绩效考核与评价培训教材PPT模版(97页)课件

1、经济与管理学院第三章 绩效考核与评价 主要内容：绩效考核方法绩效考核中可能出现的问题 绩效考核方法简单排序、配对比较；自我报告法、业绩评定表法；相对评估法绝对评估法特征导向评估法行为导向评估法结果导向评估法图解特征法；行为锚定法、行为观察法；目标管理法；选择绩效考核方法的依据绩效考核所花费的时间和其他费用。绩效考核的信度和效度。容易操作。适应性。一、相对评估法 相对评估法是指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。 排序的主要方法包括：简单排序法交错排序法成对比较法强制分布法1、简单排序法 就是把部门的员工按照优劣排列起来。如，1、2、3、4、5、6，

2、从业绩最好的员工一直排到最后一名的方法。主要问题：当个人业绩水平相近时难以进行准确排序。2、交错排序法最好-最差余下的：最好-最差直到排完。部门：员工总数：考评时间： 排序说明：1为最好，8为最差1.2.3.4.5.优点与缺点优点： 使用方便，简单明了、便于理解和使用； 与其他绩效评估技术相比，排序法所花费的时间和投入更低； 适合初步发展的企业。 对于加薪、提职等非常简单，好操作。缺点： 过于简单，只有一次排序，缺少信度和效度； 指标体系太笼统。 根据某一标准将每一位员工与其他员工进行逐一比较，并将每次比较中的优胜者选出。最后，根据每一员工净胜次数的多少进行排序。 3、成对比较法 比较对象考评

3、对象ABCDEABCDE优点： 使用方法简明扼要，评估结果清晰直观。 对发奖金、提升一目了然。缺点： 标准笼统、模糊 受人的主观影响较大。4、强制分布法 该方法需要考核者将被考核者按照绩效考核结果分配到一种类似于正态分布的标准中去。 这种方法是基于这样一个有争议的假设，即所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的员工分布。强制分布法实例得 分考核等级人数分配 比 例奖金系数91以上A10%2.080-90B20%1.571-80C50%1.061-70D15%0.560以下E5%0强制分布绩效评估标准 强制分布法的核心思想,就是通过对考核结果进行修正和调整,来实现考核结果满足预先设定的等级分布。

4、它可以适用于任何其他考核方法得出的考核结果,也就是说,只有当考核结果本身分布不合理时才会需要强制分布法。 注：付涛,唐丽. 对绩效考核中的强制分布说“NO”J. 成都航空职业技术学院学报,2005,(4). 很多论文和书籍都将强制分布法作为一种绩效考核的方法。但是强制分布法并不对员工绩效的优劣进行直接评估，只是对评估结果做出调整。因此，与其说强制分布法是一种绩效考核方法,不如说它是一种考核结果调整的办法。思考： 强制分布的优点和不足？优点： 操作简单明了，节约考核成本； 有利于防止在评估过程中产生过宽、过严和趋中的错误； 对员工刺激性强。不足：只能对职工的整体绩效进行评估，职工之间绩效的绝对差

5、异以及不同工作组之间的绩效水平难以进行比较。要求对员工的整体情况进行了解，有难度有些职工不一定符合预定的范围职工有可能对强制分布系统产生抵触情绪难为评价者提供有力证据二、绝对评估法1、自我报告法 利用书面形式对自己的工作进行总结及考核的一种方法。这种方法多适用于管理人员的自我考核，并且测评的人数不宜太多。自我考核时自己对自己一段工作结果的总结，让被考核者主动地对自己的表现加以反省和考核。实例：部门正、副职年度绩效考评指标及考评表 工作情况小结和个人述职（0.20）完成的主要任务、存在问题、改进思路上级评分（标准见本表后）各月度考评平均分(0.80)考评意见（考评小组填写）最后得分考评等级签字本

