海尔细节管理与执行力(第2版)ppt课件

1、海尔细节管理与执行力关于细节管理“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。所以大礼不辞小让，细节决议成败。在现代企业中想做大事的人很多，但情愿把小事做细的人很少。我们的企业不短少雄韬伟略的战略家，短少的是精益求精的执行者。决不短少各类管理规章制度，短少的是规章条款不折不扣的执行。 为什么读完了，觉得都对，却做起来不对？为什么听了，激动加激动却不能行动？与的错误在哪里？为什么他人做的对，而他做起来不对呢？现实上，没有处理中国企业的实践问题。他们没有回答在中国文化背景下的“执行与执行力的本质问题！“执行与“执行力是什么他没有让他弄清楚；如何提升执行力？关于执行力包希迪胜利执行力十八招1

2、.平日强化执行素养10.了解员工培训优秀2.适当人力担任执行11.强力对话关键细节3.落实营运转动方案12.翻新设计组织架构4.建立同质企业文化13.任务调动更新气候5.衔接三项中心流程14.输导各子系统沟通6.反响不佳及时补救15.任何执行客户第一7.投住关怀奉献精神16.注重六规范差技术8.不可躲避人事评鉴17.指点亲力亲为要务9.越级了解人员素质18.亲和理性导引一.海尔的过去如今和未来二.海尔细节管理与执行的中心工具三.细节管理与执行的运转程序课程目录海尔的昨天海尔的今天 2005年海尔集团实现全球营业额突破1039亿元，约合128亿美圆。是84年创业的29800倍。 2005年同比增

3、长约40亿元，平均增长速度63%。第一阶段：84年-88年从无序到有序建立、健全规章制度，如13条规定等；转变观念，树立名牌认识，如砸冰箱等；采用泰勒管理方式，强化管理质量认识。第二阶段：88年-92年从有序到体系全方位优化管理法体系构成。第三阶段：92年-94年从体系到高度管理进一步深化，根本构成OEC管理方式；经过ISO9001认证。第四阶段：94年至98年从高度到延深优化OEC管理方式。第五阶段：98年至05年企业流程再造全面推行市场链流程再造第六阶段：05年至今人单合一与T方式启用全新的企业文化并全面推行T方式海尔的企业开展历程 海尔好比一座宏伟的大厦，五万多海尔员工每人都有本人担任的

4、一块玻璃，没有精彩的细部，就没有宏伟壮观的全局，没有干净的每一块玻璃，就没有亮丽的整座大厦。 -张瑞敏 根底管理，小事做起。管理无小事海尔的生存理念：永远战战兢兢，永远如履薄冰。：致宽广而尽精微每一件大事，都由无数个细节组合而成。欧阳修：祸害常积于疏微。千里之堤，溃于蚁穴。天下大事，必做于细；天下难事，必成于易。OEC管理法也可表述为：日事日毕，日清日高OEC管理法可概括为如下五句话：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核O-Overall 全方位E-Everyone 每人 Everything 每件事 Everyday 每天C-Control and Clear 控制和清

5、理工具之一：海尔的OEC管理OEC管理的根本出发点是从小事做起，做好细节。 日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小范围，处理在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变的市场竞争中取胜。今天的任务今天必需完成，今天的效果应该比昨天有所提高，明天的目的应该比今天的目的高。1%自主管理SBU用名牌的企业文化构成一种名牌的企业气氛OEC的思想根底 企业在市场中的位置好像斜坡上的小球，需求有上升力目的的提升，使其不断向上开展；还要有止动力根底管理，防止下滑。 企业如斜坡上的小球，没有止动力就会下滑，没有牵引力就会停滞不前。：个人成才的加速度动：个人成才的动力之和动1动2动3阻：影响个人成才的

6、阻力之和阻1阻2：个人的惰性动 阻止动力是根底管理上升力是创新来自外部环境的客观阻力：阻2来自个人本身的客观阻力：阻来自个人本身努力的自动力：动1来自企业竞争环境和机遇的促动力：动2争做先进的鼓励力：动F止动F提升F阻斜坡球体论-海尔开展定律日事日毕处理根底管理的问题，使F止动F阻日清日高处理加速开展问题管理程度质的提高规模量的扩展OEC的详细含义“一二三、三六九“一：一个中心根据永远在变的市场，不断提高任务目的只不淡季的思想，没有淡季的市场；只需疲软的思想，没有疲软的市场。“二：两个根本任务方法2、区域管理法定置管理法1、日清任务法“三：三个根本原那么1、PDCA闭环的原那么2、比较分析的原

