基于平衡积分卡体系研究外文翻译(共23页)

1、 学校(xuxio)代码：11517 学 号： HENAN INSTITUTE OF ENGINEERING 文献(wnxin)翻译题 目 平衡计分卡驱动绩效(j xio)的量度学生姓名 专业班级 财务管理1041班 学 号 系 （部） 会 计 学 院 指导教师(职称) ） 完成时间 2013 年 3月4日 平衡计分卡驱动绩效的量度 平衡计分卡驱动绩效(j xio)的量度by HYPERLINK /search/Robert+S.+Kaplan/0/author Robert S. Kaplanand HYPERLINK /search/David+P.+Norton/0/author Dav

2、id P. NortonHarvavrd Business Review / 衡量(hng ling)了什么就会得到什么。高级经理明白组织的衡量体系对经理和员工(yungng)的行为影响深远。经理也明白传统的财务会计衡量指标如投资回报率和每股盈利会对持续的改进和创新今天的竞争性环境要求的活动给出误导信号。尽管传统的财务绩效衡量在工业时代运转良好，但在崇尚技术和能力的今天，它已经不再适用了。当经理和学者们试图纠正当前绩效衡量体系的不足时，一些人已经强调市场财务衡量更有效，另一些人认为，忘掉财务衡量指标吧。改进营运衡量指标如周期和不良率，财务结果将会跟进。但是经理们不应该在财务与营运衡量指标之间进

3、行挑选。通过对许多公司的观察以及为这些公司工作，我们发现高级经理不会只依赖一种衡量指标而排除其他指标。他们认识到没有一种单独的指标能够提供明晰的绩效目标或把注意力集中在商业的关键领域。经理们想要在财务指标与营运指标之间寻求一种平衡。在总结了12家公司领先的绩效评价体系的成功经验基础上，经过长达一年的潜心研究，我们设计了平衡计分卡一种能让高级经理快速且深入地了解公司业务的衡量指标。平衡计分卡包括反映过去营运结果的财务衡量指标。并且在客户满意度、内部流程和组织的创新与改进活动方面，用营运衡量指标补充财务衡量指标这些营运衡量指标可提升未来的财务绩效。平衡(pnghng)计分卡类似于飞机上驾驶舱的仪表

4、盘和指示器。驾驶飞机(fij)是一项复杂的任务，飞行员需要航程(hngchng)中的许多方面的详细信息。他们需要关于燃料、空速、经度、方位、目的地和其它能够显示当前和未来环境的指示物的信息。仅依赖一种工具是致命的。类似的，如今管理一个组织的复杂性要求经理们能够同时在几个方面考察绩效。平衡计分卡可使经理们从四个重要的维度来看业务。它解答了四个基本问题：顾客如何看待我们？（顾客维度）我们的优势是什么？（内部业务维度）我们是否能够持续提高并创造价值？（创新和学习维度）我们如何看待股东？（财务维度）平衡计分卡不仅能从这四个维度来为高级经理人提供信息，它还能通过限制指标使用的数量来减少信息量。公司几乎不

5、会因指标太少而烦恼。通常，每当雇员或顾问提出一个有价值的建议时，他们就会增加新的衡量指标。一位经理这样描述他的公司指标不断增长的情况，“再砍一棵树计划”（即浪费纸张）。平衡计分卡使经理把注意力集中在少数的关键指标上。一些公司已经采用了平衡计分卡。他们使用计分卡的早期经验证实了计分卡可以满足许多管理上的需求。第一，平衡计分卡将许多看来零散的竞争要素放在一份管理报告中：顾客导向、缩短反应时间、提高质量、强调团队合作、缩短新产品上市时间以及长期的管理问题。第二，记分卡防止顾此失彼的情况发生。平衡计分卡迫使高级经理一并考虑所有重要的营运指标，让他们看到，是否在某个地方达成改善的目标，另一个地方就会有牺

6、牲。目标即使定得很好，达成目标的方式却可能并不理想。例如，公司可以用两种完全不同的方法缩短上市时间：改进新产品推行的管理方式，或只是做与现有产品有些微差别的产品。要降低新产品计划的费用，可以用减少计划时间，或是增加每批产品的数量来实现。同样地，产出量和初次通过率上升，很可能是因为产品组合方式更加标准化，更容易生产，同时利润又很低。平衡计分卡与绩效衡量(hng ling)的关系。我们(w men)将通过介绍一个半导体公司开发出自己的平衡记分卡的经历来解释公司是如何设计他们自己的平衡记分卡让我们先把这个半导体公司称为电子设备公司(ECI)。该公司(n s)将记分卡视为一种清晰、简洁，可用来实现组织