6、人签字绩效薪酬管理领导小组办公室负责人签字总经理签字年 月 日 实例：年度述职考评指标体系 项目评分标准优秀良好合格需改进1.部门的各项工作的完成情况（20分）超额完成各项任务、成效显著（18-20分）超额完成了部门任务，重要任务完成较为突出（13-17）基本完成了各项任务、有一定成效（8-12分）有部门任务没有完成，工作效果差（2-7分）2.部门工作中存在问题及解决思路（40分）问题客观、真实，解决思路有创新、且可行（30-40分）问题较为客观真实，解决思路较为可行（20-29分）问题分析基本客观，解决思路勉强可行（10-19分）问题分析不清，解决问题思路模糊（5-9分）4.明年工作计划（2

7、5分）计划周详、可行、措施得力符合实际（23-25分）计划较为周详、有一定可行性、措施改进后可以实行（20-23分）计划简略、可行性一般、措施不具体（17-20分）计划粗糙、可行性差、措施缺乏（14-17分）5.对公司发展的建议（15分）着眼于公司全局、针对性强、对公司发展有积极价值（13-15分）建议较为客观、较有针对性（11-13分）建议简单，对公司情况分析的客观性和针对性不够（9-11分）对公司的情况缺乏分析，建议缺乏针对性，应付了事（7-9分）2、业绩评定表法 也称为量表法，是最简单也是运用得最普遍的绩效考核方法之一，它是根据设计的等级考核量表来对被考核者进行考核的方法。 采用这种方法

8、，主要是在一个等级表是对业绩的判断进行记录，它列举了一些绩效的构成要素，还列举出了一些跨越范围很宽的绩效等级。常用的是5点量表和7点量表。如下表。表-员工绩效考评量表法员工姓名 工作部门 职务 工号 考 评 日 期 评 估 人 工作绩效维度绩效等级最差 分差 分中 分良 分优 5 分工作质量工作质量工作纪律设备维护与物耗创新意识与行为考评意见： 员工签名： 员工意见： 考评人签名 ： 人力资源部门审核意见 ： 负责人签名 ： 最差：不能完成任务 差：勉强完成任务中：基本完成任务 良：完成任务较好优：完成任务特别杰出适用范围： 适用于规模小、管理薄弱的公司，操作简单、迅速，能使考核者在较短的时间

9、内完成对员工的考核。 由于考核没有量化的标准，考核结果不精确，主观性较大，考核者容易“拍脑袋”，导致考核流于形式。三、特征导向评估法 特征导向评估方法主要是图解式考核法，也称为图评估尺度法、图尺度考核表。 主要针对每一项评定的重点或考评项目，预先订立基准，包括依不间断分数程度表示的尺度（称为连续尺度法）和依等级间断分数表示的尺度（称为非连续尺度法）。四、行为导向评估法1、关键事件法 通过观察、书面记录下员工有关工作成败的关键性事实的方法。操作过程：工作分析，确定工作中每种任务的主要职责是什么。了解不同绩效行为水平包含哪些行为表现。将各种行为编制成具有等级的行为描述性量表。 优点建立在详细的工作

10、分析的基础之上，所涉及的行为事件的内容效度可直接评价，且更有助于对职工提供绩效能够来说反馈。有利于监督员工的行为。 缺点花费大量时间和精力，成本很高每一个事件对于每一位员工来说是特定的，要对不同员工比较通常很困难。2、行为锚定等级评定法 是传统业绩评定表和关键事件法的结合。使用这种方法，可以对源于关键事件中有效和非有效的工作行为进行更客观的描述。 通过一张行为等级评价的表格，把各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的行为特征的句子来定位每一个特征。 具体步骤如下：1）选定绩效评估要素，并对其内容进行界定描述；2）通过对工作比较熟悉的一组人获取关键事件（做得好的和做得不好的）；3）将关键事件

11、分配到评估要素中去；4）由另外一组对工作同样了解的人，对关键事件重新进行审定，分配和排序；5）将前后两组人对关键事件的分配结果作横向比较，将其中80%一致的关键事件保留，作为最后使用的关键事件；6）对关键事件进行评定，看看分配到各个要素、各个等级上的关键事件是否可以代表各自的要素和等级。图例：考评商场售货员处理顾客退货行为的锚定量表实例：客户服务行为锚定等级评价表评价等级 关键行为特征 7 把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系 6 关注顾客潜在要求，起到专业参谋作用 5 为顾客而行动，提供超常服务 4 个人承担责任，能够亲自负责 3 与客户保持紧密而清晰的沟通 2 能够跟进客户回应，有问必答

