美泉公司案例分析--组织行为学

1、美泉公司案例分析案例概述东升分公司待遇优厚，但其员工的满意度低，人才流失率高，新出台的人员鼓励措施又徒劳无功，原因如下：员工对公司鼓励措施的认识不正确，对开展机遇和空间的理解有偏差；以及公司对鼓励制度的宣传不到位。对此贺总提出三个解决方案以供选择：1消极处理，听之任之。2主动出击，积极沟通，消除员工杂念3对公司实施的鼓励方案加大宣传力度。理论分析“员工对薪资福利的满意度，对个人职业生涯开展规划的满意度，对知识以及各种资源可获得性的满意度等等。马斯洛需要层次理论：员工有生理需要、渴望尊重的需要和自我实现需要。“人才流失率偏向于持续激发动机的鼓励“公司建立了竞争、鼓励、淘汰三大机制鼓励机制更偏向于

2、传统观点的“满意与“不满意，即赫茨伯格双因素理论中的鼓励因素，侧重于对员工认可、工作本身、责任、开展以及成长时机，而对组织政策、管理质量、工作条件、根本工资、同事关系、地位和工作保障等保健因素有所疏忽。鼓励不仅需要通过看重鼓励因素提高员工满意度，还需要通过确保保健因素来降低员工的不满意度。“但当时的这批老员工凭着一股创业的精神、凭着对行业开展的信心、凭着对贺总工作能力和人格魅力的认可，都坚持了下来，度过了公司最为艰辛的创业期，1995年分公司的营业收入到达了198亿元。麦克里兰的鼓励需要理论：老员工的归属需要和成就需要。“公平的竞争机制、较大的开展空间以及良好的行业前景吸引了一大批年富力强、年

3、轻有为的人才。麦克里兰的鼓励需要理论：开展初期青年员工的权力需要、成就需要。“分公司涌现出一大批能力出众的员工。公司积极贯彻“竞争、鼓励、淘汰三大机制，不拘泥于传统企业干部提拔的老框框，不管资排辈、不注重职称、年龄等因素，而是看重工作能力和工作绩效。期望理论：个人努力、个人绩效与组织奖赏、个人成就需要相结合。“主要是因为公司的组织构造相对稳定，各个部门、各个科室的职务几乎已没有空缺，员工已经没有什么开展空间。既然机遇与空间已经非常小，工作热情怎能提高、工作质量又如何保障呢?许多员工开场有牢骚和怨气，工作没有以前那么积极主动。而广告设计业的竞争又是如此剧烈和残酷，中升的竞争对手正在虎视眈眈地关注

4、着中升。当这一问题产生以后，许多员工马上被竞争对手挖走了，吸引他们跳槽的条件就是会给他们提供良好的升迁时机。期望理论的落空：相对稳定的组织构造不能满足过多的升迁需求，使个人绩效和组织奖赏的关联性减弱，进而大大降低了实现个人需要的吸引力和效价，不能实现持续激发动机的鼓励模式。“鼓励工作开展不好，员工很容易产生不公平的感觉，进而影响其工作状态。公平理论：员工追求相对公平。“中升分公司充分认识到这一点后，就开场坚决贯彻总公司的“竞争、鼓励、淘汰三大机制，在员工鼓励方面坚持公开、公平、公正的原那么，逐步建立了一整套员工鼓励、员工开展制度，包括表彰、旅游、休假、培训、评优、嘉奖、加薪、干部提拔等诸多形式

5、，在薪资、福利方面也已远远超过市场平均水平。公司的管理层希望通过这一系列措施，补偿由于晋升时机少而带来的鼓励缺乏。 赫茨伯格双因素理论：利用双因素理论中的保健因素来补足鼓励因素的缺乏。“虽然大家薪资都比拟高，但也不满意，人人都在想如果我的工资比他的高一截我就满意了，哪怕只高一小局部。需要层次理论中个人的尊重需要和自我实现需要；鼓励需要理论中的权力需要和成就需要。“因此员工很希望通过职位的升迁来提高自己薪资的档次，取得较高的个人成就感。马斯洛需求层次理论：当任何一种需要得到满足后，下一个需要就成为主导需要。个体顺着需要层次的阶梯前进。“但是，员工没有这样想过：首先，自身的能力是否已经到达了高一级

6、薪资的水平；其次，如果自己当初选择的不是中升分公司，而是同业的其他公司，能够拿得到今天的这个薪资吗?同时员工也没有想到，公司形象的提高也是员工个人价值的提高。公平理论：判断奉献与报酬公平的比拟对象偏差。期望理论：在组织奖赏和个人需要之间员工的效价知觉偏低。赫兹伯格的鼓励保健理论：对工作不满意时，他们倾向于抱怨外部因素。“当员工所在公司成为行业的领先者时，其他公司就会对公司员工刮目相看，这无形中提高了员工在外求职的价码。 需求层次理论：自尊需求和成就需求认识偏差。“个人的开展机遇或空间并不是基于职务、薪资的，而是基于自身的价值，关键是在这一工作岗位上是否学到了足够的知识和技巧，是否进展了有效的工