7、那么。纵向，与去年同期程度、去年最高月程度、上月程度比较；横向，与同行业程度、国际先进程度比较3、不断优化的原那么木桶实际三本帐三个表管理任务总帐：包含任务工程、目的值、先进母本、现状及差别难点、实施对策、完成期限、责任部门、任务的规范、见证性资料、审核方法等运营、管理管理任务明细帐：即任务控制日清台帐，每个人每天对本人的任务进展日清工程、规范和目的价值比率、责任人、每天实践完成情况、见证性资料、考核结果、实得报酬、考核人管理任务分类帐：与总帐格式一样的把部门目的按照任务分工分解到详细的责任人单位个人部门现场管理日清表：分区域日清即质量、工艺、设备、物耗、方案、文明消费、劳动纪律日清和职能日清

8、各职能部门对本部门的职责执行情况进展的日清。三E卡：指3E日清任务记录卡，将每个员工的各个要素量化为价值，每天由员工自计日薪并填写记帐，指点及闸口位抽查，月底汇总。日清表：个人与组织。组织包含两部分，一部分是在每个消费作业现场设立的一级大表，每2小时由巡检人员登记填写，公示；另一部分是职能人员对七方面进展巡检时的记录和每天的日清栏考核意见，对每天日清栏的全部情况进展汇总和评价，存档备查。当日任务当日清；班中控制班后清；员工自清为主，组织清理为辅。OEC日清任务法OEC区域管理任务法定置管理法整理SEIRI：将有用的和无用的物品分开；将无用的物品清理走，将有用的物品留下。目视知数/颜色管理定置整

9、顿SEITON：有用的留下后，依规定摆放整齐；定位、归位、标识，保证运用方便。明了的看板系统、4小时三定JIT清扫SEISO：清扫、去脏、去乱等坚持清洁的过程；对过程要有详细明确的频次及规范要求如每天清理设备2次，12点和14点各一次。区域责任到人清洁SEIKETSU：清扫的必然结果，要有明确的规范，使环境坚持干净亮丽，一尘不染。如漆见本性、铁见光等。考核鼓励到人素养SHITSUKE：每位员工养成良好习惯，自觉进展整理、整顿、清扫、清洁任务。日清系统平安SAFETY：人、机、料、法、环均处平安形状和环境下；消灭一切平安事故隐患的机制。有效的保证系统OEC的详细含义“一二三、三六九“六：六个典型

10、管理法1、岗位管理任务法。岗位动态按需定岗淘汰原那么1010、轮岗、赛马、选对适宜的人2、班组管理任务法。班组实行分级、动态管理法合格、信得过免检、自主管理、自主管理创新3、分厂管理任务法。设置为消费、质量、本钱、车间、现场等4、管理流程任务法5、支持流程任务法6、全员鼓励任务法。三工转换、升迁、发明鼓励等成就、对成就的认可、任务本身、责任、提升、薪水等“九：九个要素1、WHAT：何项任务发生了何问题 2、WHERE：问题发生的地点3、WHEN：问题发生的时间 4、WHO：问题的责任人5、WHY：问题发生的缘由 6、HOW：如何处理7、HOW MUCH：同类问题发生有多少 8、HOW MUCH

11、 COST：呵斥多大损失9、SAFETY：有无平安保证及可靠性保证“三：三个体系鼓励体系不断改善日清体系不断完善目的体系不断提高保证保证根据根据提升力向心力止动力 制定公司目的目的的可行性目确实定的原那么(合理性)目的建立程序竞争的需求开展的需求独一性过去完不成的缘由不想干分配鼓励不会干培训不干不用借力的途径整合集团内部资源整合集团外部资源总目的确实定分目的确实定OEC的运转程序三段九步第一阶段：班前明确义务及要求,班中实施及控制1)班前会-明确当天任务目的及要求2)任务员工按当日任务及规范任务,并按照5W3H1S的要求,从事瞬间控制3)填写日清表-将当日完成情况记入日清表中或日清栏第二阶段：