12、1 被动的客户回应，拖延和含糊回答优点：有利于指导员工行为；有利于员工的反馈；等级标准具体明确；各个工作要素比较独立，互不依赖。 缺点：量表需要花费很多时间，消耗大量人力。 五、结果导向评估法目标管理法 目标管理法是现代企业中比较通行的一种考核方法，也称为MBO法（management by objectives）。 它是管理者与每位员工一起确定特定的可检测的目标，并定期检查这些目标完成情况的一种绩效考核方法。案例分析 背景 A公司是一家大型股份制民营企业，也是国内规模最大、品种最多的皮卡专业厂。多年来，公司以“每天进步一点点”的经营理念和实践，在激烈的竞争中脱颖而出，连续四年在国内同行业中保

13、持了第一的市场地位，成为了名副其实的国内皮卡第一品牌。在同行业中创出了市场占有率、产销量、销售收入、产品品种、出口数量、国际质量认证、服务网络、企业综合实力等八项第一。 目前，公司下属有“汽车有限公司”、“汽车发展有限公司”、“内燃机有限公司”、“桥业有限公司”等控股公司多家，员工5000多人。 A公司采用的是合资企业管理机制，在企业内部建立了严格的质量检验体系，创建精致企业，强调精益管理，注重稳健经营。 正文 A公司自从2011年7月开始实施目标管理，当时属于试行阶段，后来人力资源部由于人员的不断变动，这种试行也就成为不成文的规定执行至今，到现在运行了一年多的时间了。应该说执行的过程并不是很

14、顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多时间。每个月都由人力资源部督促大家填写目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的80%，目标管理卡的内容重复性特别的大；另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每个月之前很难确定其目标管理卡 A公司的目标管理按如下步骤执行：一、目标的制定1、总目标的确定 前一财务年度末公司总经理在职工大会上作总结报告时向全体职工阐述下一财年的工作目标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标。2、部门目标的制定 每

15、个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅后方可作为部门的工作最后得分。3、目标的分解 各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。二、目标的实施 目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月中由总经理办公室和人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或了解目标进行的情况，直接与各个部门的负责人沟通。在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规

16、定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促完成项目。三、目标结果的评定与运用 1.目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整。 2.目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资发放的主要依据之一。 但是，在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这样做没有必要，但是明显的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。还

17、有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别部门），如果领导每个月不对本部门员工解释清楚，员工根本就不知道自己的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动可是部门领导如今不愿意进行目标管理，而是有一些员工也不清楚目标管理分解到他们那里的应该是什么。 目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。面对以上问题，人力资源部应该怎样处理？问题： 1、A公司的目标管理总体是存在哪些问题？ 2、既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，那么该如何针对不同部门的职能特点设计目标管理

18、卡？ 3、A公司的部门管理者不支持目标管理，为什么会出现这样的问题，如何解决？ 4、为什么会出现“员工不知道自己的工作目标是什么，领导叫干什么就干什么”的情况，如何解决？目标管理 目标管理就是研究如何确立组织的正确目标及如何达成目标的管理方法。 先确定什么是目标，是以目标为导向的一种绩效评价方法。 目标管理在追求成果的过程中， 特别讲究“效果” 和“效率”， 它要明确目标 “做到什么程度？” “在什么约束条件下？” “什么时候完成？”目标管理目标管理法的特征1、目标达成上的协商性2、目标实施过程中的自我控制3、结果导向的绩效考核目标管理的好处抓住工作重点便于上下级沟通、控制与协调有效考核依据明