7、高层战略目标的方法。该公司的计分卡将高级经理的注意力锁定在当前少数关键指标上和未来绩效上。1 客户维度：顾客如何看待我们？如今，许多公司都有一个共同的使命，那就是关注客户。”争作为客户创造价值的第一”是典型的使命观。因此，公司如何从客户维度来运作已成为高层管理的工作重点。平衡计分卡要求经理将他们的基本使命观从客户服务转换为与客户相关的具体的衡量指标。客户的关注倾向于四方面：时间、质量、性能与服务、成本。前置期（从决定生产至实际投产间相隔的时间）衡量了公司满足客户需要所必需的时间。对于已经存在的产品，前置其衡量了自顾客下订单，至货品或服务送达客户手中的时间。对于新产品，前置期衡量了上市时间，或衡

8、量了一个新产品从设计到开始发货所要花费的时间。作为被客户理解和比较的质量，它衡量了新产品的瑕疵程度。质量也可以衡量公司按时运送和运送预测的准确性。性能与服务的结合衡量了公司的产品或服务如何为它的客户创造价值。要将平衡计分卡应用于工作，公司应该明确时间、质量、性能与服务要达到的目标，然后将这些目标转化成具体的衡量指标。例如，电子设备公司（ECI）的高级经理设置了客户绩效的基本目标：尽快将标准产品打入市场，改进客户进行交易的时间，通过与客户合伙经营成为客户选择的供给商，开发新产品以迎合客户的需求。经理将这些基本的目标转换成四项具体的目标，并为每项目标确定了一个适当的衡量标准。追踪这些提供了一系列吸

9、引人的解释(jish)的特定目标，电子设备公司(n s)（ECI）衡量了新产品(chnpn)的销售百分比和所有产品的销售百分比。这些信息从企业内部就可得到。但是某些其他的衡量迫使公司从外部获取数据资料。为了确定公司是否达到了可信赖的、负责任的供给产品这一目标，电子设备公司（ECI）向客户寻求指教。当公司发现每一位客户定义“可信赖的、负责任的供给”都不同时，电子设备公司（ECI）建立了一个与每个重要客户定义的因素一样的数据库。客户绩效的外部衡量转变，促使电子设备公司(ECI)重新定义了”准时”的概念，以便能与客户的期望相匹配。一些客户这样定义准时：任何一个装载的货物在计划交货的五天内到达，而另一

10、些客户使用”九天窗口”制（nine-daywindow）。然而电子设备公司（ECI）本身一直使用的是“七天窗口”制（seven-daywindow），这意味着一方面公司不能使部分客户满意，另一方面又使一部分客户超满意。同时，电子设备公司邀请它的十个顶级客户为它在所有的供应商中排名。依据客户的评价来衡量公司的绩效，迫使公司从客户的视角来审视绩效。一些公司雇用第三方进行匿名客户调查，得到客户导向报告表。比如J.D.Powers质量调查表，它已经成为汽车工业的绩效标准；而运输部门按时到达和丢失包裹的衡量为航空公司提供了内部标准。样板流程是另一个科技公司用来与它的竞争者比较绩效的最佳实践经验。许多公司

11、引进了“最佳类型”比较计划：比如说，公司在一个行业中发现了最好的分配体系，在另一个行业发现薪水总额的最低支出，然后，将这些最佳实践经验糅合为一个组合，形成自己的绩效目标。公司(n s)除了衡量时间、质量(zhling)、性能(xngnng)与服务外，还必须对产品的成本持谨慎的态度。但是客户认为价格是他们与供给商打交道时，投入成本的一部分。其他的供给商导向成本包括从订单、计划交货、支付材料费用，到接受、检查、处理、储存材料，再到遗弃、再造、淘汰材料，最后还有因错误的投递计划被打乱的成本。一个优秀的供给商提供的产品相比于其他小贩会索要一个较高的单价，尽管如此它还是一个价格较低的供给商。因为它能为生