7、作总结和经历积累，这才是个人价值提升的最好方式。只要个人价值不断提升，开展机遇和空间根本不是问题。 对自身开展机遇和空间的认识偏差需求层次理论：生理需要和平安需要是较低层次的需要，社会需要、尊重需要和自我实现需要是较高层次的需要。较高层次的需要从内部使人得到满足，较低层次的从外部使人得到满足。决策分析要分析美泉面临的三个决策哪个更优？或者各自的优缺点在哪里？就必明确的找出公司的困难在哪里，是什么原因造成了这些困难，以及这些原因来自哪里。首先，公司的困难。很显然公司目前面临的困难不是财务问题，也不是市场问题；因为公司目前开展的还是很好的，可以说是行业内的领头羊。浅读可知公司目前面临的是员工的流失

8、问题，而员工的流失呢无疑将导致竞争对手的强大以及自身实力的下降，这显然是高层所不愿看到的。那么造成这个困难的原因在哪里呢？是鼓励制度不够吗？这样寻找原因就成为解决问题的关键。在案例的前半局部我们很明显的看到公司在国内同行业很多方面都做的是最好的，其中就包括鼓励制度，但员工跳槽后给的原因却又是鼓励制度。因而原因不是没有较好的鼓励制度，而是因为员工没有认识到公司的鼓励制度，或者说认识的不够好，也没有明白一个较好的公司对他们意味着什么。由于缺乏对以上几点的认识，员工自然就认为鼓励制度不够好而跳槽了。这不禁使人发问:为什么员工不了解公司如此之好的鼓励制度呢？为什么他们不知道一个好的公司对他们意味着什么

9、？追问到这里，问题的关键也就很明朗了缺乏沟通和宣传是导致员工出走的关键。再来看贺总面临的三个决策。决策一 消极处理，听之任之。这个观点认为：问题出在员工，是由于员工对公司不了解才会导致其出走，这对员工本身是一个损失，而公司也可乘此时机优化员工队伍。显然这个决策不可取，第一：难道问题只出在员工？公司宣传不到位难道就不是原因吗？第二：员工的出走难道只是员工本身的损失？公司就不会受到影响吗？虽说走的员工可能不是很优秀，但新来的员工需要先熟悉公司才能很好的工作，这一段时间内公司不用承当费用吗？再者，如果这种状况不改变，新来的优秀员工在公司一段时间后又会跳槽。这样长期以往，公司就变成一个流动的培训机构，

10、而且还要给受训人员优厚的待遇，公司的开展就不可能好，或者说会倒闭。优点：肯定了公司的鼓励制度。根据马斯洛的需求层次理论，公司目前的工资水平、福利制度、工作稳定程度已经充分满足了员工的生理需要和平安需要，加上公司现行的“竞争、鼓励、淘汰的机制，可以为员工实现社会价值和自我价值提供良好的途径，因此该方案具有一定的合理性。缺点：消极处理等同于让员工自觉认可公司现行的鼓励制度，这对员工的自我觉悟水平要求较高，在拥有众多员工的美泉公司无法到达这一点要求，因而会导致员工继续外流。此外，该种做法疏远了管理层和员工之间的关系纽带，公司处于危机时刻，管理层不明显作为，会导致员工对公司的开展失去信心，从而离开公司

11、，最终不利于公司的可持续开展。综上所述，此方案弊大于利。因而第一个方案不可取。决策二、主动出击，积极沟通，消除员工杂念这个观点认为：各级管理层因该主动与员工沟通，让员工明白他们不知道的一切，让他们安心的工作，这个观点可以说解决了问题，抓住了问题的关键但是与决策三相比却有点不够。优点：通过管理层与员工的共同，能够有效的解决员工的心理问题，消除思想误区，同时又能拉近管理层与员工的距离，使管理层充分了解基层员工的工作生活状况，让员工了解管理层的良苦用心。根据麦克莱兰需求理论，此方案能较好的满足员工的归属需要，使得员工认为他们是同管理层一同共度公司的难关，而非与管理层对立。缺点：虽然能够加强管理层与员

12、工的沟通，但是该做法效率过低。在一个大公司里让管理人员与每一个员工沟通显得不可行，而且时间本钱很高，会影响到管理层的正常工作安排。另外，单纯的口头沟通显得说服力不强，没有方法让员工切身体会到公司鼓励政策给他们带来的好处，并且容易误解管理人员的一番心意。 决策三、对公司实施的鼓励方案加大宣传力度优点：此方案运用宣传手段增进员工对公司鼓励措施的理解，对员工进展感觉、视觉、听觉三位一体的立体宣传攻势，既能到达拉近员工与管理层关系的效果又能节省管理层的时间，一举两得。并且能显示出公司为了未来的开展下定决心，有利于增强员工对公司未来开展的信心。缺点：相比之前两种方案，本方案需要的经费较多。决策二和决策三