19、确各司其职充分发挥员工的工作主动性有利于员工能力提升有利于形成以工作导向的工作氛围目标管理只是管理手段的的一种，不要以为目标管理能解决所有问题 目标管理法在提供好处的同时，在操作中也存在难以把握的情况。 请讨论并总结。参考答案：1）过于注重结果，忽视目标的执行过程。2）目标难以确定。3）强调短期目标（结果）。4）目标太难或太易，或者因目标过多而引起混淆。5）缺乏灵活性。6）主观缺乏目标设置培训。案例：目标分解偏离 甲公司利润在逐年下降，所以今年将战略目标定为：提升公司利润。营销总监、大区经理、业务代表们根据这个总的目标进行了分解。 营销总监：公司实现利润的主要来源应是新产品A完成利润1000万

20、，主推A 大区经理：大力推广新产品A条件不具备，有难度，应主推B完成利润200万 业务代表：C产品客户认可，回款容易，奖金好拿 30万，主推C案例：目标相互冲突 乙公司。 生产部：完成生产任务量，保证生产质量。试制新产品影响任务完成，顾此失彼。-研发部：急得团团转。 财务部:保证财务安全。把客户的预付款周期从90天缩短为60天。-营销经理不满。目标管理和考评的流程1、确定目标。绩效目标的种类及内在要求绩效目标种类考核要求短期目标在绩效周期内完成，通常是在几个星期或几个月内完成长期目标可能要在整个绩效周期或更长时间内完成，可能要分成个目标，或分散于多个关键阶段中常规或维持目标帮助员工把绩效维持在

21、目前可接受的水平上，或使事情保持在最低标准组织目标直接有助于组织的发展。例如，在一个单位中建立一个新的程序问题解决目标确立的目的是提高已经降到可接受水平以下的绩效创新目标确立的目的是刺激创造力、新思维或采取新方法个人发展目标是强化员工长期发展的绩效绩效考核目标的来源 目标的来源 1公司的战略目标（整体发展的要求）考虑客户供应商现有的竞争对手及潜在替代品政府管制自身实力目标的来源 2岗位职责或部门职责服从整个组织目标降低内部交易成本（管理成本）岗位间相互监督或制约（比如财务管理要求账物分离）工作量饱满程度（工作量太大，需要分工）专业化（可提高专业技能，从而提高效率）组织发展惯性（公司历来如此）平

22、衡人际关系强调约束条件“在什么约束条件下，为了什么，一定时期内（今年）做什么，做到什么程度？” 目标的来源 3结果过程目标并不仅限于最终成果能量化的尽量量化，不能量化可定性的尽量细化以确定序数关系过程尽量流程化、规范化目标管理与过程管理并不冲突，可以将“过程管理”“目标化”，即将“过程”设定为目标就此推延，可将几乎所有的管理对象设定为管理目标2、目标分解到部门，制定考核标准。（1）部门可控目标分解 是部门可以直接控制的目标，是该部门的关键业绩目标。（2）部门可影响目标分解 是需要两个或两个以上部门共同承担的目标。比如：人员流失率、质量目标、降低管理成本等。（3）部门目标的横向联系 目标落实到各

23、部门之后，还需要确定各部门目标是否实现了左右关联，方向一致，以及相互支持和配合。例：横向目标分解关联图 例：职能部门季度主要工作任务目标协议书主要工作任务目标（60分）目 标效果要求（质量、数 量 ）时限要求目标确认对上述达成目标是否同意：职能部门负责人签字： 时间：公司分管副经理签字： 时间：注：1.本表一式两份，职能部门负责人一份，人力资源部存档一份。 2.本表可另加附页。部 门 ： 负责人 ： 填表时间 ：部 门 ： 负责人 ： 填表时间 ： 例：职能部门年度主要工作任务目标协议书 主要工作任务目标（50分）目标效果要求（质量、数量） 时限要求内部管理改进目标（50分）内容成果形式效果要

24、求时限要求目标调整目标确认对上述达成目标是否同意：职能部门负责人签字： 时间：公司分管副经理签字： 时间：注：1.本表一式两份，职能部门负责人一份，人力资源部存档一份。 2.本表可另加附页。3、目标分解到个人（1）人员可控目标分解 部门可以直接控制的目标，由主管承担，如销售额、生产量、技术开发项目数量等。 主管需要检查部门员工的职责，确定各自的承担比例，做到目标分解上下贯通，不错位。 目标分解必需把握人员能够控制的范围。如：营销经理能否左右利润率？生产经理能否左右交货及时率？例：可控目标上下分解 （2）人员可影响目标分解 例：可影响目标分解 4、对目标进行检查和评价。 (1)对各级目标的完成情

