××绩效和薪酬设计原则、思路和要素(1)ppt课件

1、XX国际绩效和薪酬设计原那么、思绪和要素2003年6月人力资源管理工程组目录一、总体框架二、绩效管理体系三、薪酬构造及方案XX绩效管理体系面对的主要问题1、无法表达公司的战略及文化KPI是以义务为导向的，而不是以目的和结果为导向的中心价值观及行为在考核上未得到体系公司的运营目的和方案和绩效目的联络不强 2、没有建立部门业绩管理流程部门业绩的概念不强没有建立起包括业绩方案、辅导、审核、评价、奖惩等环节的业绩管理流程部门KPI与主管KPI相分别，主管无法真正对部门绩效担任3、考核程序与方法的问题主要关注产生考评结果的考核环节，而不是以提升绩效为目的的整个管理流程月度考核过于频繁，有些目的难以在月度

2、周期中衡量采用扣分制，处分颜色较重，且容易呵斥多干多扣分，少干少扣分的景象“181原那么正鼓励不明显，负鼓励比较明显 4、操作才干问题主管绩效管理方面的认识和技艺有待提高绩效管理及薪酬鼓励体系公司高层述职管理制度部门及员工绩效管理制度薪酬及工资管理制度1、集团职能部门绩效考核方法2、销售总公司职能部门绩效考核方法3、工程公司绩效考核方法4、事业部绩效考核方法5、销售公司绩效考核方法1、集团职能部门奖金评定方法2、销售总公司职能部门奖金评定方法3、工程公司奖金评定方法4、事业部奖金评定方法5、销售公司奖金评定方法年度综合评定方法中长期鼓励制度福利及补贴规定单项奖规定3大制度5个模块1大机制3个规

3、定工资套改规定部门及员工绩效管理制度设计原那么：1、战略导向原那么基于公司KRA的KPI目的体系与公司的运营目的和目的管理相结合2、压力传送原那么高层中期述职制度基于KPI的部门绩效管理体系基于岗位阐明书的员工绩效管理体系 3、兼顾结果和过程原那么4、绩效管理过程的完好性原那么5、监视及赞扬原那么6、区分及比例控制原那么7、考核结果与报酬直接挂钩原那么8、关注绩效改良的原那么1. 制定/修正关键业绩目的2. 设定目的签署业绩合同3. 进展运营业绩审核4. 考核结果运用 员工个人开展薪酬鼓励机制岗位设计招聘绩效管理业绩管理流程业绩管理流程人力资源管理系统业绩管理流程框架总裁人力资源部/营销管理办

4、/总公司办企业开展部财务部各部门主管1. 制定/修正关键业绩目的2. 设定目的签署业绩合同3. 进展运营业绩审核4. 制定方案 采取行动根据业绩考核结果，提出薪酬方案制定业绩合同分解/分析集团和公司战略目的，提供相关数据签署绩效合同召开运营业绩审核会议，对业绩进展评价，开掘失败缘由或胜利阅历，并提出改善举措签署经修订的业绩合同部门业绩目的KPI审核审批1-2个月1个月每月/季度/年每月/季度/年制定关键业绩目的KPI签署业绩合同向公司汇报运营情况，以支持公司战略的调整修正公司/部门的运营方案和财务方案公布业绩审核结果修订业绩合同签定绩效合同受约人姓名： _岗位： 经理 业务部门： 销售公司发约

5、人1姓名：_岗位：_发约人2姓名：_岗位：_合同有效期：2003年4月1日至2004年3月31日签署日期：_签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2主要业绩考核方面权重单位实践完成值业绩分值目的完成值关键业绩目的(KPI)财务目的顾客目的流程目的学习与生长目的进展运营业绩审核集团及工程公司包括销售总公司经过业绩审核会的方式监视和促进目的的实现集团(集团对各工程公司、总部职能部门)各工程公司(工程公司对下属部门)R季度业绩审核会四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月一月二月三月年度业绩审核会M月度业绩审核会RRRMMMMMMMMRRR 为制定下年目的作预备业绩审核会的实施流程采集汇总业

