用结果性效标，以考评员工或组织任务效果为主，着眼于“干出了什么。注重的是员工或团队的产出和奉献，即任务业绩，规范易确定，操作性很

35、强。该类考评方法具有滞后性、短期性、表现性等特点，更适宜消费性、操作性、及任务成果可以计量的任务岗位，对事务性任务岗位人员的考评不太适宜。 任务规范是计量任务结果的关键，应包括任务内容和任务质量两方面的目的。绩效管理的考评方法与运用小结：了解，选择 行为导向型客观考评方法 行为导向型客观考评方法 结果导向型考评方法绩效管理的考评方法与运用陈列法排序法、简单陈列法，简单易行 例：营销部业务员根据整体表现排序；或者如下：行为导向型客观考评方法回复客户推销技巧保持形象张三122李四231王五314赵六423陈列法的特点： 优点：简单易行，破费时间少；使考评者在预定的范围内对下属排序，减少考评结果过宽

36、和趋中的误差；可以作为薪资奖金等的根据。 缺陷：客观性强，不能比较不同部门的员工，也难以比较业绩相近的员工，也无法给员工反响关于优点和缺陷的详细信息。行为导向型客观考评方法选择陈列法交替陈列法，简单陈列法的推行 利用人们容易发现极端，不容易发现中间的心思，挑最好、最差者，然后再挑。行为导向型客观考评方法1好2好1差2差成对比较法配对比较法、两两比较法 人员范围不大、数量不多的情况下宜采用本方法。行为导向型客观考评方法ABCDEF排序A0B0_C0_+D0+E0+F0汇总成对比较法：某行为要素考评表注：纵列员工与横行员工对比，优胜者划+，差者划-。才干要求成对比较法：任务质量要素考评表ABCDE

37、F排序A06B04C0+2D0+3E0+5F01汇总513135注：纵列员工与横行员工对比，优胜者划+，差者划-。才干要求强迫分布法强迫分配法、硬性分布法 假设员工的任务行为和任务绩效整体呈正态分布。将被考评者强迫分配到有限的类别中。行为导向型客观考评方法可以抑制平均主义；防止过严或过宽。但假设绩效呈偏态就不行了。也不能比较员工的详细差别。表中的例子反映了莫克公司(Merck)，是如何经过将部门绩效和雇员个人绩效结合起来的做法，提出了将雇员分别放入每一不同绩效类别之中去的建议的。例如，在绩效最差的部门中(无法让人接受)，只能有1的雇员可以得到最高一级的绩效评价(TF=绩效最正确的前5)，而在绩

38、效最好的部门中(杰出)，那么可以有8的雇员获得最高等级的评价。但是在某些情况下，强迫分布法会迫使管理者根据分布规那么的要求而不是根据雇员个人的绩效来将他们进展归类。比如说，即使一位管理人员手下的一切雇员的绩效程度都高于平均程度，这位管理者也会被迫将某些雇员的绩效评价为“无法让人接受。才干要求根据部门绩效确定目的雇员的绩效等级分布根据部门绩效确定目的雇员的绩效等级分布部门绩效评价等级 雇员绩效评价等级 等级类型卓越()优秀()高标准()有改进余地()无法接受()TF：前5TQ：前20OU：突出VG：很好GD：好LF：最差的5NA：无法接受 相对相对绝对绝对绝对相对绝对 820711 617752

39、 515755 212788 1107910 才干要求回想： 行为导向型客观考评方法有哪些？小结： 偏重了解，以选择为主。行为导向型客观考评方法 行为导向型客观考评方法 行为导向型客观考评方法 结果导向型考评方法绩效管理的考评方法与运用关键事件法重要事件法 有效行为导致胜利，无效行为导致失败，这些有效或无效的行为被称为“关键事件。 对事不对人，以现实为根据，不仅要注重对行为的评价，还要思索行为的情境。考评的内容是下属特定的行为，而不是质量和个性特征。 强调：选择最好或最差行为表现，作为考评内容和规范。一旦关键事件选定，详细方法也就确定了。 时间跨度大，可以为其他方法提供根据和参考。行为导向型客

40、观考评方法行为导向型客观考评方法职责目标关键事件安排工厂的生产计划充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%监督原材料采购和库存控制在保证充足的材料供应的前提下，使原材料的库存成本降低最低上个月使原材料库存成本上升了15%；A部件和B部件定购富余了20%，而C部件的定购却短缺了30%对工厂助理管理人员进展任务绩效评价实例： 事件：某塑化公司消费的胶带全部出现了质量问题，大量发送出去的货物被退了回来，时间是下午6时员工下班的时间。担任分管消费的副总张东看到被退回的一箱箱的不合格品，皱了皱眉头，依然开着车子走

41、了，他想等明天上班再说。担任分管技术的总工黄华拆开了一箱被退回的货，进展研讨，寻觅缘由，不断任务到晚上10时，终于找出了缘由所在。第二天上班后，黄华迅速指点工人处理了问题，恢复了公司的信誉。此事被总经理柯永波看在眼里，做了以下两张关键事件记录。行为导向型客观考评方法行为者：张东 行为发生时间：2005/5/20地点：公司车间 察看者：柯永波 事件发生过程及景象：5月15日发送给A公司的胶带被退回来了，A公司称胶带不合格，A公司退货的担任人愤愤离去。张东未对该事件作任何表示和处置，开车分开了公司。行为者的行为结果：未能及时、正确处置事件。分析与解释：张东能够想在明天上班再来处理退货事件，但这能够