12、班后清理,分为五步,按组织体系进展纵向清理4)自清-员工按七项内容消费岗位日清填3E卡并自行计酬交班组长或科长OEC的运转程序三段九步2)考核-由市场闸口部门对每人考核确认后提供应被考核者的资源提供者,做出评价。3)填写“3E卡-员工个人将考核结果及市场确认的报酬记入“3E卡中。4审核-车间主任根据各班情况审核3E卡，并前往该卡；填写“日清任务记录并上报5)车间记录记入分厂台帐、审核所属人员的“日清任务记录、发现问题三不放过、措施汇总上报第三阶段：整改建制 对日清中的出现的问题进展分类分析、定出制度措施处理、提高目的程度第一：分配机制记点工资和岗位技艺工资第二：用工上“优秀、合格、试用三工转换

13、第三：人员运用“三公原那么3E卡6S脚印第四：个人奖励上：“海尔奖、“希望奖“合理化建议奖发明命名“启明焊枪等第五：对班组“合格、信得过班组、自管班组第六：质量价值券当查明、当时兑现OEC鼓励系统 干部工作基层中层高层例行工作70%遵守规定20%对例行工作的验收10%检查终端的符合性问题工作20%发现，并报告60%分析，查找根源，提出解决方案及需要的资源20%批准方案,提供资源创新工作10%在新的例行工作中创新方法20%不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序70%新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验OEC管理法的日清任务思绪OEC管理法的任务思绪问题在哪里？步骤含义先有数反映不出损失

14、，则实际损失会放大很多倍。比较分析数必须有差异，差距最大的数就是有问题的事后有事不是事有问题，而是做事的人有问题再找人一个人的问题，必然是一类人的问题，是氛围造成的，是错误的激励机制导致错误的观念教育人用造成损失的数来教育做错事的人，把不良“数”变成可教育人的数，才会有震撼 杭州工贸浙江的一半，去掉宁波、温州等地域：2003年6月份实现销售4117台，2003年底制定2004年方案时要求按二位数增长+10%以上，便定个4800台的方案+16.6%。但按份额目的重新测评时，发现问题很多： 03年6月份的4117台只占当地份额的15%，当地总量为27000台左右；04年6月当地总量至少应增长10%

15、，即30000台左右，海尔份额至少应提高5个百分点，即应30000*15%+5%=6000台+46%。海尔杭州工贸公司冰箱产品经理的日清处理问题任务思绪OEC管理法的任务思绪途径在哪里？处理系统中的老大难问题步骤具体操作确定系统中老大难问题根据系统上主项目标完成情况的差异入手分析确定；多次发生、重复出现，以前用过多种办法一直未能解决；对系统整体性的分析，具体要见数见人；对数据来源及问题的具体原因亲自分析研究，确信其真实性找出老大难中最具代表性的问题用分析工具分析出所有的具体问题，找出最为突出的问题；问题要分解到不可再分解的程度；解决了此问题可以带动其他问题的解决；要具体到具体的地点、具体的责任

16、人、具体的差异代表性的人容忍以上老大难具体问题及现象存在的直接责任人；具体的人名将该人作为SBU找原因从代表性的人上个月的激励分配入手找具体的原因：目标方面的问题；日清方面的问题；激励方面的问题；兑现方面的问题；资源配置方面的问题；人员素质及工作标准方面的问题解决方案试点，形成模式解决问题的目标是什么；资源配置方面；工作标准及考核方面；方案试套验证模式推广根据以上模式下一步推广到哪些点或面，有具体的人员、地点、目标薛志明日清方法： 按照目的分解查出的问题及制定的方案，每天落实结果，看和实践的差别，例如方案6月25日方案36万，实为30万，经查为杭州大厦的方案落空，便马上找到缘由为某一型号缺货导