25、况要事先会顶出期限，定期检查。 （2）按照目标规定的日期，用绩效标准进行考核。 （3）在考核过程中，检查制定的目标在执行中是否发生偏差。 （4）根据考核结果评价业绩，确定奖惩，识别培训需要，评价组织战略成功性或者提出、修正下一时期的目标。序号目标名称计划目标重要性完成日期 截至月日目标进展情况截至10月日目标进展情况年度考核说明考核分数完成数完成 销售电话拨打次数（次） 1003376104104.03.122接触新顾客（人）20414181890.03.603批发1号产品数（个） 30572230100.05.004客户投诉/服务电话（个352261131.41.265成功完成销售函授课程（

26、次）4001250.01.006月底完成销售报告次数（次）1255101083.31.67目标考核基数30优目标整体完成率87考核总分26.03例：某公司岗位目标考核表姓 名：周聪岗位：推销员 主管：曹勇 考核期间 自 至 5、根据形势变化及时调整目标。目标调整的条件： 由于新项目所带来的新的工作任务 绩效目标的顺序发生变化 正在实施的项目被取消 团队被赋予新的责任 由于人员变化，需要重新分配工作任务举例某物资供应管理部门职责： 为了保证生产计划完成，建立并逐步完善物料供应体系，同时控制物料资金占用。目标： 为了作好物控，今年将提升采购批次合格率至98%、及时性100、齐套率97，采购资金净应

27、付款帐期45天，库存物资资金占用占生产量计划成本目标与岗位职责的区别目标与岗位职责的区别职 能职责目 标财务人员融资准备报告预算财务费用减少10%每月5日提交月财务报告对超过5%的所有费用变化，进行调查研究并提出报告采购主管整理采购定单和申购单订货保证准时发货在接到申购单后1天内整理完毕并开成订单5天以内订货98%按发货日期发货举例目标示例目标类别内容财 务客 户内部管理流程学习与成长责任范围年度业绩最大化降低营销成本降低库存成本控制固定资产成本最经济的产品价格高品质的产品高效率/品味的服务比客户预期还短的交货期维持高定单交货率维持良好供应商关系有效运用整合性供应关键科技信息低廉的生产运输成本

28、增加产能低维修成本流程为导向的組织提供职工严谨的核心流程训练充分授权的职工参与绩效改进计划聘用且保有优秀的职工主要目标营业额业绩成长率每人营业额利润率资产报酬率资本报酬率库存持有成本库存周转率长期客户量平均交货周期准时交货比率客户抱怨比例产品退货率出货错误率积压过期定单量积压过期定单量新产品开发时效产品单位成本产品平均使用寿命设备紧急维修比例供应商绩效水准职工提案数量及品质流程改进成果职工士气指数每位职工训练小时数职工流动率部门财务管理市场销售l营收达成率l营收净额l营收成本率l毛利率l营收纯益率l每位职工销货额l坏帐率l管销费用/营销收入比率l毛利/营销收入比率l用人费用/营销收入l平均存货

29、成本l不良率、退货率l新旧客户比、销售额比率l销售活动执行率l销售计划的完成率l参展率l拜访客户数l库存降低率l交货延迟数l新产品/营销收入比例l客户资料的累计数(标准格式)l产品技术文件的累计数(标准格式)l市场预测的准确度(历史资料比对) l交货延迟日l付款延迟日l坏帐率(迟收率)l客户资料的文件数(标准格式)研发l部门预算控制程度l研发成本成长率l单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它资源)l研发成本/营销收入比例l加班小时/总工时的比例l研发重点选择及完成的贡献金额l产品上市周期l产品改善、品质提升程度l产品改良(贡献金额)l新产品开发(贡献金额)l新材料开发(贡献金额)l制程改良