12、产过程提供及时的、数量准确的、无瑕疵的产品。并且能够通过电子数据内部交换来减少因订货、开发票以及支付原料费而产生的麻烦。客户维度的其他衡量指标一个电脑开发商希望在客户满意度上成为具有竞争力的领导者，所以它衡量了竞争等级。公司通过雇佣外部组织直接与客户对话的方式得到这个等级。公司也希望通过与其他供货商合作来更好地解决客户问题。竞争等级从第三方关系衡量了收益比例。昂贵的医药设备生产者的客户需要高度可靠性。公司为其营运开发了两个以客户为基本的制度：设备更新速度和平时对客户电话的回复。半导体公司征询每一个重要客户，将公司与其他具有可比性的供应商进行等级比较，努力提高品质、送达时间和价格性能。当商家发现

13、公司处于中等位置时，经理进行了改良，从而将公司挤入了第一等级。2 内部业务维度：我们的优势是什么？以客户为基础的衡量是重要的，但是它们必须转化成公司内部满足客户期望的衡量。毕竟，极好的客户绩效源自整个组织产生的的流程、决定和行动。经理需要关注这些关键的内部运营，才能够使这些衡量满足客户的需要。平衡计分卡的第二部分提供给经理的便是内部运营维度。平衡计分卡的内部衡量指标应该源于对客户满意度有最重要的影响(yngxing)的业务流程比如那些影响周转期、质量(zhling)、员工(yungng)技能、生产率的因素。公司也应该努力识别和衡量公司的核心竞争力和能确保公司持久的市场领导权的重要技术。公司应该

14、决定他们必须在什么样的流程和竞争力上占优势，并指定每一项的衡量标准。电子设备公司（ECI）的经理认定亚微米技术是决定其市场地位的核心。他们也决定必须关注制造精良、设计生产率、新产品的引进。公司为这四个内部业务目标分别开发了运营衡量指标。为了在周转期、质量、生产率、成本方面达到目标，经理必须设计出与员工行为有关的衡量指标。既然这么多的行为发生在部门和工作地点里，经理需要将所有的周转期、质量、产品和成本的衡量指标分解成各部门的指标。这样，衡量指标就会把高层管理对关键的内部流程的判断与影响组织整体运营目标的个体行为联系起来。这个联系保证了公司基层员工对行为、决策和有助于实现公司整体目标的改进有明确的

15、目标。信息系统在帮助经理分解总体衡量指标上有极重要的地位。当一个突如其来的信号出现在平衡计分卡上时，经理可以通过对信息系统提出问题来找到问题的根源。例如，如果按时交付的总衡量指标很少，有着一个很好的信息系统的经理可以超越总衡量指标而通过一个特殊的装置来快速确认每天对每个客户的延迟交货。然而，如果这个信息系统反映迟钝，它就会成为绩效衡量的致命弱点。电子设备公司（ECI）的经理们由于这样一个运营信息系统的缺乏而被限制了。他们最大的担心就是计分卡的信息不及时；报告经常比公司日常管理落后一周，而且衡量指标必须和衡量经理的指标以及衡量基层员工的指标相联系。公司正在开发一个更为灵活的信息系统来消除这种制约

16、。内部(nib)业务维度的其他衡量指标一个公司认识(rn shi)到全面质量管理（TQM）项目的成功依赖于使所有员工(yungng)了解并按项目规划行事。公司通过对600个随机挑选的员工进行了一个月的调查来测定他们是否意识到全面质量管理已经改变了他们的行为，是否相信结果是令人鼓舞的，或成为其他员工的传教士”。惠普（Hewlett-Packard）使用了被称作收支平衡时间（BET）的量度来衡量生产发展周期的有效性。收支平衡时间用来衡量通过利润总额来收回所有花费在产品和流程发展周期内的所有费用的时间。一个大型办公产品制造商希望对市场上的变化快速做出反应，打算将周转期减少50%。组织的较低层次目标是

17、快速的减少要求处理客户订单、订购和接收来自供货商的材料的次数，减少在材料与工厂、生产、装配产品之间移动的次数，减少向客户投递产品的次数。3 学习与创新维度：我们是否能够提高并创造价值？平衡计分卡以客户为基础和内部流程衡量证明了公司考虑的因素对竞争成功很重要。但是成功的目标一直在变。激烈的全球化竞争要求公司能持续地改进他们现存的产品和流程，并随着能力的不断增长有能力来引进新产品。公司的创新、改进、学习能力与公司的价值有直接的联系。这就是说，只有通过持续的开发新产品，为客户创造更多的价值，提高流程效率，公司才能进入新市场，增加收入和利润总之，成长并由此增加股东价值。电子设备公司(n s)（ECI）