17、致其一切的货都没提。再查在途信息：26日上午货将入库，便盯住在26日下午追补完成。最终，全月总量完成6725万，份额为22.4%。事故缘由没有查清楚不放过；责任人和周围人员没有遭到教育不放过；没有落实有效的整改措施不放过。处理问题的三不放过原那么OEC管理法的任务思绪差距在哪里？三级三层S级问题是什么？通过考核项目KPI指标获得B级为什么？项目完不成的原因都是什么？各占比例是多少U级如何解决？组成问题的每个原因的因素是什么？会干不干/不会干/无平台？传统的做法海尔创新做法被动接受领导安排，或计划部门下达工作任务。人人围绕市场目标自我经营、自主创新解决问题。口头报告或书面记录，及时性、真实性、准

18、确性差。通过计算机信息化系统随时查看每个人每个工贸的完成情况及排序情况，网络区域差异情况，以便有针对性措施。OEC管理法的任务思绪处理问题三步曲现场：亲身到现场发现问题，按照上溯一级的原那么排查，查出问题发生的环节及责任人到现场、看现物、了解现状道路：用互动的方式来处理1“老方法的问题否认自我2“老人的问题上有政策下有对策3已胜利的案例分析4可借的力及可借的方法借力5整合的道路方案试点：1还要回到发生问题的地方研讨方案能否可行2要搭建起预防的平台及操作流程现场道路试点紧急措施：将出现的问题迅速处置，制止事态的扩展，紧急措施必需果断有效。过渡措施：在对问题产生的缘由充分了解的前提下，采取措施尽能

19、够挽回呵斥的损失，并保证同类问题不再发生。根治措施：针对问题的根源拿出详细可操作的措施，可以从体系上使问题得以根治，消除管理任务中发生问题的外部环境。OEC管理法的任务思绪处理问题三步法观念-OEC1、买单、买断2、三个体系目的/日清/鼓励3、三个原那么闭环/比较分析/不断优化1、一切的不良品都是不应该出现的2、每一个不良品都应该是责任到人的观念OEC案例分析市场不良品责任到位到人的流程从市场中来不良品返厂解剖模拟复现责任分类到位责任到人、兑现质量改善到市场中去 扫描废品条码和缺点码，一切负债记入质改室担任人扫描缺点码系统自动对应到工位码、到人责任人确认并且收回损失，负债从质量改善室的母卡自动

20、转入到责任人的资源存折跟踪效果，根据效果确定能否减负或者添加负债按照正常的检测方法检测，判别能否误判92台电冰箱不良品处置案例市场不良品责任到位到人的流程到市场中去质量改善责任到人、兑现责任分类到位解剖模拟复现不良品返厂从市场中来运输类售后类设计类检验类制造类嫌疑犯凶手是谁作案的动机作案的地点作案的过程作案的凶器92台电冰箱不良品处置案例典型不良责任落实序号型号编号售后初判故障初判责任责任人意见模拟复现解剖分析 最终判定责任人是否确认1218A0603000300A2002112700222压机运行电流声大配件不确认到中一实验室测试,噪音为35分贝实测噪音为35分贝,符合标准售后是2205UA

21、06033101L4K2002070300106高压口焊接漏制造确认管路加热焊剂未完全熔入焊缝就撤火，导致虚焊打压检漏，测试20号焊点漏金昌顺是。会不会出现“冤假错案？92台电冰箱不良品处置案例BCD-205UA冰箱不制冷破案思绪及买单买断分析第一步：“尸体信息描画型号：BCD-205UA编号：06033101L4K2006070300106制造时间：06年07月03日制造地点：B线呵斥损失：2300元病症：不制冷 病症码：B51售后初判缺点：高压焊点漏 缺点码：51BK92台电冰箱不良品处置案例第二步：模拟复现、“尸体解剖找凶手1、尸体解剖：将冰箱插电20分钟，手摸冷藏后背和冷冻蒸发器不凉，

22、阐明冰箱不制冷，将低压管路断开，无大量制冷剂喷出，阐明制冷剂泄露。从断口处充入氮气，从2#焊点开场逐个焊点上抹肥皂泡发现20#焊点冒泡，确定20#焊点漏51BK。2、查找“凶手：根据缺点和冰箱编号，查到该焊点为焊接工位HJF3操作工金昌顺950413烧焊。 会干不干，还是想干不会干？BCD-205UA冰箱不制冷破案思绪及买单买断分析92台电冰箱不良品处置案例第三步：“凶手履历1、金昌顺，1995年4月入厂，工龄8年，入厂后不断在焊接工位任务，2001年从冰箱五厂转入特冰，为特冰从事焊接任务最长的焊接工人，具有较丰富的焊接阅历，带过不少徒弟。2、金昌顺05年度在总装后排排序第5名。06年1月份至