30、(贡献金额)l成本降低(贡献金额)l如期完成研发数(一定比率)l技术档的制作件数(标准格式)l完成产品测试件数l完成产品开发件数l提供技术服务的人时数l完成年度预期研发件数l研发重点选择及完成的比例l产品改良(件)l新产品开发(件)l新材料开发(件)l制程改良(件)l成本降低(件)部门财务管理生产l产品不良率l完工率l单位职工生产力l成本降低幅度l存货水准l产能配合程度行政l预算达成率l重大采购成本控制l公司全面管销费用成长率l部门预算的达成率l部门预算的成长率l财务管理的节省金额(与历史比)l预算执行(全公司)l教育训练执行时间l制度设计完成率(与预算比)l办公器材的损坏率l各项文件书报杂志

31、的管理(由使用单位评定)l各项服务的满意度(由使用单位评定)HRl加班费控制l用人费用控制l人事费用增减幅度l职工流动率l职工满意度l教育训练课程的开办次数l单位职工教育训练时数l职工问题解决的程度l组织气氛指标(士气调查)l出缺勤率l人员流动率ITl预算达成率(部门内)l信息预算成长率l外包/内部讯成本比率l每小时数据处理成本l计算机软硬件及耗材成本比l信息设备采购执行成本l预定的系统发展达成率l提供计算机系统咨询服务人时l设备的使用或闲置率l系统故障率l平均每次系统维护人时部门财务管理财务l应收帐款数及收现期限l库存现金l存货水准的控制(平均存货成本)l坏帐率(90天以上帐款率)l利息支出

32、变动率l节税金额或比率l外汇操作收益率(会计处理成本的降低)l税前净利及营业额l销售金额成长率l投资报酬率l总资产报酬率l会计报表的延迟日数(现金、营运资金的流动性预测)l预算个别科目的掌握正确性l各种财会报表分析文件的累计数(以科目或分析比率别鉴定)采购l预算控制制度l闲置材料的处理收入l采购成本/采购金额l拒收采购金额(次数)/采购金额(次数)l超额采购只金额(定一比率)l采购数量折扣金额l采购准时进货率(或延迟率)l采购来源的多样性(与历史比)l采购品不合格率l每次采购平均处理时间l供货商数据的建立完备程度(标准格式)l采购制度的建立(书面格式)l采购前置时间的缩短工程l预算达成率l品质

33、成本/营销金额l每批量品质成本/每批量总额l工程测具的维修成本成长率l产品不良率l各单项产品测试的人时l工程测具的损坏率l提供技术支持的人时l品管制度的书面档规格的技术文件(齐备率)品管的标准作业流程(标准格式)客服l顾客满意度l顾客抱怨次数l问题解决程度例：职能部门年度绩效目标考核表部门： 负责人： 考核时间：主要工作任务目标完成情况目标完成程度自我评价（打）公司绩效管理委员会评价（打分）完成100以上，_80以上，_70以上，_60以上，_60以下，_完成100以上（50分），_80以上（4050分），_70以上（4045分），_60以上（3040分），_60以下，与各项目均有差距（30分

34、以下），_内部管理改进目标完成情况完成100以上，_80以上，_70以上，_60以上，_60以下，_完成100以上（50分），_80以上（4050分），_70以上（4045分），_60以上（3040分），_60以下，与各项目均有差距（30分以下），_有关原因分析公司绩效委员会对存在问题的意见：经验与教训公司绩效委员会对存在问题的期望：考核评分评价总分主要工作任务目标完成情况的得分内部管理改进目标完成情况的得分公司绩效管理委员会评语职能部门负责人签字：公司总经理签字：平衡计分卡 平衡计分卡（The Balanced Score-Card,简称BSC）是美国哈佛商学院教授罗伯特卡普兰和波士顿咨询公

35、司总裁大卫 P诺顿在总结了十二家绩效测评处于领先地位的公司经验的基础上，于1992年提出并推广的。 哈佛商业评论将平衡计分卡评为近年来最具影响力的管理学说。根据有关权威调查显示，在财富排名前1000家公司中，55%以上意见实施了平衡计分卡这一工具或者理念。1、为什么叫平衡计分卡 平衡计分卡超越了作者最初仅仅把它作为评估公司的绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石，为经理人员提供一个全面的框架，用以把公司的战略目标转化成为一套系统的绩效测评指标。第一，企业的战略目标是由企业的财务指标和一系列非财务指标构成的；第二，企业的各个部门和企业的每一个员工的绩效考核指标，是由企业的战略目标分解得到

