企业战略管理培训课程(2)

1、企业战略管理作业小组成员 巫苑 经111-1 201153501132 张川 经111-1 201153501117 刘圣楠 经111-2 201167501125 张茜 经111-3 201157501140目录Contents1. 联想发展历程示意图 2. 今日联想组织结构图及领导团队 3.我国IT行业环境三十年变迁 4. 联想在国际化进程中的SWOT分析 5. 联想公司竞争对手比较优势分析 6. 联想的企业使命 目录Contents7. 联想的公司战略选择 8. 今日联想组织结构图及领导团队 9.联想的竞争战略选择 10. 联想的国际化战略 11. 联想的职能战略 12. 联想的控制战略

2、 141、1984 中科院计算技术研究所新技术发展公司成立2、1985 公司成立后推出第一款具有联想功能的汉卡产品3、1988香港联想成立，吹响了中国企业进军海外的号角4、1989 联想集团公司正式成立5、1990 联想开始生产及供应联想品牌个人电脑6、1993 联想品牌声誉不断提高，亮出了“扛起民族计算机工业大旗”的口号7、1994联想在香港成功上市，联想品牌亮相海外财经市场231. 联想发展历程示意图 1984中科院计算技术研究所成立1996年，联想电脑首次超越国外品牌，在国内市场占有率达第一。1989 联想集团公司正式成立Text in here2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布

3、启用集团新标识“lenovo联想”1985第一款具有联想功能的汉卡产品1. 联想发展历程示意图 1990 联想开始生产及供应联想品牌个人电脑联想的发展历程2、今日联想组织结构图2、今日联想领导团队3、中国IT渠道三十年发展历程阶段时间渠道特征突出事件总结第一阶段：走出混沌1980年1977年由自发的简单贸易模式开始，IT业出现渠道层次，众多的渠道层次竞争混乱，供应商开始进行渠道梳理。最终，IT渠道“遍地黄金”的时代宣告结束1984年，联想在一间传达室以代理商起家；1986年，国际厂商开始大规模拓展国内渠道；1984年，国内品牌长城电脑建立PC渠道体系线性渠道模式的结构开始出现，专门从事分销或代

4、理，零售的渠道公司越来越多，标志着IT渠道走出了计划经济，开始走向发展期。第二阶段：打造框架1998年1999年互联网的兴起，让渠道感觉到了生存的压力，DELL的兴起更是把“渠道扁平”这一理念推向高潮，外部模式的固化和清晰，使得渠道商开始打造业务框架，这是对竞争逐步家驹的市场的积极反应1998年3月，COMPAO出台渠道政策，规定只有分销商可以直接提货，1998年10月，英迈进入中国，专业分销商出现；1999年7月，DELL进入中国市场，开始直销中国IT渠道企业开始从被动转向主动，从自发转向自觉，渠道意识觉醒之后，自然带来取到层级的明确划分，中国渠道结构开是越来越清晰3、中国IT渠道三十年发展

5、历程阶段时间渠道特征突出事件总结第三阶段：细化管理2000年2001年中国IT渠道公司开始注重精细化管理，电子化渠道，供应链管理等新理论的涌现令渠道认清管理师发展的动力，尤其是在整体渠道利润开始迅速下降的时候2000年2月，惠普宣布启用专为渠道伙伴量身定制的电子商务桥梁；2000年10月，思科招募二级代理商取得初步成果；2001年6月，神州数码从联想集团拆出来，实现在香港联交所单独上市中国渠道更多地从对外经营导向的模型，转向了更为注重对内管理。厂商开始称呼渠道为合作伙伴。资本运作也开始集中地发生在此阶段第四阶段：期待变化2002年2004年在取到先行者解决资金的瓶颈迅速发展的时候，整体取到对于

6、资本的需求越来越迫切，而恶劣的市场大环境，信用不良的取到小环境，又让其不断审视自身，通过转型，整合与企业重组，来塑造核心价值，服务越来越受到关注2002年1月，神州数码开始分销诺基亚手机；2002年5月，佳杰科技与SUN公式正式签约；2003年，华为和三Com组合合资公司，取到整合，2004年，联想并购IBM个人电脑业务期待变化本身就反映了渠道企业积极寻找新的业务增长点的巨大努力，中国取到自此进入稳定成熟发展前夕的多极化震荡阶段ThemeGallery is a Design Digital Content & Contents mall developed by Guild Design I

7、nc. Click to add Text Click to add Text Click to add Text Click to add TextThemeGallery is a Design Digital Content & Contents mall developed by Guild Design Inc. Click to add Text Click to add Text Click to add Text4、联想公司的SWOT分析OpportunityOThreatsTWWeaknessSStrengthsSWOT分析1、品牌优势在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已