6、绩完成情况各层面的运营业绩审核会业绩月报表月度运营总结季度运营总结经过业绩审核，了解业务进展，发现运营中的问题，并共同讨论处理方案业绩月报表上季运营方案上月运营方案上报上报选集团的业绩审核会各工程公司的业绩审核会业绩月报表工程公司的下属部门季度业绩达成总结季度业绩达成总结上季运营方案集团高层指点财务部运营管理部工程公司高层指点财务部门管理部门季度运营总结月度业绩达成总结业绩审核会会前需求预备的四份资料1. 月度业绩报表2. 季度运营业绩达成分析3. 季度运营业绩汇报详细的运营情况分析草拟的改良举措制定下一季的运营方案初稿附录：上一季的运营方案与季度运营业绩汇报4. 行业的背景与近期市场或竞争的

7、变化(主要适用于对一线部门的审核)需提交的资料财务部/相关部门财务部/相关部门各部门担任部门每月初需求的时间提早量企业开展部/市场谋划经理四、七、十、一月初，会议前一周四、七、十、一月初，会议前三天四、七、十、一月初，会议前三天部门季度绩效考核表模板部门考核期指标分类KPI权重计划目标实际完成单项得分加权得分总分财务顾客内部流程学习与成长考核评价综合评价：考核等级： 优秀 良好 合格 不合格第 季度绩效考核表考核人：被考核人：部门业绩考核结果运用薪酬销售公司/事业部考核等级参考比例KPI提奖系数季度奖挂钩方式A-优秀15%KPI提奖系数=实际得分/100对于销售利润、新产品开发个数、新产品销售

8、等指标根据目标完成情况实行加减速记分奖金基数*KPI提奖系数B-良好30 %C-合格45 %D-不合格10%后勤及职能部门考核等级参考比例KPI提奖系数季度奖挂钩方式A-优秀15%1.5奖金基数*KPI提奖系数B-良好30 %1.2C-合格45 %1.0D-不合格10%0.3每季度，由营销管理办担任组织对各销售公司进展绩效考核。每一关键绩效目的单项得分均以100为单位。设有根本目的、方案目的、挑战目的的目的计算方法如下：从实现根本目的的70%开场计分，低于根本目的的70%该项目的不得分。挑战目的一致设定为对应于该单项目的得分为200分时的目的值；方案目的一致设定为对应于该单项目的得分为150分

9、时的目的值销售公司季度绩效考核员工绩效管理制度/程序员工绩效管理程序开场制定月度任务方案月度任务辅导与监控本月任务回想和下月任务安排考核宣传发动下发考核表员工季度绩效总结及自评周边流程任务接口人评议一级考核及二级审核、比例控制反响沟通结果上报人力资源部员工向一级考核者的主管或人力资源部赞扬终了时间责任人输出 绩效方案阶段绩效辅导阶段考核及反响阶段绩效方案阶段绩效辅导阶段考核及反响阶段等级定义摘 要参考比例A优 实际绩效明显超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得突出的成绩。15B良 实际绩效达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目

10、标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面符合要求。30 C合格 实际绩效部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在一些方面存在不足或失误，但能与前期平均水平基本持平。45 D不合格 实际绩效有多项或主要部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在严重不足或失误。 10%考核结果的分类绩效方案阶段绩效辅导阶段考核及反响阶段 员工等级部门考核等级ABCDA4040200%B2030 45 5%C10305010%D0305020%部门员工的考核结果分布与部门主管的考核结果挂钩员工绩效考核表模板1：适用于中基层主管 姓 名考核期考核要素衡量标准计划目标权重实际完成单项得

11、分加权得分总分职责上级目标分解改进点关键行为考核评价综合评价：考核等级： 优秀 良好 合格 不合格第 季度绩效考核表一级考核人：被考核人：二级考核人：员工绩效考核表模板2：适用于专业任务人员 姓 名考核期考核要素衡量标准计划目标权重实际完成单项得分加权得分总分工作计划岗位目标例外工作关键行为考核评价综合评价：考核等级： 优秀 良好 合格 不合格第 季度绩效考核表一级考核人：被考核人：二级考核人：员工绩效考核表模板3：适用于事务性任务人员 姓 名考核期考核要素衡量标准计划目标权重实际完成单项得分加权得分总分岗位目标例外工作关键行为考核评价综合评价：考核等级： 优秀 良好 合格 不合格第 季度绩效