36、的。平衡计分卡的“平衡”体现在以下三个方面：（1）短期与长期的平衡 BSC 能以战略的眼光合理调节企业二长期行为与短期行为的关系，从而实现企业的可持续发展。（2）财务与非财务的平衡 财务指标与客户、内部流程、学习与创新等非财务指标密不可分。（3）指标间的平衡 四个方面的指标构成一个整体的循环，应该一视同仁，没有偏向，避免短板效应。 2、平衡计分卡的内容构成 目标维度相关解释财务目标主要指企业在一段时间内将要实现的经营方面的目标，如销售额、利润、投资回报率、资产回报率等。回答的主要问题是企业如何为股东增值。客户目标主要指企业在一段时间内在市场、客户方面的目标，如市场份额、市场渗透力、客户满意度、

37、客户保留率、质量、交货周期等。回答的主要问题是如何通过市场和客户方面的工作来确保满足财务目标。内部流程主要指企业在一段时间内在内部流程改造方面的目标，如改造销售流程、激励机制、客户服务流程等。回答的主要问题是企业的内部流程改造如何支持客户和市场目标的达成。学习创新主要指企业在一段时间内在内部能力建设方面的目标，如科学技术、员工能力、企业文化等。回答的主要问题是如何确保在技术、人员能力等方面的投入和建设能够支持公司在内部流程方面、客户目标方面目标的达成以及最终如何支持财务目标的达成。平衡计分卡的内容框架 3、平衡计分卡为什么是这四个方面平衡计分卡的四个方面是什么关系？回答： 这四个方面构成一个循

38、环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个关键因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。 当一个循环结束后，企业又会面临新的战略目标，开始新的创新、新的循环。示例：人力资源部门的BSC我们需要学习什么？我们需要做好什么事情？群组、区域、部门怎样期望我们？如何满足公司对人力资源的要求？超前滞后财务KPI目标客户KPI目标内部KPI目标学习/成长KPI目标超前滞后2341HR记分卡财务客户内部学习指标03年目标02年现状说明人均营业额人均利润人力成本占营业额比例885万元/人（不含工人）943万元/人（不含工人）80万元/人（不含工人）90万元/人（不含工人）3.42%财务客户内部学习指标03

39、年目标02年现状说明人均营业额人均利润人力成本占营业额比例885万元/人（不含工人）943万元/人（不含工人）80万元/人（不含工人）90万元/人（不含工人）3.42%财务客户内部学习指标03年目标02年现状说明人均营业额人均利润人力成本占营业额比例885万元/人（不含工人）943万元/人（不含工人）80万元/人（不含工人）90万元/人（不含工人）3.42%财务客户内部学习指标03年目标02年现状说明人均营业额人均利润人力成本占营业额比例885万元/人（不含工人）943万元/人（不含工人）80万元/人（不含工人）90万元/人（不含工人）3.42%财务客户内部学习客户需求03年目标02年现状吸引

40、/向往高级人才招聘人才结构指标增长%人研发：%专业服务：%国际化：%指标高级人才招人；研发：%专业服务%国际化：%加入公司,谋求发展,环境怎样财务客户内部学习客户需求03年目标02年现状保留/归属工作环境质量达到全球公司均值指标总体%激励/激情员工奉献度10%提高一倍%(全球均值为%)绩优员工流失率发展/成长后备干部储备员工的下一步高层干部个性化培训落实率 末端淘汰率没有后备储备计划无明确要求%总监有后备30%的员工与上级就下一步达成共识不变CV认同率%保持不变财务客户内部学习竞争力03年目标02年现状指标招聘效率能力高级人才供给及效率无标准候选人:录用=;面试到录用1.5个月发展工具手段专业