18、的创新衡量指标关注公司快速开发和引进(ynjn)标准产品的能力。公司期待的产品将构成(guchng)未来销售量的主要部分。公司的制造改良衡量指标重点在新产品，目标是在新产品的制造上达到稳定状态，而不是提高现有产品的制造。像许多其他公司一样，ECI公司使用新产品的销售百分比作为一项创新和提高的衡量指标。如果新产品的销售额有下滑趋势，经理能够检查出问题是出在新产品的设计或还是新产品的引进上。一些公司除了衡量其产品和流程的创新外，还为其现有的流程的改良设定了目标。例如，美国模拟器件公司（AnalogDevices），一个位于马萨诸塞州的半导体生产制造商期望经理不断地提高客户绩效和内部业务流程绩效。公

19、司为准时交付率、周转期、缺陷率和产量估算了改良的明确比例。其他公司，像美利肯（Milliken&Co），要求经理在指定的时间内作出改良。美利肯不希望“合伙人”（公司称呼员工的词）在赢得了鲍德里奇奖（美国国家质量奖BaldridgeAward）后自满。董事长兼首席行政官罗杰美利肯（RogerMilliken）让每个工厂推行”十四”改造方案：在未来4年，流程错误指标、投递失误指标和废料减少为10的因子。这些目标强调持续改进在客户满意度和内部业务流程中的地位。ECI公司的平衡商务计分卡4 财务维度：我们如何看待股东？财务绩效衡量指标显示了一个公司的战略，实施的新体制以及领导层是否有助于公司财务的改进

20、，典型的财务目标是与利益，成长和股东价值相联系的。电子设备公司（ECI）简单表述了自己的财务目标：生存，成功和兴盛。生存通过资金流动得以评估，成功通过季度销售额的增长评估，而兴盛则通过市场份额的增长和公司股东的分割及利润回报进行评估。但鉴于今天(jntin)的商业环境，高层(o cn)管理者应该从财务维度看待商业吗？他们应该关注(gunzh)类似季度销售额和营业收入这种短期的绩效衡量办法吗？好多人对财务衡量指标提出了批评，因为衡量缺乏良好的纪录，而且只关注过去，同时并没有反映当代塑造价值的行动。预测未来资金流动并将他们折为现有价值的一个粗略估价的股东价值分析是使财务分析更具有前瞻性的的一次尝试

21、。但是，它仍然是以资金流动为基础，而并不是在驱使资金流动的活动和过程上进行分析。有些批评家对财务衡量指标的批评更加深刻。他们争论到竞争的条件发生了变化，而传统的财务衡量指标并没有改善顾客满意度、品质、周转期和员工的动机。在他们看来，财务业绩是经营活动的结果，因而财务上的成功应该是遵循基本原理的逻辑结果。换言之，公司应该停止以财务衡量指标为导航。通过经营中的基本规则的改进，经济效益将会随之改善，评论这样说。声称财务分析没有必要是不正确的，至少有两方面原因。一是设计良好的财务管理体系能够进一步改善机构的管理计划的总体质量而非阻碍。（公司如何使用日常财务报报提升其品质）更为重要的是，所谓改进运营绩效

22、和财务上成功之间的联系是极其微弱与不确定的。下面让我们论证而非争辩这一点。在1987-1990年这三年中，一个NYSE的电子公司进行了一次在质量上取得数量级的提高又可达到准时交付的绩效的试验。外在缺陷率从百万中的有500个降到50个。准时交付率从70%升为90%，产量也从26%跳升为51%。这些在质量、产量、顾客服务方面的重大改进为公司提供了潜在的利益了吗？令人遗憾的是没有。在相同的三年中，公司的财务绩效并未显示有显著的提高。它的股价也降到只有1987年7月价值的三分之一。在制造水平上的适当改进并没有被转化为盈利的增加。新产品的缓慢上市和开拓一个新的或有更多顾客需求市场的失败，都会阻碍公司意识