12、考核表一级考核人：被考核人：二级考核人：举例：结算中心组长主管绩效考核 姓 名某某部 门 财务部考核期2003/4/12003/6/30考核要素衡量标准计划目标计划目标调整权重实际完成单项得分总分关键职责分报表及时率每月5日前提交15%按时完成1579统计分析信息完整性、准确性相关领导评价满意15%两个部门反映分析不完整10资金调配合理性销售、采购资金供应不及时情况不超过3次15%出现5次9上级目标分解制订、推行、完善新的事业部核算办法5月底在K/3系统中运行，实现需求的功能15%6月底运行10改进点提高资金利用效率完成办事处现金管理改进办法10%基本完成8关键行为工作计划性完整的周、月计划及

13、总结10%计划内容不够完整7积极主动不需要提醒和监督10%偶尔需提醒8团队合作小组内、与相关部门合作良好10%合作良好10考核评价综合评价： 财务报表完成良好，财务分析、管理工作需改进。考核等级： 优秀 良好 合格 不合格第 1 季度绩效考核表一级考核人：被考核人：二级考核人：员工考核结果的运用薪酬 部门季度奖金总额=部门人员岗位等级工资总额*比例KPI系数 考核等级ABCD考核系数1.5 1.2 1.00 个人奖金得分=个人岗位等级工资*比例*季度考核系数考核等级与考核系数的对应关系如下表：其中：部门主管的考核系数取部门的KPI系数 个人实得奖金=个人奖金得分个人奖金得分部门季度奖金总额年度

14、综合评定综合评定任务绩效任务才干评定要素评定等级A：优B：良C：合格D：不合格A：超出B：胜任C：根本符合D：有较大差距评定结果运用1、年终奖金确定2、特别奉献奖3、末名淘汰机制4、职业生涯方案5、职位升降薪酬6、职位轮换/转换7、股份奖励8、股权/期权评定绩效管理改良总结 制定和维护与公司战略目的相一致的KPI体系 将公司的运营责任和压力直接传送到各部门主管，同时强化主 管的管理权益 鼓励业务部门销售公司、事业部努力完成销售和利润目的 加大绩效奖金的比重，并经过考核等级拉开差距，以体系根据 绩效结果的奖惩机制 经过绩效管理，建立完好的员工管理过程目录一、总体框架二、绩效管理体系三、薪酬构造及

15、方案XX薪酬体系面对的主要问题1、无法表达公司的战略及文化薪酬未成为公司战略的一部分，无法回答如何协助博得竞争优势中心价值观及行为在考核与薪酬上未得到表达公司的运营目的和方案与薪酬联络不强 2、外部公平性和内部公平性问题缺乏外部竞争力的认知基于职务而不是岗位的工资体系，岗位价值差别未表达出来向一线人员的鼓励性不明显没有长期鼓励机制的牵引3、程序公正的问题销售提成不透明奖金兑现和打折的问题很多销售人员提及4、薪酬管理方面的问题缺乏沟通缺乏弹性操作空间小薪酬体系设计的原那么1、内部公平、外部公平、个人公平2、关注价值发明向直接发明价值的岗位倾斜向奉献大的工程公司倾斜3、浮动薪酬越高层，浮动比例越大

16、直接与业务量挂钩的岗位，浮动比例大 4、对关键岗位给予中长期鼓励5、超越基准绩效规范后才干获取奖金6、季度奖金与公司效益或部门效益、绩效考核结果直接挂钩7、年终奖与公司效益、部门绩效和个人绩效挂钩8、福利按地域规定，其它除非确有必要才设立9、本地化原那么10、严密原那么设计原那么：XX国际薪酬战略讨论稿1、支持XX国际战略及中心价值观2、能继续地吸纳和保管行业内专业人才、高级管理人才，构成创业机制，支持“从一颗大树发育成一遍森林的人才战略3、对产品(尤其是新产品)的销售和利润增长予以鼓励和报答4、建立公平合理的价值评价与分配体系，促使员工关注价值发明反映关键结果领域KRA及中心价值观表达岗位价

