第九章领导与战略ppt课件

1、第九章 指点与战略主讲：谢教授：第八章 战略与组织构造教学目的【学习目的】从战略的角度认识到指点的素质技艺和行为对战略实施的重要影响；指点者的才干要与战略相匹配必需建立有效的用人制度与鼓励制度【教学重点】阐明指点与指点过程的涵义，指点与管理不同及有指点的根本实际。 【教学难点】指点者才干如何与战略相匹配。 主要内容指点者与管理者 一指点实际二指点者才干与战略的匹配三公司治理四：第九章 指点与战略一、指点者与管理者 ：第九章 指点与战略案例导入李艾柯卡Lee Iacocca 艾柯卡是美国当代汽车行业著名的企业家，曾任美国两大汽车公司的总裁。1984年的出版惊动了美国，引起世界注目。该书一出版就以

2、每周出卖10万册的记录发行，1985年底已再版16次。1982年美国和周刊都曾刊登过关于亚科卡能够被提名担任总统候选人的新闻，一时成为美国人民意目中的民族英雄。 天下没有倒闭的企业， 只需运营不善的企业。一、指点者与管理者 ：第九章 指点与战略 22岁以推销员的身份参与福特公司，成为福特汽车公司的一个汽车推销员。“花56元买一辆56型福特汽车的推销方案使福特汽车在该地域的销售量大增。艾柯卡从此名声大振，25岁成为福特汽车公司大西洋中部地域的销售经理。艾柯卡36岁时，已是福特车部的总经理。1964年他胜利地推出“野马车，结果第一年就卖出42万辆，创下了汽车销售的新记录。这一显赫功绩，使艾柯卡成为

3、美国人心目中的传奇英雄，不久他成为福特公司的总裁兼总经理。无辜解聘。在1978年10月15日，亚科卡45岁生日时，福特二世以福特公司董事长的名义宣布：解雇总经理，并只是说是“个人的缘由。福特二世深知亚科卡的才干，他答应将亚科卡的36万美圆的年薪，变为100万美圆的退休金，条件是只需不受聘于其他公司。艾柯卡不为这100万美圆动心，他走上了第二个汽车工业的舞台克莱斯勒汽车公司。 传奇之一 ：福特总裁 一、指点者与管理者 ：第九章 指点与战略当时，克莱斯勒公司濒于解体。从1978-1981年，克莱斯勒公司共亏损36亿美圆，创下了美国历史上亏损的最高纪录。人们普遍以为，该公司倒闭指日可待。艾柯卡最终决

4、议挽救这艘衰败之舟。他以年薪意味性的1美圆 出任美国第三大汽车公司克莱斯勒公司总裁。果断地解聘了克莱斯勒35名副总裁中的33名。大规模招募“福特人，首先招募的是福特公司三位已退休的经理，艾柯卡又经过私人关系掌握了福特大批高级和初级管理人员的档案资料，并陆续游说他们相继分开福特公司。吸收了工会指点弗雷泽成为董事会成员 。采取了最大胆的决策向政府求援，恳求政府提供15亿美圆的贷款保证。并且胜利获得。到1982年，其股票价钱上涨425%,11种新车投入市场；1983年，公司销售额添加了132亿美圆，比1982年增长了近30%，盈利7.009亿美圆，并提早7年归还了联邦政府15亿美圆的贷款。克莱斯勒公

5、司终于战胜了死神。 传奇之二 ：胜利挽救衰败之舟一、指点者与管理者 ：第九章 指点与战略李艾柯卡的名言“天下没有倒闭的企业，只需运营不善的企业和他的传奇故事阐明了什么道理？阐明了优秀指点人和指点任务的重要性。课堂讨论一、指点者与管理者 ：第九章 指点与战略【指点的定义】 指点简单地说就是影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体的目的而努力。【指点过程】制定一个企业可以并且应该实现的想象或规划，即企业的长久开展目的。为实现企业的想象和规划，做出战略安排。建立一个强有力的资源协作体系。在这个协作体系中，有一群热情高昂的、担负着将想象变成现实这一责任的中心队伍。【指点者