8、经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。收购IBM PC 后，联想形成的双品牌战略优势日益显现。联想在本土中国市场的优势突出，不论是笔记本市场还是台式机市场，联想均是PC市场份额排名第一的厂商。2、联想集团拥有三个生产基地，分别位于北京上地，上海浦东,广东惠阳，年产规模为 500 万台电脑，实现大规模生产，有效的降低了成本，可以对抗价格战。3、严格按照高标准和技术参数进行常温测试、高温测试等测试程序，确保每一台出厂电脑产品质量和优秀品质。4、收购IBM的ThinkPad品牌笔记本电脑成功推销国内市场，不仅抢占了高端市场，并且也带动了中低端PC的销售1、缺乏国际化经验，特别是应对国际复杂经济形

9、势能力，对风险的管控能力还不是很强。2、与DELL、HP等国际PC巨头相比，联想缺乏创新产品，没有核心技术，不能引领潮流，与国际一流品牌相比有一定差距。3、公司员工众多，全体员工综合素质有待提高。4、营销手段与产品单一，难以在国际市场上处于先进地位，缺少核心竞争力。5、全球PC市场所占份额较少，市场份额是产品竞争力的综合体现。从全球PC市场份额来看，联想排在第三位，与惠普相差较远。6、虽然并购了 IBM 的个人PC 业务，但没有进行充分的整合，并无太大改变，对联想整体的发展并无太大的促进。1、联想近年来借由体育进行营销的案例很多：包括签约2005年世界足球先生罗纳尔迪尼奥、携手NBA，成为NB

10、A官方市场合作伙伴和唯一的PC合作伙伴、赞助F1威廉姆斯车队等等。 2、“新农村战略”将成为未来联想的王牌 。随着农村信息化的深入，联想日前发布了新农村战略，称将在三年内把联想的低价位电脑销售到中国10万个行政村，并在30万个行政村扩大联想的影响力。可见，新农村战略将成为未来联想的重头王牌。 1、价格战的威胁。目前，国际品牌的定位转移，开始挖掘中低端市场。随着价格优势的逐步降低，给联想带来了市场威胁。 2、面对拥有品牌、规模以及资本明显优势的国际品牌的围攻，如何挖掘在服务、成本、渠道及人才方面的固有优势，同时将技术突破转换为稳定的产品品质，这也是联想要解决的当务之急。 3、在中国，惠普有一个雄

11、心勃勃的区域扩展计划：2003年，惠普在20个城市建立了330家店面。到2007财年中期，惠普已在420个城市建立2000多家店面，预计其未来的覆盖面积将扩大到600个城市。这显然会对联想的区域优势构成巨大的威胁。 5、联想主要竞争对手分析 从全球范围来看，惠普、戴尔与联想是PC市场的三大巨头。惠普是全球PC市场占有率第一的厂商，戴尔在美国PC市场上更胜一筹，而联想则在本土中国市场的优势更为明显。随着PC市场竞争格局日趋复杂，三强之间的争霸战愈演愈烈。 根据IDC最新数据，惠普占全球PC市场19.6的份额，依然是全球第一名的PC厂商。得益于零售商和其他分销渠道的强劲销售以及 笔记本电脑的市场需

12、求，惠普连续两个季度PC出货量同比增长超过30。 戴尔全球排名第二，市场份额为15.2，第三季度其PC出货量为1020万台，同比增长3.8，扭转了连续三个季度同比下降的局面。联想继续保持排名第三的位置，市场份额为8.2，PC出货量同比增长22.9。 惠普、戴尔、联想犹如三国鼎立，这三大PC巨头的一举一动，都时刻被对手关注。三大国际品牌之间的厮杀已经几近白热化。5、联想主要竞争对手分析戴尔公司： 戴尔在中国市场的杀伤力除了其品牌效应以外，就是由其采用的直销模式所支持的全线产品低价策略。直销模式摒弃了中间渠道，按照客户需求制造电脑，大大加速了资金周转速度，降低了成本，实现了价格优势。据统计，直销产

13、品要比同类产品价格低15-20。 戴尔的直销模式使用户更直接的了解产品，同时还可获得更好的价格，购买更便捷；另一方面也使厂商与客户之间的沟通更顺畅。彻底改变了厂商生产、顾客选择的传统销售形式，将主动权交到顾客的手中，从而全面满足了顾客的需求，拉近厂商与顾客之间的距离。联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新。联想公司价值观成就客户：致力于客户的满意与成功创业创新：追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新精准求实：基于事实的决策与业务管理诚信正直：建立信任也负责的人际关系企业使命：（为客户利益而努力创新）创造世界最优秀