17、值，而不是职务薪酬目的薪酬政策内部一致性外部竞争力员工奉献薪酬管理固定工资、福利跟随战略长中短期鼓励领先战略以个人绩效/部门团队绩效为根底 对年功适当思索在政策的原那么下，坚持评价和实施的可操作性添加奖励的透明度薪酬方式选择薪酬方式付薪要素目的表达奉献的绩效奖金体系基于岗位的固定工资及福利体系岗位的责任及奉献岗位所需的任职资历市场可比性任职者的绩效价值观及行为关注开展的长期鼓励方案个人绩效公司、部门/团队绩效周边评价公司效益部门绩效个人开展潜力价值观认同构成表达责任及奉献的价值分配根据推进个人才干的提升鼓励绩效的提升和人才保管有利于文化的构成关注公司及部门绩效的实现推进个人绩效的提升鼓励部门间

18、的相互协作推进共同事业理念关注长期开展推进构成企业家团队薪酬构造员工年收入的总体构成月收入奖金/提成中长期鼓励月收入的构成岗位等级工资加班工资岗位津贴福利费各类补贴保险及其他针对中心人员工人企业规定XX国际岗位等级表评审稿SW公司岗位族分类及等级区间等级管理族营销族专业族行政辅助族技术族生产族领导高层管理中层管理基层管理营销销售产品采购商务营销支持财务人力资源审计项目管理其它秘书文员其他操作研发工艺工程质检质保IT技术生产技工辅助工123456789101112XX国际薪点表初稿SW薪点表（初稿）等级123456789101112131415顶点126006306606907207507808

19、1084087090093096099010201500118409009601020108011401200126013201380144015001560162016802100101100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 3000 91500 1640 1780 1920 2060 2200 2340 2480 2620 2760 2900 3040 3180 3320 3460 3500 82000 2175 2350 2525 2700 2875 3050 3225 3400

20、3575 3750 3925 4100 4275 4450 4500 72600 2785 2970 3155 3340 3525 3710 3895 4080 4265 4450 4635 4820 5005 5190 5200 63500 3750 4000 4250 4500 4750 5000 5250 5500 5750 6000 6250 6500 6750 7000 7000 54600 4900 5200 5500 5800 6100 6400 6700 7000 7300 7600 7900 8200 8500 8800 9200 46000 6425 6850 7275 7

21、700 8125 8550 8975 9400 9825 10250 10675 11100 11525 11950 12000 37900 8460 9020 9580 10140 10700 11260 11820 12380 12940 13500 14060 14620 15180 15740 15800 210700 11460 12220 12980 13740 14500 15260 16020 16780 17540 18300 19060 19820 20580 21340 21400 115000 16070 17140 18210 19280 20350 21420 22

22、490 23560 24630 25700 26770 27840 28910 29980 30000 EDCBA薪酬套改原那么ABCDEABCDEABCDEABCDE工资中线三工资中线二5 6 7 8 9 10 11 12 13 工资中线一工资框架顶点起点薪酬套改的原那么关注价值发明，向直接发明价值的部门、岗位倾斜向奉献大的工程公司倾斜级别高，但奉献小的岗位向D区、E区接近级别低，但奉献大的岗位向C区、B区接近根据外部报酬情况适当调整岗位等级 STG等级薪酬套改原那么确定每个人工资的从三个维度思索为：岗位等级STG等级个人任务绩效岗位任职资历/才干与个人实践才干对比 任务绩效任职资历/才干S

23、TG等级任务绩效STG等级以上所指的才干是一种已发扬和表现出来的，已转化、正转化或即将转化为绩效的才干部份，所以岗位等级工资也可以简化为二个维度，即岗位等级和任务绩效。 简化销售人员底薪确实定 拿出岗位等级工资的一定比例作为根本工资，其它表到达提成或销售奖金上，与销售成果直接挂钩： 营业代表/客户经理根本工资底薪 = 岗位等级工资* X % 销售公司经理根本工资底薪 = 岗位等级工资* Y %X、Y 的取值需求测算年度正常工资调整原岗位薪级综合绩效考核结果调整后岗位薪级备注E、D优秀B晋升二级合格C晋升一级不合格D不变C优秀B晋升一级合格C工作评价仅达合格者，不得连续晋级B上次晋级后，连续二个