23、到它制造成效的利益。经营上的成效是真实的，但是公司没能很好地去利用它。改善的经营表现和令人失望的财务绩效(j xio)的差异，导致了高层经理(jngl)的沮丧。这种沮丧经常被华尔街的一些(yxi)不知名的分析师所发泄。据说，他们不可能通过每一季的短暂变化看到根本性长远的价值。这些管理者相信他们正在组织中创造这些价值。但是事实是如果提高的绩效没有反映在账本底线，经理就应该再次检验他们的任务和战略的基本假设。不是所有长远战略都是有收益的战略。顾客满意度的衡量、内部业务绩效、创新和改善，都源自于公司独特的世界观和其对核心成功因素的观点。但是，观点并不是一定正确。即使一个完善的平衡计分卡的设置也不能担

24、保稳赢的战略。平衡计分卡仅仅把公司战略转化成特定的可以预测的目标。如同计分卡所衡量的，没能将运营绩效的提高转变成财务绩效的提高会使经理从头开始并反思公司的战略规划或其他的实施计划。一个例子是，财务衡量受挫的发生有时是因为公司没有跟进他们营运的改善和其他方面的行动。质量和周转期的提高可创造更多的产量。管理者应该准备好投入更多的产量或准备更好的处理它。如果经营的改善被降到最低点，过多的产量就必须被用来提高工资或被用来消除减少的消费。当公司改进质量和回应时间时，他们就取消了建立、检查、改变超出规范的商品或重新安排和加快延期订购的需要。取消这些工作意味着一些人不再被需要。公司被理解为勉强地解雇员工，特

25、别是这些员工曾经是提高产品质量和缩短周转期的构想者。被解雇的员工只有很少的报酬，这样会损害从业者的士气，减少更长远的改进。但是，公司直到他们的员工和设备投入生产或公司为了消除因新的更多的产量带来的开销而裁员时，才会意识到财务效益得到了改进。如果(rgu)经理完全明白他们的质量和周转期提高计划所带来的结果，他们可能更倾向于创造(chungzo)产量。然而(rn r)，为了利用这些自我创新的产量，公司必须增加对已存在的消费者的销售量，推广产品给新的消费者（他们是易接近的，因为提高了质量和投递绩效），增加新产量的市场覆盖率。这些行为将会增加公司收入但不会增加公司运用过程中的成本。如果销售额和研究与开

26、发（R&D）没有产生增加的总量，运营改善将会出现更多的产量、失业、未开发的能力。定期的财务报告提醒经理只有将质量的提高、反应时间的缩短、生产率的提高和新产品的增加转变成销售量和市场份额的提高、运营开支的减少或更高的资产营业额时，才能使公司获利。理论上，公司应该说明质量、周转期、被引述的前置期、投递、新产品引进这些方面的改善是如何引起市场份额、运营利润、资产营业额的增加和运营开支的减少的。挑战是学习如何制定运营与财务之间确切的联系。探索复杂的力度变化可能要求模拟和成本模型。公司如何使用日常财务报表提升其品质20世纪80年代，一家化工公司致力于一项纯粹的质量管理计划，并开始制定大量的衡量标准：员工

27、参与、统计流程管理、主要质量指标。使用计算机化管理和远程数据输入系统，工厂每四小时能记录超过3万份的生产过程观察报告。部门经理和操作人员因为现在能得到具体时间的大量操作数据，他们发现他们每月的财务报表是不贴切的。但是一位有进取心的部门经理与众不同地理解事物。他新创了日收入报告单。每天，他从生产流程中，用市场估价减去原材料、能源、生产流程中的资本投入，估算出产品的价值。为了接近生产不同产品的成本，他把非技术产品的总收入由50%削减到100%。每日财务报表给经营者强有力的回馈(hu ku)和动力，并指导(zhdo)他们为了提高质量和生产力所做的努力。部门(bmn)主管很清楚不可能既要求提高产品的质

28、量和产量又要求消费很少的能源。进行取舍常常是必要的。他希望每日的财务报告能够指导这些取舍。投入的成本和生产的产品之间的差距反映了前段时间员工工作是成功还是失败。经营者有权决定提高质量、增加生产、减少能源和材料的耗费。反馈和增权有明显的成效。比如，氢气压缩机坏了，值夜班的主管叫抢修组抢修。显然，类似这样的非关键部分的失误应记录在值班日志中，第二天部门经理上班后能通过这些记录对事件进行调查。夜班主管知道失去氢气的损失，并作出用恢复生产后制造的产品来弥补抢修的成本的决定，恢复生产的收益将会几倍高于抢修的成本。部门开始设立质量和产品纪录。随着时间的推移，部门经理开始注意到员工可能会对不断地改进运营失去