14、、最具创新性的产品像对待技术创新一样致力于成本创新让更多的人获得更新、更好的技术最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效6、联想的企业使命：调整战略联想的问题在于由于多元化的速度过快，成长性的业务过多，但公司管理、财务资源有限，每一个新业务都得不到应该得到的资源保障，进而影响到了核心业务发展，使得核心业务同样也面临着非常严峻的考验，使得公司们的营业规模、利润增长受到了限制。因此，联想在未来应该要调整好战略，将重心回归到PC业务上，再围绕PC业务慢慢进行扩展。 向前一体化战略1、要真正做到“分销”与“直销”相结合，扩大“直销”的辐射范围，在未来适当扩大“直销”的规模，扩展销售平台，向前一体化发

15、展。2、对资源进行综合利用，追求卓越营运效率 不断完善和改进全球供应链和物流体系有强烈的意识。由于提高了效率，在保持产品的高质量和稳定供应的情况下大幅降低成本。 纵向一体化战略1、不断完善供应链联想在未来要不断完善供应链，将繁多而分散的供应商集中分类管理，通过大量采购、定制等方式取得一定的价格优惠。2、自设厂房对一些重要原材料进行生产发展战略7、联想的公司战略选择1、要真正做到“分销”与“直销”相结合，扩大“直销”的辐射范围，在未来适当扩大“直销”的规模，扩展销售平台，向前一体化发展。2、对资源进行综合利用，追求卓越营运效率 不断完善和改进全球供应链和物流体系有强烈的意识。由于提高了效率，在保

16、持产品的高质量和稳定供应的情况下大幅降低成本。8、联想的竞争战略选择差异化战略蓝海战略竞合战略混合战略差异化战略 9、联想的竞争战略选择差异化战略给大客户的产品是笔记本昭阳，这是专门给大客户的。除了名字不一样，产品的设计和规划也是不一样的。零散客户需要的是外观漂亮、性能很好、适合中小办公环境的一些功能。大客户追求稳定性、安全性。比如机器丢了，没有指纹你就打不开；硬盘丢了，但数据丢不了，有人把硬盘拿过去，可没有机主的指纹他就打不开。然后是追求整体成本比较低。此外，客户可能还会有一些个性化需求。所以联想在产品研发和规划方面都会朝着这些方面走。销售方式差异。拿简单的宣传来说，对于零散客户来说，就是在

17、大众媒体上打广告，在价格上下工夫。大客户就不一样了，比如把银行的客户请过来，结合人家的应用，跟人家深入探讨，设计出个性化的机器来。供应链不同。对于家庭用户，按照标准配置，每一型号生产几百台放在那里，做的是推式销售。对于大客户，必须按单生产，包括信息化建设系统也是不一样的。服务方式的不同。对于大客户，从服务网点的选择、服务渠道的建设，到跟客户服务沟通方面的设计，再到服务产品，也都是不一样的。9、联想的竞争战略选择竞合战略积极采用合作、联盟、参股、合资和并购的方式加快业务发展速度。联想要发展，不能单单依靠自身，还要善于利用外在条件。联想可以通过合作、联盟、参股、合资和并购的方式，努力寻求合适的合作

18、伙伴，扩展已有业务，加快业务的发展速度。蓝海战略加速硬件市场和软件服务的产品研发，重点发展一体机、触摸式移动产品（如乐Pad或者智能本，上网本产品），快速布局各类云计算终端产品，如已经发布的乐Phone和将于年底发布的乐Pad产品，包括发布各类数字家庭解决方案等。10、联想的国际化战略1. 联想的本国中心战略 2.联想的多国中心站略 3. 联想的全球中心站略 联想的国际化策略Lenovo营销策略国际营销联想国际化战略的联盟新模式3. 联想的采购战略 4.联想的 研发战略 1. 联想的人力资源战略2.联想的财务战略 5. 联想的品牌战略 11、联想的职能战略联想的采购战略根据采购金额和物料的风险确定了四大类采购的策略：1：战略型（价值大、风险高的物料）2：杠杆型（价值大、风险低的物料）3：关键型（价值小、风险高的物料）4：策略型（低价值、低风险的物料）并针对不同类型的供应商、不同的物料采取不同的策略，从而达到在不同情况下采购资源的最大化。联想的研发战略联想的研发团队 联想集团是一间 极富创造性的高科技公司，秉承自主创新与追求卓越的传统，联想持续不断地在用户关键应用领域进行技术研发投入