24、年度评为合格者，晋升一级不合格D降一级B优秀A晋升一级合格B不变不合格D降二级A优秀A不变合格B降一级不合格C降二级案例：华为与XX的岗位等级工资的比较华为XX比较岗位等级表426级，共23级10个细分的岗位族112级，共12级24个细分的岗位族等级的减少体现宽频化岗位族的分细使发展通道更明确薪点表每级12个左右的薪等业界最佳的80销售人员不采用底薪每级15个薪等，加上起薪点和顶点，共17个薪等保持总收入的竞争力销售人员采用底薪薪等的增加有利于员工职业发展采用“底薪提成”可加强销售人员的短期激励工资调整年度正常调整异动调整特别调整“小步快跑”（适合新进开发人员）年度正常调整异动调整特别调整“小

25、步快跑”的方式不太适合XX工资制度改良重点建立岗位等级表经过岗位评价，确定了12个岗位等级，明确了集团各岗位、工程公司各岗位、事业部各岗位、销售总公司职能部门岗位及销售公司岗位之间的对应关系，明确各岗位间的相对价值薪点表取消“营销系统薪点表，同一合并为一个薪点表合并原有的“级别工资、“固定工资、 “绩效奖金等，一致为“岗位等级工资，并经过岗位评价确定，从而明确薪酬的根据。工资管理规范工资管理程序简化操作，加强弹性薪酬构造设计讨论岗位族年度基本工资年度季度奖金年度奖金集团领导60%*I40%*I100%66.67%*J总监级高层70%*I10%*I20%*I100%14.29%*J28.57%*

26、J项目公司总经理60%*I20%*I20%*I100%33.33%*J33.33%*J职能管理类80%*I10%*I10%*I100%12.50%*J12.50%*J销售公司经理30%*I50%*I20%*I100%166.67%*J66.67%*J销售人员30%*I月奖金：45%*I5*I20*I100%6.67%*J26.67%*J专业类80%*I10%*I10%*I100%12.50%*J12.50%*J营销支持80%*I8%*I12%*I100%10%*J15%*J其它不拿提成类员工80%*I10%*I10%*I100%12.50%*J12.50%*J 全年根本工资J+ 全年季度奖金

27、+ 年度奖 = 年度总收入I 固定收入浮动部分案例分析：华为奖金评定方法 不设季度奖，只需年终奖 年终奖评定方法： 对于实行目的制的人员如市场、中研、中试一线人员等，按部门目的责任制的评定方法来实施。公司机关人员含驻外机构机关人员的评定：根据个人综合评定的结果，参照前一年的规范和实行目的责任制人员的数额，确定标杆人员的奖金数额，其他人员根据评定等级插入对于实行计量制的员工年终奖为个人的一个月规范工资额。对于已明确专门奖励方法的员工以相应的文件规定执行，不搞反复评定。案例分析：华为奖金评定方法续 市场部门的奖金总额计算 销售毛利*分配系数*回款系数扣除额如：销售费用超预算、急单呵斥的损失等 研发

28、部门的奖金总额计算 新产品毛利*分配系数老产品毛利添加额*分配系数扣除额如：BOM修正呵斥的损失、由于开发缘由呵斥的维护售费添加等优点：一线部门直接与销售挂钩关注新产品开发内部公平性事后鼓励性强缺陷：规范性不太强缺乏阶段性鼓励奖金额事先不明确案例分析：金蝶的奖金管理体系类别适用部门/人员计算根据发放时间年薪制人员奖金年薪制人员公司年度运营成果年薪人员年度考核结果次年3月工程奖金研发类人员研发中心一切部门中央研讨院信息部质量管理部年度实践现金回款年度工程奖金预算及决算工程成员的评价结果该工程年度实践现金回款该工程实施及维护称心度调查结果每个工程终了时及次年3月业绩奖金市场、销售、客户类人员市场部