29、兴趣。他严格界定规格生产（inspecproduction）的参数并重新定价，这个价格能反映出仅仅因包含细微的杂质而导致的25%的额外费用。经营者继续改进生产流程每日财务报表的成功取决于经理对无法衡量的变量产品质量的财政处罚能力。通过这项创新，很容易看出来，流程改进和资本投资能得到最高的回报。5 衡量推动公司发展随着平衡记分卡在公司的应用，我们开始认识到平衡记分卡从根本上改变了绩效衡量的基本假设。由于参与了此研究项目的公司负责人和财务副总裁将这一理念带到组织中，项目的参与者发现，没有高级经理的参与，他们就不可能推行平衡计分卡，因为这些高级经理有权制定公司的发展战略。这一点是意义深远的，因为大多

30、数现有的绩效衡量体系是由财务专家设计和监督的，很少有负责人迫切的需要高级经理参与进来。可能由于传统的衡量体系(tx)源于财务职能，这个(zh ge)体系偏好于控制员工。传统的绩效衡量体系明确规定了他们(t men)希望员工采取的特殊行动，并衡量员工是否在实际中是否采取了这些行动。通过这种方法，体系试图控制员工的行为。这类体系适用于工业时代的工程思维模式。另一方面，平衡计分卡非常适用于那种许多组织正在试图成为的组织类型。计分卡将战略和远见放在中心位置，而不是将控制放在中心位置。它设立目标，但允许人们采取任何可以实现目标的行为。这些衡量指标引导人们的行为符合组织的整体战略目标。如果仅仅由于员工工作

31、的环境经常更改，那么高级经理可能知道最终结果应该是什么，却不能准确地告诉员工如何实现这个结果。这个绩效衡量的新方法与很多公司已经开始采取的行动是相一致的：如交叉职能结合，客户与供给商的关系，全球化规模，持续改进，团队而非个人责任。通过结合财务、客户、内部流程、组织的创新和学习能力这四个维度，平衡计分卡有助于经理理解许多关系，至少经理对这些关系没有了疑问。这种理解有助于经理超越传统的职能分界的观念，并且最终改进决策的制定和问题的解决。平衡计分卡使公司保持向前看、向前进而不是倒退。 The Balanced Scorecard:MeasuresThat Drive Performanceby HY

32、PERLINK /search/Robert+S.+Kaplan/0/author Robert S. Kaplanand HYPERLINK /search/David+P.+Norton/0/author David P. NortonHarvavrd Business Review /What you measure is what you get. Senior executives understand that their organizations measurement system strongly affects the behavior of managers and e

33、mployees. Executives also understand that traditional financial accounting measures like return on investment and earnings per share can give misleading signals for continuous improvement and innovationactivities todays competitive environment demands. The traditional financial performance measures

34、worked well for the industrial era, but they are out of step with the skills and competencies companies are trying to master today. As managers and academic researchers have tried to remedy the inadequacies of current performance measurement systems, some have focused on making nancial measures more

35、 relevant. Others have said, Forget the financial measures; improve operational measures like cycle time and defect rates. The financial results will follow. But managers should not have to choose between financial and operational measures. In observing and working with many companies, we have found

36、 that senior executives do not rely on one set of measures to the exclusion of the other. They realize that no single measure can provide a clear performance target or focus attention on the critical areas of the business. Managers want a balanced presentation of both financial and operational measu

37、res. During a yearlong research project with 12 companies at the leading edge of performance measurement, we devised a balanced scorecarda set of measures that gives top managers a fast but comprehensive view of the business. The balanced scorecard includes financial measures that tell the results o

38、f actions already taken. And it complements the financial measures with operational measures on customer satisfaction, internal processes, and the organizations innovation and improvement activitiesoperational measures that are the drivers of future financial performance. Think of the balanced score

39、card as the dials and indicators in an airplane cockpit. For the complex task of navigating and flying a plane, pilots need detailed information about many aspects of the flight. They need information on fuel, airspeed, altitude, bearing, destination, and other indicators that summarize the current

40、and predicted environment. Reliance on one instrument can be fatal. Similarly, the complexity of managing an organization today requires that managers be able to view performance in several areas at once. The balanced scorecard allows managers to look at the business from four important perspectives

