高效执行力打造(讲师版)ppt课件

1、讲师：陈东2021年5月高效执行力打造高效执行人才2高效执行指点3执行力概述1第一章执行力概述中国企业执行力差的三大缘由高效执行人才特点惠普执行力模型案例一：我们周围能否有这种景象？阅读案例并讨论时间10分钟今后遇到这种情况，他怎样办？约哈里窗公开区域盲目区域秘密区域未知区域我知我不知人知人不知内部客户 vs 外部客户公司价值链根本行动及本钱流通运输消费运作采购运输销售营销效力产品研发，技术，系统开发人力资源管理普通的管理支持行动及本钱内部客户由组织内部的职务和权益演化而来的客户关系职能部门之间存在相互提供效力的关系，构成客户关系在任务或作业中存在着产品加工或效力的提供与被提供关系职级客户职能

2、客户工序客户是公司内部接受其他个人或单位效力的个人和单位内部客户完成执行的才干和手段执行力执行实现既定目的的详细过程三大缘由呵斥中国企业执行力缺乏文化缘由：文化导致的执行问题制度缘由：制度导致的执行问题人员缘由：管理程度导致的执行问题惠普执行力模型文化流程人员战略企业文化“观乎天文，以察时变 “观乎人文，以化成天下企业文化？(Corporate Culture)企业文化是企业在运营活动中构成的运营理念、运营目的、运营方针、价值观念、运营行为、社会责任、运营笼统等的总和The specific collection of values and norms that are shared by p

3、eople and groups in an organization and that control the way they interact with each other and with stakeholders outside the organization企业文化的三个层面精神文化层价值观制度文化层行为层面物质文化层文体表达处理执行的五大方法1、目的明确2、方法可行3、流程合理4、鼓励到位5、考核有效执行力差的五大缘由1、员工不知道干什么2、不知道怎样干3、干起来不顺畅4、不知道干好了有什么益处5、知道干不好没什么害处员工执行力差的五大缘由第二章高效执行之人才职业化三部曲高效

4、执行人才修炼高效执行人才特点执行人才修炼三意团队认识客户认识执行认识Committed承当者Victim牺牲者Make it Happen !执行 !Plan for Success / Have a Game Plan铺陈胜利之计I own it全责在我 Acknowledge Reality / Admit where we are面对现实 / 体纳现状Wait & Hope等待及空盼“I cant “, “ If, then.“我不能 “, “ 假设, 那么. Blame Others推诿Unware / Unconcious不知 / 不觉Accountability Ladder全责梯

5、段对本人、对任务高度担任的人信守承诺结果导向永不放弃执行人才的特点执行的内涵行动第一思索第二敬业第一聪明第二敬业行动责任态度结果过程结果第一缘由第二今天的结果来源于于昨天的过程和态度，优秀的执行人才在性格、知识程度上能够完全不同，独一一样的是他们都有一种敬业的态度，崇尚行动的才干和对结果担任的责任心自动性层级等待被告知讯问做什么建议行动采取行动，定期汇报采取行动，立刻汇报 执行的层次不做做了仔细去做用心去做第三章高效执行之指点高效执行的七种指点行为坚持以现实和制度为根底管理者角色认知高效执行力的七种指点行为1.了解企业及员工2.坚持以现实与制度为根底3.确定明确的目的和实现目的的顺序4.跟进5

6、.对执行者进展奖励6.培育员工7.了解他本人“管理者定义 管理者就是要经过他人将任务完成并获得利益干系人称心的人。利益干系人 股东老板客户员工管理者的角色Leader指点Coach 教练Administrator管理Expert专家高效执行力的七种指点行为1.了解企业及员工2.坚持以现实与制度为根底3.确定明确的目的和实现目的的顺序4.跟进5.对执行者进展奖励6.培育员工7.了解他本人某日晚上九点半左右，某大卖场出纳员李文哲正在清点现金存量。一个身体魁梧的匪徒忽然持枪指令他交出全部现金。李文哲照办。匪徒在无任何妨碍之下冲出大卖场大门，并跳进一部在外接应的车子。李文哲一俟该匪徒冲出大门，立刻按警

7、铃，并且在几十秒之内跳上停放在大卖场门口那辆属于本人的摩托车，死命地追逐匪车。在某一铁道路口，适逢火车经过，匪车不得不停下来，李文哲就在这个时候赶到。说时迟那时快，李文哲逮住其中的一个匪徒。纠缠中，李文哲的左腿挨了一枪，但他仍不放弃。就在那千钧一发的时候，警车开到了，不但替李文哲解了围，而且也拘捕了两个匪徒。情景描画坚持以现实和制度为根底 这个事件发生之后，报纸与电视对李文哲的英勇表现大肆宣扬，将他捧为英雄。但是，大卖场的高阶主管却为这事件伤透脑筋。该大卖场对付抢劫的一向政策是：1、完全按照匪徒的要求行事，以防止员工或在场的顾客遭到损伤；2、在无平安顾虑时立刻按警铃；3、等待警方及保险公司前来

