10过程型激励理论ppt课件

1、第十讲过程鼓励实际 Organizational Behavior【本章学习目的】经过本章学习，他应该了解：1、弗洛姆的期望实际的内容及其在管理中的运用。2、亚当斯公平实际的内容及其在管理中的运用。3、目的管理实际与目的设置实际的内容及其在管理中的运用。Organizational Behavior【引导案例】Human Resource Management 小刘的烦恼 小刘去年进入一家小有名气的外资企业。这家公司实行工资严密制度，普通情况下，员工之间都不知道彼此的收入。但小刘对这份任务还是很称心的，一方面公司人际关系调和，气氛轻松，任务虽累却挺舒心；另一方面就是薪水也不错，底薪每月3000

2、元，还有不固定的奖金。 小刘一门心思扑到了任务上，经常加班加点，有时还把任务带回家做，而且也确实获得了显著的效果。比如说，上次湖北的一个设备安装工程，在小刘的努力下只用了1/3的时间就完成了，为公司节约了大量本钱。工程担任人为此还专门写了一份报告表杨小刘。同事们都很佩服他，主管也很赏识他。Organizational Behavior【引导案例】Human Resource Management 年终考核，人力资源主管对小刘的任务予以了高度评价，并通知小刘公司将给他加薪15%。听到这个音讯，小刘高兴极了。这不仅是钱的问题，也是公司对他的业绩的一定。同年进入公司的小张却开心不起来，由于他今年的业

3、绩并不好。午饭时两人聊了起来，小张唉声叹气的说：“他今年可真不错，不像我这倒霉，薪水都加不了，干来干去还是3900元，什么时候才有希望啊。猛然间小刘才认识到，原来小张的底薪比他高900元。他对小张并没有意见，可是他想不通，即使不思索业绩，他们俩同样的职务，小张的学历、才干都不比他强，为什么工资却比他高这么多呢？小刘不仅感到不公平，而且有一种上当的觉得：我不断还以为本人的工资不低了，应该好好干，原来他人的工资都比我高。他马上就往人力资源部跑去Organizational Behavior第一节 期望实际与公平实际 期望实际鼓励程度取决于期望值和效价的乘积： 鼓励程度高低期望值效价 M(motiv

4、ation)E(expectancy) V(valence)该实际以为，当人们有需求，又有到达目的的能够时，积极性才干提高。Human Resource Management 第一章人力资源管理概述1、弗洛姆的期望实际 Organizational Behavior Human Resource Management 第一章人力资源管理概述弗洛姆以为，期望的东西不等于现实，期望与现实之间普通有三种能够性：期望小于现实期望大于现实期望等于现实 第一阶段结果 第二阶段结果鼓励努力的动力 我能做吗 根据我的绩效 奖酬对我有多大价值 我能得到什么报酬图71 期望实际根本方式期望值关联性绩效效价公认赞赏

5、提升添加工资 主要表达在两个方面：一是期望实际提出了目的设置与个人需求相一致的实际。二是期望实际也是鼓励实际中为数极少的量化分析实际。期望实际的奉献计算题小张假设能获得本年度优秀员工，那么有奖金、荣誉、提升，但同时会遭来同事的妒忌排斥，小张的期望实际模型如下，请计算小张想努力任务并获得优秀员工的积极性有多高？ A0.144；B0.23；C0.056；D0.048； 奖励取值范围奖金荣誉提升排斥绩效期望010.3奖励期望010.80.50.20.3奖励效价（1）10.30.60.90.8 该实际的根本要点是：人的任务积极性不仅与个人实践报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配能否感到公平更为亲密。从