13、相比显然后者更加出色，其原因有两点：第一：有效性。“大会表彰、海报宣传、小会学习、文件通报、内刊宣传等各种形式进展宣传，对员工进展感觉、视觉、听觉三位一体的立体宣传攻势，使其更加详细、深入地了解公司的鼓励措施。这一系列的宣传效果显然不是第二个决策所能及的。第二：可行性。对于一个600于人的企业来说，要进展员工与管理者的单独沟通是很难的，其普及面也会很小。上述三种方案的根本是基于公司的设置的鼓励机制“竞争、鼓励、淘汰的机制，该机制的优点就是符合了现代市场经济的竞争机制，优胜劣汰，可鞭笞员工努力工作。但是本人认为，该机制在公司成立初期的效果较为明显，当公司进入了成熟开展阶段时，鼓励机制应当更加人性

14、化，要更加强调员工之间、员工与管理层之间的合作共处，营造和睦的公司工作气氛，让员工心中的自我实现理想与公司的开展目标相符合，更加强调组织文化对员工的鼓励作用，这才是公司可持续开展的长久之策。综上所述，我们认为决策三为最优解。解决方案 经过以上分析,我们决定采取第三种方案，即：对公司实施的鼓励方案加大宣传力度。通过开展表彰大会，奖励和表彰业务优秀的员工，让优秀的员工感受到的付出有回报，同时也让员工感受到公司对优秀员工的鼓励和重视，并且促进更多地员工努力地工作。通过公司内部宣传栏，下发文件等形式，宣传公司的奖励方案及工资标准。每当发布新的奖励方案及业绩评估标准，可以通过层层召开会议宣布公司的决策，

15、并让下级员工深入了解公司的奖励制度。召开例会时说明市场开展，本公司与其它公司的开展状况比照，说明本公司的开展优势和各方面的如工资待遇，市场前景等优点，让员工安心在本公司开展。通过不定时的举行办公室,小组,以及工作团队的庆功聚会,无形中宣传了公司的鼓励制度。加强员工与领导之间,员工之间的团队的凝聚力的同时,也极好的加强了员工对职业的成就感。公司定期安排领导,著名企业家,管理者,善于鼓励员工的演讲者进展讲座，使员工更好的认识自我职业价值，更好地认识自我，评估自我能力。公司领导多参与员工活动,加强与员工交流,定期对表现好的员工进展亲自,单独的表扬，以平易可亲的形象和员工相处，让员工感到自我的价值得到

16、提升，主人公的思想由此而生。操作建议在表彰方面可以每周的例会上表扬上一周的业绩优秀的员工。在每月的例会上奖励业绩排名前假设干的员工，并以一定的高奖金奖励。在年度表彰大会上，可以奖励业绩最优秀的员工，奖励业绩进步最大的员工，奖励最有开展潜力的员工等形式，并提高这些员工的年终奖金，或者是另外设一类奖金专门奖励这些员工，并且提升他们的根本工资。为了形成一种良性竞争,可以设立评选“季度明星员工，“年度优秀员工等一系列头衔,除了与相应的奖金,升迁奖励制度相匹配外,还可以设立公司宣传网站，将上述奖项获得者资料上传，并通过张贴优秀员工海报，在宣传栏上通告等方式使优秀员工更有荣誉感。在公司领导加强与员工交流方

17、面，公司可以定期举办一些员工活动，如员工篮球比赛，乒乓球比赛等，加强员工与领导交流，增强领导与员工之间的理解。下班之后,领导可以抛开领导身份,与员工积极互动,增强亲和力，努力把每一个团队凝聚起来.在建立良好人事制度与升职规划方面： 建立人事记录。审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事记录。通过审查这些人事记录，发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的，发现哪些人具有开展潜力，人才需要哪些方面的培训；发现哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景。建立人才技能库。积极培养员工的办公、交际等技能，将所有积极承受过这种培训或者具备这种能力的人列出来加以表彰，满足员工的自我实现需求。、面对员工有能力晋升而公司又没有职位空缺的情况，给予那些员工适当的授权，外出交流的时机，满足员工的尊重需求；或者实行员工股份所有制，增强员工归属感。确定工作责任、工作权限、信息沟通方式、工作方法；确定工作承当者与其他人相互交往联系的范围、建立友谊的时机及工作班组相互配合协作的要求；确定工作任务完成所到达的具体标准(如产品产量、质量、效益等)；确定工作承当者对工作的感受与反响(如工作满意度、出勤率、离职率等