8、处置善后事宜。违反这个政策任一者，一概开除。 该大卖场总经理以为，李文哲既然违反了政策上的要求，按规定应予开除。人事处处长以为，李文哲忠于职守的英勇表现，应该可以抵销他违反政策之过失。公共关系处处长以为，一旦李文哲被开除，那么社会群众对大卖场之作为将难以体谅。训练处处长以为，假设大卖场的既定政策不能贯彻，那么势必将导致纪律废驰之后果。请评论身手件！情景点评立法从？宽or 严执法从？宽or严对规章制度的深度思索讲师阐明:上述案例是一件发生在上海的真实案例,该百货公司 老总的做法如下: A,事情发生后,立刻解雇了李文哲 B,一周后,公司工会主席前往李文哲家中慰劳,送去 医疗费慰劳品奖金与捐款 C,

9、一年后,人事部总监前往李文哲家,代表公司聘请 其为公司保安部经理以上做法照顾到了法、理、情三个层面，同时特别要留意时间上的讲究与安排。假设一下子把三件事全做了，既不能维护公司制度的严肃性，在理与情上又显得虚伪，起不到实践作用。有情的指点无情的管理绝情的制度管理的艺术万科胜利的关键专业化运营建立了现代化的企业制度及尊重制度的文化以人为本，培育了一支职业经理队伍执行力提升制度管人流程管事高效执行力的七种指点行为1.了解企业及员工2.坚持以现实与制度为根底3.确定明确的目的和实现目的的顺序4.跟进5.对执行者进展奖励6.培育员工7.了解他本人目的管理 目的管理是以目的的设置和分解、目的的实施及完成情

10、况的检查、奖惩为手段，经过员工的自我管理来实现企业的运营目的的一种管理方法。 1共同商定目的。参与2目的分解。(目的体系)3自我控制。(授权管理和自我评价)1、定义2、三层含义目的管理的由来及实际根底目的管理MBO，Management By Objectives最高管理层中层主管经理 基层主管科长、职员 目的的层次体系愿景使命战略目的详细目的部门目的个人目的高层中层基层企业年度运营管理方案书 企业年度运营管理方案书 根本情况运营管理目的根本对策企业内外部根本情况分析PESTSWOT系统表述企业的年度运营管理目的实现企业年度运营管理目的的根本对策 根本方针企业年度运营管理根本方针 企业战略规划

11、十步法：内在关系模型外部内部战略性操作性调查并了解时机Step 3: 客户与市场分析建立业务重点Step 1: 目的陈说Step 2: 三/五年目的Step 8: 潜在问题与风 险分析Step 9: 内外依存关系分析决策战略实施Step 10: 第一年方案确证与监控方案之规划一种由表及里的方法Step 4:竞争分析Step 5: 关键胜利要素分析PEST分析五力分析客户和竞争对手分析EFE分析关键胜利要素分析KSF主要业务问题分析CBIIFE分析SWOT分析Step 7: 财务分析Step6:战略实施I-E分析TOWS分析PREPARED BY:DATE:REVIEWED BY:DEPARTM

12、ENT:SITUATION:OBJECTIVE (End Result)NO.STRATEGYOWNERPERFORMANCE MEASURE定性结果。例如：销售额纯利占领市场员工满意123456TARGET/GOAL (Metrics)定量结果。例如：达到XX万元X万元份额达到43满意度提高到62Hoshin Plan年度方案方案的作用“I have always found that plansare useless but planning is indispensable Dwight D. Eisenhower“我总是发现方案是无用的东西，但是作方案的过程却是不可短少的。 美国前总统

13、艾森豪威尔凡事预那么立，不预那么废。 任务方案任务方案 = 任务目的 + 行动方案任务方案包含的根本要素达成目的所需求的人财物信息资源的有效配置；达成目的的根本措施、方法、途径、步骤、程序设计；任务重点与难点把握；任务进度和日程安排；任务的监控和鼓励；任务地点的选择和任务场所的有效利用；组织以外的外部资源充分利用等。以上根本要素可用“如何、何时、何人、何地、用何概括， 5W2H原那么如何工作计划工作方法、措施、途径工作程序、工作步骤重点目标和工作重点排序确保重点目标达成的措施难点预测及相应对策监控、汇报：时间、方式奖惩：如何奖、如何罚何时时间总体时间：什么时候开始；什么时候结束阶段性进度时间安

14、排工作日程表何人人员执行者：主要责任人、相关责任人配合者：相关部门、相关人员指导与监控者何地地点工作在何处进行工作场所如何规范、有效利用用何资源权限：享有什么权力组织内部人财物信息资源，设备、设施、工具组织外部“借势”、组织外可用资源措施从目的到任务方案的模型目的措施方案某物业公司目的方案制定目的 把小区业主的称心度从50%，提高到75%措施凭卡进出添加摄像头保安添加巡视方案凭卡出入的益处宣传入户调查，2/3赞同3个月试行绿色通道业主对哪些物业效力不称心？电动车被盗严重渣滓清扫不及时物业费贵为什么以前不采取凭卡出入？OGSM是？MSGOObjectives目的Goals目的Strategies