23、4月份呵斥退换机共2台。现场焊漏4台，在本部一切焊工焊接比武中，金昌顺排序第4名。显然是会干！作案的动机是什么？作案过程是怎样的？BCD-205UA冰箱不制冷破案思绪及买单买断分析92台电冰箱不良品处置案例第四步：说话 4月17日，质量经理赵琳与金昌顺说话，金昌顺讲述了本人呵斥此台不良品的动机和过程： 1、作案动机金昌顺自述：为了多干产量。 2、作案过程金昌顺交代：焊接时为提高焊接速度加热温度不够就加焊工艺规定加热时间是8秒，实践执行5秒，使焊剂没有完全融化到焊缝内，构成虚焊。第五步：再次模拟复现 现场对一段铜管和钢管进展现场焊接验证，加热时间分别为5S和8S，发现8S的焊接良好，5S的出现虚

24、焊。BCD-205UA冰箱不制冷破案思绪及买单买断分析92台电冰箱不良品处置案例第六步：买单责任兑现 呵斥损失该台冰箱价值2300元如何买单？根据，返厂不良品操作责任按3%由责任人现金买单，兑现金昌顺2300元*3%=-69元，其他2231元作为负债记入其个人资源存折，金昌顺已于4月23日将现金69元交财务，收款人为李青。第七步：分析 经过调查，实践上原来对于不良品退换机也有对责任人的考核每台5元，金昌顺以为本人的焊接程度较高，一个月最多出现一两台，而假设不能完成产量，责任兑现-50元/台，比较起来，首先保证产量对其个人更有利。 显然真正的缘由是鼓励机制出了问题！BCD-205UA冰箱不制冷破

25、案思绪及买单买断分析92台电冰箱不良品处置案例第八步：经过调整鼓励机制推进买断 1、调整鼓励方法，规定该岗位呵斥的月内不良品超越2台或质量损失超越6000元或年内累计出现不良品超越5台或损失累计超越1.3万元，且本人不能经过创新冲减负债，就只能下岗或解雇。2、金昌顺向质量经理赵琳提出建议，针对焊点焊接难度大的问题进展分析，并自创GE母本，处理虚焊问题。 第九步：固化平台，推进质改经理三主运营1、理顺不良品返厂操作平台，建立质改经理三主运营方式，经过运营质改经理来推进一切返厂不良品的买单买断，实现增值。2、经过系统跟踪，该缺陷3个月不再发生的，负债可冲减30%；6个月不再发生的,负债可冲减70%

26、；年内不再发生的，负债可全部冲减；可经过创新的方法增值提成。BCD-205UA冰箱不制冷破案思绪及买单买断分析92台电冰箱不良品处置案例细节管理在海尔 这个用户太差了，连温控器都不会用？！76台电冰箱一盒痱子粉冰箱阐明书细节管理在海尔译文：1%的质量缺陷能导致用户100%的灾难!6S大脚印在美国海尔美国海尔员工的漫画在中国工厂：看板劣放粉猪优放布熊OEC管理法的任务思绪杜绝“三胡胡弄1有规范，不按规范去干2有规范，但不对照逐项确认，想当然以为符合规范了3以种种借口粉饰本人的错误或问题真相胡干1没有规范的干2明知道规范有问题仍按照执行而不提出胡说1未经过调查研讨，想当然以为该当这样2没有经过试套

27、，想当然地以为一定可以可行不良作风：不实事求是，存有侥幸心思，以为可以不用付出努力便可以使事情蒙混过关。S索酬：经过建立市场链为效力对象服好务，从市场中获得报酬。S索赔：表达出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，假设不能履约就要被索赔。T跳闸：发扬闸口的作用，假设既不索酬也不索赔，第三方就会自动跳闸，闸出问题来。工具之二以SST为主导的市场链机制工具之三业务流程再造之组织再造直线职能式构造市场链流程构造 拆掉企业内部、外部的墙，顺应了外部市场的变化，把企业变成了无边境的组织。搭建市场链的流程，将企业的一张财务报表转化为企业每个员工的三万多张财务报表，让每一个员工成