42、带来公司员工的误工和公司经济、信誉的损失。张东责任心不够强。记录者：柯永波 记录时间：2005/5/20行为导向型客观考评方法行为者：黄华 行为发生时间：2005/5/20地点：公司车间 察看者：柯永波 事件发生过程及景象：5月15日发送给A公司的胶带被退回来了，A公司称胶带不合格，A公司退货的担任人愤愤离去。黄华拆开其中一箱胶带，立刻进展研讨和分析，任务至很晚，找出了产品不合格的缘由。行为者的行为结果：次日，黄华指点员工纠正了错误，维护了公司的信誉，使公司的经济损失降到最小分析与解释：黄华思索到本人的责任，同时估计到明天的任务安排与今晚的缘由排查有关。黄华的责任心和任务方案性强。记录者：柯永

43、波 记录时间：2005/5/20行为导向型客观考评方法一位顾客打来说其冰箱出现了不制冷和每隔几分钟就要发出一阵噪音的问题，这位维修人员在出发前就提早诊断出了引起问题的缘由所在，然后再检查本人的卡车能否备有维修所需求的必要零配件。当他发现本人的车上没有这些零配件的时候，他就到库存中去查找到了这些零配件，以保证在他第一次上门维修的时候就能让顾客的电冰箱修好，从而让顾客很快就能感到称心。才干要求案 例一项有关销售的关键事件记录，总结了销售任务的12种行为： 对用户、定货和市场信息擅长探求、追求； 擅长提早作出任务方案； 擅长与销售部门的管理人员交流信息； 对用户和上级都忠实老实，讲信誉； 可以说到做

44、到； 坚持为用户效力，了解和满足用户的要求； 向用户宣传企业的其他产品； 不断掌握新的销售技术和方法； 在新的销售途径方面有创新精神； 维护公司的笼统； 结清账目； 任务态度积极自动。 在此根底上，可以设计销售人员的选拔方案、销售任务的考评表、销售人员的薪资规范和销售人员的培训方案等。才干要求关键事件法重要事件法 特点：为考评者提供了客观的现实根据；考评内容不是员工的短期表现，而是一年内的整体表现，具有较大的时间跨度；以现实为根据，保管了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改良和提高绩效的。 缺陷：记录和察看费时费力；能做定性分析，不能定量分析；不能区分任务行为的重要性

45、程度，很难在员工之间进展比较。行为导向型客观考评方法行为锚定等级评价法行为定位法、行为决议性等级量表法、行为定位等级法，是关键事件法的进一步拓展。行为导向型客观考评方法行为锚定等级评价法优点： 对员工绩效的考量更加准确；考评规范更加明确；具有良好的反响功能；具有良好的衔接性和较高的信度；考评的维度明晰。缺陷： 设计实施费用高，费时费力。行为导向型客观考评方法行为察看法行为察看评价法、行为察看量表法、行为察看量表评价法，在关键事件法的根底上开展起来的。根据发生频率或次数打分行为导向型客观考评方法行为察看法优点： 抑制了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分任务行为重要性的缺陷。缺陷： 费时费力

46、，能够导致忽略行为的结果。行为导向型客观考评方法加权选择量表法详细方式是用一系列描画词或描画性的词句，阐明员工的任务行为和表现行为导向型客观考评方法行为描述考评结果加权分值布置工作任务时，经常与下级进行详细的讨论54识人能力差，不能用人所长40.8加权选择量表法详细设计方法：经过对任务岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，简约描画；对每个行为工程进展多等级普通5-9级评判，合并同类工程删去缺乏一致性和代表性的事项；求出各保管工程评判分和加权平均数，将其作为该工程等级分值。优点： 打分容易，核算简单，便于反响。缺陷： 适用范围小，需根据详细岗位的任务内容设计不同内容的考评量

47、表。行为导向型客观考评方法回想： 行为导向型客观考评方法有哪些？小结： 以选择为主；特别留意“行为锚定和“行为察看大题。行为导向型客观考评方法 行为导向型客观考评方法 行为导向型客观考评方法 结果导向型考评方法绩效管理的考评方法与运用是以实践产出为根底，考评的重点是员工任务的效果和劳动的结果目的管理法思想 根据企业战略和部门目的，主管与员工共同协商制定个人目的；用可察看、可丈量的任务结果作为衡量员工绩效的规范。步骤： 战略目的设定；组织规划目的；实施控制。结果导向型考评方法结果导向型考评方法才干要求目的管理法优点： 直接反响员工的任务内容，结果易于观测，很少出现评价失误，适宜对员工提供建议，进展反响和辅导。员工共同参与，积极性大为提高，加强了责任心和事业心。缺陷： 没有在不同部门，不同员工之间设立一致目的，很难进展横向比较，不能为以后的提升决策提供根据。结果导向型考评方法绩效规范法思想： 与目的管理法根本接近，采用更直接的任务绩效衡量目的，适用于非管理岗位的员工。优点： 规