29、销售部 销售行政部 渠道部国际业务部客户支持中心年度实践现金回款业绩奖金预算及决算绩效评价结果部门业绩目的*对市场建立的奉献对机构建立的奉献费用控制结果8月及次年3月年终奖金不与产品、市场销售直接有关的人员销售部物流部总裁办财务部审计部人力资源部总务部采购消费部投资部其他奖金基数为2倍月薪，假设公司完成了运营目的，奖金基数为3倍月薪。年度绩效评价成果次年3月案例分析：金蝶的奖金管理体系优点：牵引高层关注公司运营结果强调对与市场、产品直接有关的岗位的鼓励，且与公司业绩、部门业绩和个人绩效挂钩与研发相关的采用工程奖与市场销售相关的采用业绩奖金行政后勤部门的年终奖操作简便缺陷：有多个奖金计提比例，计

30、算较费事工程奖存在如下问题：诱发短期行为容易分配不公影响协作等等对行政后勤部门的员工缺乏鼓励性案例分析：国人通讯的奖金管理体系 岗位等级工资固定工资浮开工资 浮开工资根据岗位的不同取岗位等级工资的1040 浮开工资与季度绩效考核的结果挂钩 销售主管和销售人员拿销售提成，不再享用年终奖季度绩效考核等级浮动工资系数A1.2B1.1C1.0D0.4案例分析：国人通讯的奖金管理体系续 研发人员除年终奖外，还有工程奖 年终奖的计算： 岗位等级工资 季度浮开工资系数/4年终奖岗位系数公司效益系数 注：年终奖岗位系数根据岗位，取1.5-10倍，等级越高的岗位系数越大优点：销售人员和研发人员鼓励比较到位方法根

31、本一致，便于操作传送考核的压力缺陷：浮开工资缺乏鼓励性年终奖缺乏弹性效益系数比较模糊销售公司的奖金评定方法部门类别人员类别销售提成（月度）季度奖年终奖特别项目奖销售公司销售公司经理月度部门销售利润*月度分配系数*70%第三月奖金=部门季度销售利润*月分配系数*绩效考核分/100*85%-第一、二月奖金季度销售单项奖部门年终奖总额=部门年度销售利润*年任务完成比例提奖系数*年终考核分/100销售部门经理与销售人员=部门年终奖*分配比例经理与销售人员实行打包分配根据排名的年终销售单项奖励鼓励从事各种有明确目标的工作改善活动，如提高效率、降低成本、提高质量、提高顾客满意度、优化流程等销售人员月度奖金

32、=销售回款*折扣比例+回款比例*品牌难度系数*部门难度系数*内部调节系数*月绩效考核分/100*85%季度调节金打包分配季度销售单项奖年终奖同上根据排名的年终销售单项奖励支持人员门市销售按原来的方案部门季度销售利润*分配比例实行打包分配支持人员=部门年终奖*分配比例实行打包分配事业部的奖金评定方法部门类别人员类别销售提成（月度）季度奖年终奖特别项目奖事业部经理无季度奖=本季成熟产品实现利润-去年同期利润+本季新产品实现利润*分配系数*季度绩效考核分/100个人奖金=部门总奖金/ （岗位系数*考核分）*岗位系数*考核得分根据排名的季度单项奖励年终奖=本年度成熟产品实现利润-去年利润+本年新产品实

33、现利润*分配系数*年度绩效考核分/100个人年终奖奖=部门总奖金/ （岗位系数*年度考核分）*岗位系数*年度考核得分根据排名的年终单项奖励鼓励从事各种有明确目标的工作改善活动，如提高效率、降低成本、提高质量、提高顾客满意度、优化流程等事业部产品经理无其他人员无集团及职能部门的奖金评定方法部门类别人员类别销售提成（月度）季度奖年终奖特别项目奖职能及后勤支持部门大区总监无岗位等级工资（基数）*分配系数*季度绩效考核分/100年终奖=所辖单位的利润和*按任务完提奖系数*年终考核得分/100鼓励从事各种有明确目标的工作改善活动，如提高效率、降低成本、提高质量、提高顾客满意度、优化流程等职能部门人员无季度奖=部门基本工资总额*分配系数*部门季度绩效考核分/100打包分配减人的工资和奖金额度可以按一定的比例计入打包集团职能部门年终奖=集团新增利润*按任务完成提奖系数*部门分配系数*年终考核得分/100总公司职能部门年终奖=总公司新增利润*按任务完成提奖系数*部门分配系数*年终考核得分/100个人奖金=部门总奖金/ （岗位系数*考核分/100）*岗位系数*考核