6、】指点过程的主体。1、指点定义与指点过程：第九章 指点与战略【指点的作用】指挥作用鼓励作用协调作用【指点的艺术性】民主协商型:“我请他来做物质鼓励型：“他和我一同做制度说话型：“他按我的规那么做引导教育型：“我教他这样做典范示范型：“他跟我来做 一、指点者与管理者 ：第九章 指点与战略一、指点者与管理者 指点风格类型按权益运用方式按创新方式划分按思想方式划分集权式指点者民主式指点者魅力型指点者变革型指点者事务型指点者战略型指点者：第九章 指点与战略一、指点者与管理者 一切的管理者都是指点者吗？一切的指点者都是管理者吗？美国学者斯蒂芬P罗宾斯以为：管理者是被任命的，他们拥有合法的权益进展奖励和处

7、分，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权益。指点者那么可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，指点者可以不运用正式权益来影响他人的活动也就是说，并非一切的指点者都是管理者，也不是一切的管理者都是指点者。 ：第九章 指点与战略领导管理对目标的态度以一种个人的、积极的态度面对目标以一种非个人化的态度面对目标对工作的看法倾向于主动寻求冒险倾向于把工作视为可以达到的过程对人的态度关心的是观点，以一种更为直觉和移情的方式与他人发生联系 喜欢与人打交道的工作 处理的问题主要处理变化的问题 主要处理复杂的问题 采用的方法千差万别 看得见的工作方法指点与管理的差别多学者观念整理一、指点者与管理者

8、二、指点实际：第九章 指点与战略【传统指点特质实际】以为指点者的质量和性格是天生的、超人的，是遗传要素决议的。【现代指点特质实际】以为指点者的质量和性格是在实际中逐渐构成的，是可以经过教育训练加以培育和改造的。【指点魅力实际】确认具有魅力的指点者个性特点与无指点魅力指点者的区别。1、指点特质实际：第九章 指点与战略 学 者领导（企业家）能力（条件）斯托格迪尔（Stogdill）的领导个人因素论（美）5项体质特征：如精力、外貌、年龄、身高、体重4项智力特征 ：如果断性、说话流利、知识渊博、判断分析能力强。16项特性特征 ：如适应性、进取心、独立性、自信、果断等6项工作特征 ：如责任感、事业心、毅

9、力、首创性等9项社交特征 ：如合作、正直、诚实等包莫乐（美）合作精神；决策能力；组织能力；精于授权；善于应变；勇于负责；用于求新；勇担风险；尊重他人；品德超人二、指点实际指点特质实际：第九章 指点与战略 学 者领导（企业家）能力（条件）美国管理学家吉赛利8种个性特征：才智、首创精神、监察能力、事业心 、适应性、自信心、性别、成熟程度5种激励特征：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人的权利需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求日本企业界10种品德：使命感；信赖感；诚实；忍耐；热情；责任；积极性；进取心；公平；勇气10种能力：思维决策能力；规划能力；判断能力；创造能力；洞察能力；劝说能

10、力；理解他人能力；解决问题能力；培养夏季能力；调动积极性能力。二、指点实际：第九章 指点与战略二、指点实际胜利指点者的六项中心特质由谢里和洛克共同提出【进取心】高努力程度、高成就愿望、精神充沛、对从事的活动坚持不懈、有高度的自动精神【指点愿望】有剧烈的愿望去影响和指点他人、乐于承当责任【老实与耿直】经过高度的言行一致和老实无欺，在本人与下属之间建立互置信任关系【自信】为使下属置信他的目的和决策的正确性，必需表现出高度的自信。【智慧】有足够的智慧来搜集、整理和解释大量信息；并能有效地处理实践问题【相关知识】对公司、产业和技术等事项拥有较高的知识程度，广博的知识可以协助作出富有远见的决策，并深明这