41、序列推进率总经理HR目标实现率能力标准覆盖全员%;相应能力培训覆盖10个序列有职业发展路径%总经理实现个人设定的HR目标人均学时干部当讲师学时40小时高层不低于6小时激励手段薪酬水平与市场的对比处于市场 水平达到市场中分位水平能力标准覆盖 培训普及到无标准财务客户内部学习学习手段03年目标02年现状指标引进高级人才引进人数引进人引进人;专业化提升专业化培训学时HR链内轮岗专业化培训课程达到60学时;自觉5人学历及经验指标专业化培训学时自发3人(王李赵)建立公司内HR从业标准%以上具有本科以上学历;外部招聘,至少有2年以上HR经验90%以上具有本科以上学历;外部招聘,至少有2年以上HR经验4、平

42、衡积分卡的优缺点优点：1）克服财务评估方法的短期行为；2）使整个组织行动一致，服务于战略目标；3）能有效地将组织的战略转化成组织各层的绩效指标和行动；4）有利于各级员工对组织目标和战略的沟通、理解；5）有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；6）实现组织长远发展；7）提高组织整体管理水平。缺点： 使用难度较高；工作量极大 “没有明确的组织战略、高层管理者缺乏分解和沟通战略达到能力和意愿、中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不适合适用BSC。5、适合建立平衡计分卡的企业 1）以目标、战略为导向的企业2）战略目标能分解的企业3）组织内制度健全、员工素质较高的企业4）具有协商式或民主式领

43、导体制的企业，或者准备转变为协商、民主体制的企业5）成本管理水平较高的企业 6、建立平衡计分卡的步骤（1）建立公司的远景与战略（2）成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标。（3）为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。（4）加强企业内部沟通和教育。（5）确定每年、每季度、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。（6）将每年的报酬奖励制度和平衡计分卡挂钩。（7）经常听取员工意见，修正平衡计分卡衡量指标，并改进公司战略。 例：平衡计分卡考核表 类别衡 量 指 标权重财务（60） 利润与竞争者比较18.0 投资者

44、报酬率与竞争者比较18.0 成本降低与计划比较18.0 新市场销售成长3.0 现有市场销售成长3.0顾客（10） 市场占有率2.5 顾客满意度调查2.5 经销商满意度调查2.5 经销商利润2.5内部营运（10） 社区环保指数10.0学习与成长（20 ） 员工工作环境与满意度调查 10.0 策略性信息提供情况10.0步骤内 容.准备 企业应首先明确界定适于建立平衡计分卡的业务单位 一般来说，有自己的顾客、销售渠道、生产设施和财务绩效评估指标的业务单位，适于建立平衡计分卡.首轮访谈 业务单位的多名高级经理（通常是612位）收到关于平衡计分卡的背景材料，以及描述公司的愿景、使命和战略的内部文件 平衡

45、计分卡的推进者（外部的顾问或者是公司中组织这一行动的经理）对每位高级经理进行访谈，以掌握他们对公司战略目标的了解情况. 首轮经理讨论会 高级经理团队与推进者一起设计平衡计分卡 在这一过程中，小组讨论提出对公司使命和战略的各种说法，最终应达成一致 在确定了关键的成功因素后，由小组制订初步的平衡计分卡，其中应包括对战略目标的绩效评估指标.第二轮访谈推进者对经理讨论会得出的结果进行考察、巩固和证明，并就这一暂定的平衡计分卡与每位高级经理举行会谈. 第二轮经理 讨论会高层管理人员和其直接下属，以及为数众多的中层经理集中到一起，对企业的愿景、战略陈述和暂定的平衡计分卡进行讨论，并开始构思实施计划.第三轮经理讨 论会高级经理人员聚会，就前两次讨论会所制订的愿景、目标和评估方法达成最终的一致意见，为平衡计分卡中的每一指标确定弹性目标，并确认实现这些目标的初步行动方案.实施由一个新组建的团队为平衡计分卡设计出实施计划，包括在评估指标与数据库和信息系统之间建立联系，在整个组织内宣传平衡计分卡，以及为分散经营的各单位开发出二级指标.定期考察 每季或每月应准备一份关于平衡计分卡评估指标的信息蓝