28、为一个公司，成为一个SBU。有了每个员工的创新，才干满足用户的个性化需求，实现用户称心度最大化的目的。工程(产品)管理总裁职能经理研发营销财务开发采购矩阵构造柴永森梁海山周云杰喻子达手机电脑家居电视 竞争对手外表上看在外部市场上，实那么在内部，是本人。海尔目的是从世界白电第四到第一，超越前三名的前提是超越本人。 超越自我必需的两创精神，一是创业，二是创新。以创业者的姿态去对待创新的市场链流程，在实际中探求其规律和优化的方式。工具之三业务流程再造之人的再造增值的资源鼓励资源每个员工都是运营自我的创新主体目的经过竞标找出主体创新资源要增值与国际先进程度相比要减少差距同比要增长SST与增值部分挂钩S

29、BU即Strategical Business Unit的缩写 SBU即战略事业单位，假设不仅每个事业部，而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。 将企业的一张财务报表转化为三万张财务报表资产负债表、损益表、现金流量表，让每一个员工成为一个公司MMC，成为一个SBU,有了每个员工的创新，才干满足用户的需求。 从“人人都管事，事事有人管理 到“人人都运营，事事都创新 。工具之三业务流程再造之人的再造工具之四企业文化再造无私奉献敬业报国人单合一工具之五人单合一战略与T方式人单合一战略之TVM评价资源流程预算日清运用提示：评资流预

30、日1、先看当时有否按年/月/日转化成人/单/值2、再看预/实/差1、先看单的称号，是哪一类？ 如：产品/客户/物料/设备/人2、看三情评价单的竞争力3、看竞争优势及实现途径1、何时清？2、清什么？3、谁清？ 4、能否日高？1、用户、渠道、产品是原来有的？还是新发明的？2、原有资源是不断增值？还是不断贬值？3、新发明的资源能否为新的市场目的效力？4、新创资源价值如何评价？能否内外整合？1、能否端对端？2、能否内外整合？3、每个节点能否咬合，并可封锁优化？问题目的预算:人/单/值评价:看三情日清:看日高资源:看创新流程:端对端海尔员工每天反醒的三个问题为用户增值在哪里？最难推进的问题：把复杂问题简

31、单化。往往难以看清复杂问题背后的问题，正如彼得圣吉所说系统思索的艺术在于看穿复杂变化背后引发变化的构造。海尔的OEC就是要每个人经过每一步的一次就做对与市场目的最简化的连结。酸菜冰箱型号经理邢强日清：清的是为用户哪些地方没有带来增值，而不是我按上级要求完成义务了就行了！方案指点要求产品开发消费制造产品销售用户为产品找客户的流程:为客户找产品的流程:用户新需求定单执行产品制造产品开发客户定单用户需求为企业增值在哪里？ 冰箱中二事业部的钣金线经理李少杰经过小改小革把钣金线的节拍从25秒/台提高到20秒/台，到达世界领先的消费效率。 截至2003年末，百强企业中恳求专利数最多的是海尔集团公司，达47

32、74项。目前，海尔平均每天申报2.5项专利，每天开发一个新产品。 2003年职工提合理化建议3.66万条，采用2.3万条。员工907项小改小革、创新成果被以员工本人名字命名，创经济效益4600多万元。德鲁克：组织的目的就是希望平凡的人能做出不平凡的事。海尔员工每天反醒的三个问题为个人增值在哪里？SBU运营 04年2月2日，上海中心的当日方案完成率在事业部的排名到了南京中心和武汉中心的后面！ HMS上海中心总经理鲁中间急了，在运营人上下功夫！“客户经理承包制由此诞生！鲁中间把一切销售渠道的目的销量定出来后，让客户经理参与竞标，由他们本人挑选渠道！客户经理范科军竞标上Y连锁后，热情焕发！经过与客户沟通，短短两三天时间就拿下了一笔大定单！ 鲁中间还每天日清，清每天每个产品每个门店的销量，份额占不到第一就对相应担任人进展