11、种决策的意义：第九章 指点与战略二、指点实际具有指点魅力的指点者的关键特点关键特点解 释自信对自己的判断和能力充满信心远见有理想的目标，认为未来定会比现状更美好。理想目标与现状差距越大，下属越有可能认为领导者有远见卓识清楚表达目标的能力能够明确地陈述目标，使其他人都能明白。这种清晰的表达表明了对下属需要的了解，然而，它可以成为一种激励的力量对目标的坚定信念具有强烈的奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受高代价。为了实现目标能够自我牺牲 不循规蹈矩的行为行为是新颖的、反传统的、反规范的。当获得成功时，这些行为令下属们惊诧而崇敬 作为变革的代言人是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士 环境敏感性

12、能够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实可行的评估 ：第九章 指点与战略二、指点实际指点特质实际的缺陷 它忽视了被指点者和任务性质对指点效果的影响作用自1940年开场人们开场放弃从特性特征方面研讨指点的有效性 ：第九章 指点与战略二、指点实际2、指点行为实际【研讨重点】指点者的行为规律。卡特赖特、詹德：PM指点行为实际。主要研讨指点应该做什么和该怎样做才干使任务更有效率。他们以为，一个组织或群体的目的可归纳为下面的两种或亮着兼有：达成特定的组织目的，维持或强化团体关系。按照指点行为的不同，可分为四种： 目的达成型P型) 团体维持型M型 两者兼备型PM型 无效指点型pm型PM型指点的单位消费

13、量最高，pm型指点的单位消费量最低。：第九章 指点与战略二、指点实际PpmPMM强强弱弱目的达成趋向团体维持趋向PM指点行为实际：第九章 指点与战略二、指点实际【实际重点】强调没有一成不变、适宜一切情况的最好的指点风格，指点的有效性取决于特定情境与条件。【费德勒Fred Fiedler的综合指点权变模型】指点者与被指点者的关系：即指点者对下属信任、信任和尊重的程度，或者是下属敬爱、信任导者和情愿乐于跟随指点者的程度。义务构造：指义务可以清楚地得到阐明的深度和人员对之担任的程度，即任务义务的程序化程度。职位权益：一个指点者利用来自组织的职位所赋予的权益如聘用、解雇、训导、提升加薪等使下属成员服从

14、他或她的指挥的程度。3、指点权变实际：第九章 指点与战略【费德勒设计了八种情境】有利情境：、中等情境：、不利情境：、【费德勒确定了两大管理风格】义务导向的风格：指点从完成义务中得到满足关系导向的风格：指点着重实现良好人际关系和个人声望。二、指点实际 费德勒指点权变模型有利任务绩效好差好好好好差差差差高高低低高高低低强弱强弱强弱强弱中等不利义务构造职位权益类型关系导向义务导向指点者与下属关系二、指点实际：第九章 指点与战略：第九章 指点与战略二、指点实际【结论】义务导向的指点风格：适宜非常有利和非常不利的情境下任务，、关系导向的指点风格：适宜中等情境下任务，、。【指点权变实际的战略意义】有效的指

15、点风格必需与环境情境相顺应。三、指点者才干与战略的匹配：第九章 指点与战略1、总经理的类型【总经理的类型】思索服从性、社交性、能动性、成就压力、思想方式几方面对总经理分类：开辟型降服型冷静型行政型理财型交际型：第九章 指点与战略各种经理类型的特点类型 行为方面类型特点 开辟型 服从性社交性能动性成就压力思想方式非常灵敏，富有发明性，偏离常规 性格明显外向，在环境的驱动下具有很强的才干与魅力极度活泼，难于休憩，不能自制容易激动，寻求挑战，易受任何独特事物的刺激 非理性的知觉，无系统的思想，有独创性 降服型 服从性社交性能动性成就压力思想方式有节制的非服从主义，对新惹事物具有发明性，有选择 精神旺

16、盛，对“弱信号有反响可以自我控制，影响范围有洞察力，知识丰富，博学、具有理性冷静型 服从性社交性能动性成就压力思想方式强调整体性，按时间表行事，求稳 与人友好相处，坚持联络，受人尊重按照目的行动，照章办事，遵守协议稳步开展，经过控制局势到达满足严谨、系统、具有专长 的外向性；适于组成小团体逐渐添加，思索风险三、指点者才干与战略的匹配：第九章 指点与战略各种经理类型的特点续类型 行为方面类型特点行政型服从性 社交性 能动性 成就压力思想方式循规守矩，例行公事 性格内向，有教养 稳重沉静，照章办事，等待张望 维持现状，维护本人的权利范围 固执以往的处置方式 理财型服从性 社交性 能动性 成就压力思