41、. (See the exhibit The Balanced Scorecard Links Performance Measures.) It provides answers to four basic questions: How do customers see us? (customer perspective) What must we excel at? (internal business perspective) Can we continue to improve and create value? (innovation and learning perspective

42、) How do we look to shareholders? (financial perspective) While giving senior managers information from four different perspectives, the balanced scorecard minimizes information overload by limiting the number of measures used. Companies rarely suffer from having too few measures. More commonly, the

43、y keep adding new measures whenever an employee or a consultant makes a worthwhile suggestion. One manager described the proliferation of new measures at his company as its kill another tree program. The balanced scorecard forces managers to focus on the handful of measures that are most critical.Se

44、veral companies have already adopted the balanced scorecard. Their early experiences using the scorecard have demonstrated that it meets several managerial needs. First, the scorecard brings together, in a single management report, many of the seemingly disparate elements of a companys competitive a

45、genda: becoming customer oriented, shortening response time, improving quality, emphasizing teamwork, reducing new product launch times, and managing for the long term. Second, the scorecard guards against suboptimization. By forcing senior managers to consider all the important operational measures

46、 together, the balanced scorecard lets them see whether improvement in one area may have been achieved at the expense of another. Even the best objective can be achieved badly. Companies can reduce time to market, for example, in two very different ways: by improving the management of new product in

47、troductions or by releasing only products that are incrementally different from existing products. Spending on setups can be cut either by reducing setup times or by increasing batch sizes. Similarly, production output and first-pass yields can rise, but the increases may be due to a shift in the pr

48、oduct mix to more standard, easy-to-produce but lower-margin products. We will illustrate how companies can create their own balanced scorecard with the experiences of one semiconductor companylets call it Electronic Circuits Incorporated. ECI saw the scorecard as a way to clarify, simplify, and the

49、n operationalize the vision at the top of the organization. The ECI scorecard was designed to focus the attention of its top executives on a short list of critical indicators of current and future performance. Customer Perspective: How Do Customers See Us? Many companies today have a corporate missi

50、on that focuses on the customer. To be number one in delivering value to customers is a typical mission statement. How a company is performing from its customers perspective has become, therefore, a priority for top management. The balanced scorecard demands that managers translate their general mis

51、sion statement on customer service into specific measures that reflect the factors that really matter to customers. Customers concerns tend to fall into four categories: time, quality, performance and service, and cost. Lead time measures the time required for the company to meet its customers needs

52、. For existing products, lead time can be measured from the time the company receives an order to the time it actually delivers the product or service to the customer. For new products, lead time represents the time to market, or how long it takes to bring a new product from the product definition s

53、tage to the start of shipments. Quality measures the defect level of incoming products as perceived and measured by the customer. Quality could also measure on-time deliverythe accuracy of the organizations delivery forecasts. The combination of performance and service measures how the companys prod

54、ucts or services contribute to creating value for its customers. To put the balanced scorecard to work, companies should articulate goals for time, quality, and performance and service and then translate these goals into specific measures. Senior managers at ECI, for example, established general goa

55、ls for customer performance: Get standard products to market sooner, improve customers time to market, become customers supplier of choice through partnerships with them, and develop innovative products tailored to customer needs. The managers translated these general goals into four specific goals

56、and identified an appropriate measure for each. (See the exhibit ECIs Balanced Business Scorecard.)If the information system is unresponsive, however, it can be the Achilles heel of performance measurement. Managers at ECI are currently limited by the absence of such an operational information syste

57、m. Their greatest concern is that the scorecard information is not timely; reports are generally a week behind the companys routine management meetings, and the measures have yet to be linked to measures for managers and employees at lower levels of the organization. The company is in the process of

58、 developing a more responsive information system to eliminate this constraint. Innovation and Learning Perspective: Can We Continue to Improve and Create Value? The customer-based and internal business process measures on the balanced scorecard identify the parameters that the company considers most

59、 important for competitive success. But the targets for success keep changing. Intense global competition requires that companies make continual improvements to their existing products and processes and have the ability to introduce entirely new products with expanded capabilities. A companys abilit

60、y to innovate, improve, and learn ties directly to the companys value. That is, only through the ability to launch new products, create more value for customers, and improve operating efficiencies continually can a company penetrate new markets and increase revenues and marginsin short, grow and the