15、措施Measures衡量OGSM举例目的Objectives目标Goals策略Strategies衡量Measures工作计划Action Plan改进生产成本节约计划文字在2015年节约生产成本2百万元数据降低瓶子成本将瓶子厚度降低1mm可节省60万元谈判更低的贴牌加工费第一季度降低贴牌加工费，全年可节省40万元物料供应本地化对ABC物料实现本地采购可节省1百万元文字数据OGSM的关系M衡量S措施G目的O目的做什么？怎样做？做得怎样样？OGSM的对应关系 M衡量S措施G目的 O目的胜利执行措施就会到达目的完成衡量目的等于完成目的OGSM层次关系目的目标策略衡量行动方案目的目标策略衡量想象措施

16、的方法要因分析法头脑风暴法头脑风暴支配原那么方案的提出与方案的评价分开不允许任何负面评价发明轻松 愉快的气氛集思广益，每人都要有奉献制定任务方案的普通流程确定前提条件拟定备选方案评价选择方案拟定备用方案拟定派生方案编制预算任务方案制定工具逻辑树Logic Tree思想导图Mindmap任务分解构造WBS风险控制矩阵Risk Management工具逻辑树分析问题陈说问题/假设1问题/假设2问题/假设3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题为什么运用逻辑树？1.将问题分成几个部分，使处理问题的任务可以分成智力上可以处理的几个部分不同部分可按轻重缓急区分任务责任能分派到各人2.保证问题获

17、得完好地处理将问题的各个部分处理好，即可处理整个问题所分问题的各个部分各不一样，而且包括了各个方面(即没有重叠没有脱漏)3.使工程小组共同了解处理问题的框架4.协助重点运用组织框架及实际逻辑树的关键原那么完全穷尽相互独立 Mutually Exclusive Completely Exhaustive逻辑树练习汽车钥匙不见了，怎样找？三家人开三辆车到公园门口，停在停车场走到草坪上，大人打扑克牌，小孩踢球。小孩还在周边道路上骑自行车，没有去游乐场两小时后，原路前往到停车场，发现一辆车钥匙不见了大人问小孩还她没有，小孩说还了。任务义务分解构造Work Breakdown Structure为顺利完

18、成工程所需求的一切义务和活动的逻辑组成关系WBSWBS范例任务义务分解构造WBS任务分解构造的作用是把任务范围细分为易于管理的任务包，可以对这些任务包进展估算、设计，并把它们分配给一个责任者或组织来完成 WBS不是工程时间表 在此阶段，资源也暂时还没有思索 WBS会被分成4致7个大类任务义务分解构造的要求假设用了如何去做，阐明他走得太远了用告示贴以小组活动方式创建义务分解构造以目的作为最主要的组成部分用动词和名词描画一切的义务和活动练习：办公室搬家一个部门的两间办公室搬到另一栋办公楼的一间新办公室里，两栋办公楼之间相距15公里；新办公室装修曾经完成，只需求搬隔断、办公家具、电脑设备等；识别并评

19、价风险的严重程度(高H，中M，低L)风险#潜在影响发生能够性及时发现的困难程度综合风险1HLLM制定风险管理方案风险#预防措施应急行动 如何确定问题已发生问题的责任人1运用第二个供应商运用第二个来源的部件按进度没能得到部件李辛制定工程风险防备方案OGSM方案表*部工作主计划目的目标策略衡量指标行动计划工作 任务优先级计划执行人配合部门开始时间拟订完成时间资源支持月度计划调整责任人相关执行人费用预算其他资源1.7.9.12高效执行力的七种指点行为1.了解企业及员工2.坚持以现实与制度为根底3.确定明确的目的和实现目的的顺序4.跟进5.对执行者进展奖励6.培育员工7.了解他本人为什么员工的任务结果

20、跟指点的期望总是有差距？案例讨论：制造胸牌的故事委派沟通的步骤1. Open ：阐明目的与背景2. Clarify ：提出目的与要求3. Develop：明确步骤与方法4. Agree：确定行动方案(时限/资源)5. Close：表达信任与支持满足个人需求的根本原那么Key Principles，KPKP1Esteem，维护自尊，加强自信KP2Empathy，仔细聆听，善意回应（同理心）KP3Involvement，寻求帮助，鼓励参与KP4Share , 分享观点，传情达理（建立信任）KP5Support，给予支持，鼓励承担（得到承诺）步骤与技巧KP1：Esteem，维护自尊，加强自信Open

21、 ：说明目的与背景KP2：Empathy，仔细聆听，善意回应Clarify ：提出目标与要求KP3；Involvement，寻求帮助，鼓励参与Develop：明确步骤与方法KP4：Share , 分享观点，传情达理Agree：确定行动计划(时限/资源)KP5：Support，给予支持，鼓励承担Close：表达信任与支持周恩来行动跟踪表策略行动时间负责人状态建立企业文化在每个部门的工作会议上沟通公司的工作计划Q2王完成李延期周完成举行跨部门的季度电话会议Q1CEO完成举行每月的工厂和总部同事的沟通会Q1王延期江完成建立匿名的同事反馈系统Q3刘进行中建立公司季刊Q4刘延期确保公司价值观成为同事年底评估的一部分Q4刘顺利进行现场督导两方法 不要关在办公室