17、想方式官僚、教条、僵化 程序控制型 只做必做的事情，无发明性 反响性行为，易受外部影响墨守成规，按先例办事 交际型服从性 社交性 能动性 成就压力思想方式在一定的目的内有最大的灵敏性，有一定的约束性通情达理，受人信任，给人解优，鼓舞人的信心扎实稳步，有保管但又灵敏 留意长期战略，既按目的执行又慎重思索投入有深度与广度可以进展比较思索 三、指点者才干与战略的匹配三、指点者才干与战略的匹配：第九章 指点与战略根据产品生命周期、竞争强度、技术特征将企业战略划分为：剧增战略扩展战略延续增长战略稳定战略收获战略收缩战略【总经理类型与战略的匹配】：第九章 指点与战略三、指点者才干与战略的匹配开辟型经理的效

18、应剧增扩展延续增长稳定收获收缩：第九章 指点与战略三、指点者才干与战略的匹配交际型经理的效应剧增扩展延续增长稳定收获收缩三、指点者才干与战略的匹配不同运营单位战略所需求的经理类型竞争位置强 中 弱图例：行业引力投资快速增长成熟的开辟者有选择的投资增长方案型的开辟者主导位置暂缓或抽资有选择的投资增长老练的方案者盈余型的方案者调整型的开辟者调整专家型职业清算者职业型经理有经验的成本控制型获利或维护收获或抽资获利或维护收获或抽资收获或放弃强中弱战略经理类型三、指点者才干与战略的匹配：第九章 指点与战略2、经理班子组建总经理一个人无法完成指点与管理职责，需求班子。经理班子组建原那么：才干相互匹配原那么

19、。美国学者艾夏克阿代兹提出了四种才干组合的方式阿代兹方式。这四种才干分别是： P提供劳务或产品的消费技术才干(消费率)； A方案、组织和控制集团活动的管理技艺(管理)； E顺应动荡环境，发明新劳务和承当风险的企业家资质企业家才干； I调理、平衡、一致集团活动与目的的综合才干综合才干三、指点者才干与战略的匹配公司生命周期不同阶段管理才干的变化大写字母表示突出的重点，小写字母表示次重点PAEIPaeI 最正确期A-I 官僚初期A 官僚期死亡期PAEIPAEIPaeIPaeIPaeI成熟期成熟前期青春期活泼期婴儿期萌芽期三、指点者才干与战略的匹配：第九章 指点与战略课堂讨论：经理的来源有哪些？优缺陷

20、是什么？三、指点者才干与战略的匹配：第九章 指点与战略3、经理的来源利用现有经理：现任经理人员曾经对许多关键角色有所了解，对企业的情况以及它惯常的运营方式、义务和价值观也曾经很熟习，因此顺应新战略所需求的学习时间短，忽略出错的时机少。每个现任经理人员的资质情况相互了解，这样就便于协作和相互配合。现任经理人员往往遭到下属和同事们的拥护，这样在经理人员参与制定和实施新规划时，可以保证得到最大程度的协作和支持。经过任命以往任务有成果的人担当经理之职，公司可以提高本人延续任用、悉心关怀雇员的声誉，培育雇员对企业的忠实精神，加强企业的凝聚力。 聘用外部人员做经理三、指点者才干与战略的匹配：第九章 指点与战略评审经理人员业绩的方法将为完成战略目的而获得的业绩同已开展的作业活动业绩分开衡量；分别按照上述两类业绩确定奖金报酬，即使不能分别发放奖金，也应衡量每一类任务到目前为止获得的成果。鼓励经理人员的创新精神和长期行为4、经理人员的奖酬鼓励四、公司治理：第九章 指点与战略1、公司治理的含义【狭义】狭义指在企业的一切权与运营权分别的条件下，公司董事会的构造与功能、董事长与经理层的权益和义务以及相应的聘选、鼓励与监视方面的制度安排等内容