6、某种意义来讲，动机的激发过程实践上是人与人进展比较，做出公平与否的判别，并据以指点行为的过程。2、亚当斯的公平实际 1公平 opipocic 此时，对于被比较对象，当事人感到公平。其中：op本人对所获报酬的觉得 oc本人对他人所获报酬的觉得 ip本人对个人所作投入的觉得 ic本人对他人所作投入的觉得 公平关系式横向比较 2opipocic 在这种情况下，他能够要求添加本人的收入或减小本人今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等；第二种方法是他能够要求组织减少比较对象的收入或者让其今后增大努力程度以便使右方减小，趋于相等。 此外，他还能够另外找人作为比较对象，以便到达心思上的平衡。 3op /

7、ipoc / ic 在这种情况下，他能够要求减少本人的报酬或在开场时自动多做些任务，但久而久之，他会重新估计本人的技术和任务情况，终于觉得他确实该当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的程度了。 纵向比较，即把本人目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同本人过去投入的努力与过去所获报偿的比值进展比较。同样，有三种关系式：公平关系式纵向比较 1opip = ohih 其中： op本人对如今所获报酬的觉得 oh本人对过去所获报酬的觉得 ip本人对个人如今投入的觉得 ih本人对个人过去投入的觉得 公平关系式纵向比较 2op / ipohih当出现这种情况时，人也会有不公平的觉得，这能够导致任务积

8、极性下降。 3 op / ipohih 当出现这种情况时，人不会因此产生不公平的觉得，但也不会觉得本人多拿了报偿，从而自动多做些任务。 它与员工的个人要素有关。它与评定者要素有关。 它与评价方法和公平规范有关。它与企业管理制度能否完善有关。它与社会不公平景象的存在有关。 员工公平感的影响要素第二节 目的管理实际与目的设置实际 该实际以为目的本身就具有鼓励作用，目的能把人的需求转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将本人的行为结果与既定的目的相对照，及时进展调整和修正，从而能实现目的。1、目的设置实际 图7-2 目的设置模型目的管理实际是由现代管理巨匠彼得德鲁克根据目的设置实际提出的目的

9、鼓励方案。其根底是目的实际中的目的设置实际。目的管理强调组织群体共同参与指定详细的可行的可以客观衡量的目的。2、目的管理实际 首先，他们必需一同确定企业的航标，即总目的，然后对总目的进展分解，使目的流程清楚。其次，在总目的的指点下，各级职能部门制定本人的目的。再次，为了实现各层目的必需权益下放，培育一线职员主人翁的认识，唤起他们的发明性，积极性、自动性。目的管理实际精华 企业整体目的为导向，消除部门间摩擦及资源浪费 。目的层层分解，明确责、权、利。客观绩效确定奉献大小，彰显公平。自我控制取代压力管理，激发员工积极性和发明性。目的管理实际的意义第三节 过程型管理实际在管理中的运用一、运用期望实际

10、，加强管理任务的鼓励力量。1、设置目的，添加目的吸引力(1)设置科学、合理的鼓励目的。 (2)充分了解员工的内心需求。 (3)调整员工对目的的认知。 (4)进展目的管理 2、提高员工的期望值(1)明确实现目的的途径。(2)提高员工的任务才干。 (3)管理者要给予员工任务的支持。 3、建立合理的报酬制度 ,加强任务绩效与所得报酬之间的关联性(1)报酬要及时。 (2)报酬制度要合理、透明。 (3)报酬制度要公平。(4)添加报酬的吸引力。 4、建立有效的沟通机制 有效的沟通机制是保证员工鼓励措施有效运转的关键。 二、运用公平实际，维护被管理者的消费、任务积极性不公平感的产生主要是由社会利益分配方面的问题所引起的。社会利益不仅包括工资、奖金、福利等，而且还包括社会位置、权益、荣、职业、居住条件、时机等。 由客观的判别错误引起的不公平感及其消除 。由分配制度不善引起的不公平感及其消除 。由指点的管理素质和不正作风引起的不公平感及其消除。不公平感产生的三种主要缘由 三、设置适当的任务目的，激发被管理者的消费任务积极性1、目的设置 任何目的必需遵照SMART原那么 ：SSpecific明确性MMeasurable衡量性AAttainable可实现性RRe