工业工程与世界级运营PPT课件

1、工业工程与世界级运营2012年7月29日1907：信使服务 1913：零售时代 1919：普通承运 1930：城市扩展 1953：空运服务 1975：黄金链接 1981：航空公司 1988：国际发展 1991：拥抱技术 2000：扩展服务 内容摘要v 世界级运营的三个层次 细节层次(science of work) 定量层次(Operations Research) 系统层次(Engineering Systems)v 现代工业工程与世界级运营实践 工业工程方法论:意识-方法-实践 中国如何成为世界工厂 生产率的革命历史上的工厂管理早期工厂制度v家族制商人将材料发到家庭，家庭则从事纺织、染色、

2、漂白等工作；由此产生了纺织者、染布者、裁缝等名称；v手工作坊制工作分阶段进行，先有鞣革匠完成工作，交给鞣皮匠，最后交给鞋匠或马具匠将预制好的皮革做成产品。劳动是专业化的； 早期关于工厂规模的争论v扩大规模：工业革命带来大量公司，而在日益激烈竞争的环境中一些公司发展壮大，从而形成了能更有效进行竞争的经济规模；v维持小规模：如果坚持家族制生产，企业家不需要大规模投资，同时也不用经常为监督太多工人而感到烦恼和担忧；v现代中国版本：东莞大型鞋厂倒闭，工人自己租用原生产线接单生产，降低了管理成本； 早期工厂的四大难题：招募v习惯农村生活的工人不愿意背井离乡；v不习惯单调而时刻要求他们全神贯注的工作状态；

3、v劳动力对工资诱因的敏感性；v劳动力的高度流动性； 早期工厂的四大难题：培训v反对新方法：工人习惯按自己的方式老师，反对实现部件、方法和工具的标准化；v学习效果差：缺少标准的工作方法，新工人盲目地学习只比他多工作几天的同事学习；v劳动分工不仅在于提高效率，而且在于解决发现和训练人才的实际问题 早期工厂的四大难题：纪律v旧习惯：个体手工艺习俗和自给自足的农业习俗；v新习惯：工业习俗严守时刻、按时出勤；按机械速度劳动；新的监督制度；非主仆关系，代之与纪律；工作方法等一切标准化，不能按个人爱好； 早期工厂的四大难题：激励v胡萝卜：积极诱导w 计件工资制度最饥饿的工人就是最好的工人（重商主义经济学派）

4、对劳动力的慷慨报酬使普通人的勤劳程度提高了（亚当斯密，古典经济学派）；w 计件标准大都以历史平均工时为基础，而不是以对工作本身进行仔细研究形成的工时标准基础；v大棒：消极制裁w 爱惜鞭子，惯坏孩子。罚金做为工人互助基金，由雇主处理；v工厂精神风气：工业文明w 用宗教和伦理形成价值观，来培养工人正确的工作态度； 早期工厂制度下的管理问题v有效地组织技术、材料、工艺流程和工作职能的方法；v为实现预想目标，激励、控制和发展人的行为v两者结合的问题 泰勒的方法：磨洋工v无意磨洋工：人懒惰的天性和脾气引起的。比如：抽颗烟、聊天；v有意磨洋工：由于工人同别人的关系引起的。比如：害怕做快了，老板会增加额度；

5、做快了，会影响别的工人等；v计件工资制对第一种磨洋工有效果，对第二种磨洋工效果不好，原因在于工时标准的不“科学”；v工作研究和差别计件工资制v任务管理制：计划工作和执行工作分离 哈林顿 .埃默森v通过组织实现效率：直线参谋制w参谋小组：管人、管设备、管物料和管方法条件w十二个效率原则：管人：目标明确利用知（常）识有能力的参谋纪律待人公平管事：可靠、及时、精确的记录（情报和会计制度）工作计划和程序时间标准和进度表标准化的成本标准化的操作标准说明书效率报酬v使科学管理行之有效的不是制度，而是对制度中人们对制度的信任（莫里斯.库克） 人的因素v科学管理时代不仅以效率而且以人的因素为核心v员工的招聘、

6、培训、激励等管理措施对工作效率产生重要的影响v雇员通过各种代表计划参与决策，促进了对员工的理解 一般管理理论v管理的五大要素w计划w组织：组织工作和人员配备w指挥：w协调：平衡不同要素、不同层级w控制：检查管理理论体系管人 人际关系 组织行为 组织 社会技术系统 管事 管理过程 理论丛林 科学管理 运筹学 管理信息系统 效率的逻辑和感情的逻辑？ 工业工程的演变和发展v 经典工业工程 (19世纪末-1945) :w 科学管理阶段：工作的科学v 近代工业工程(1945-) :w 管理科学阶段：运筹的科学 运筹学的诞生; 计算机的发明;v 现代工业工程: (1960)w 工业与系统工程阶段：系统的科

7、学 企业概念的扩展：车间、企业和虚拟企业 信息化、全球化； 效率的逻辑52工业工程100年:科学管理时代“科学管理”时代，19世纪和20世纪初；泰勒（1856-1915）科学管理之父；吉尔布雷斯夫妇将工业工程（运动分析）从艺术变为科学；甘特（Gantt）(1916)，发明了运用作业计划安排的甘特图；休哈特（Shewhart）(1931)发表”制造工业产品质量的经济控制”，成为基于统计质量控制的先驱；亨利.福特：第一条装配线其它工作：库存、工厂布置、物料运送、经济决策等54科学精神与科学管理v诸葛孔明：足智多谋的谋略家v泰勒：年复一年进行探索试验的科学家 55细节决定成败v 丰田汽车社长认为：丰

8、田公司最为艰巨的工作不是汽车的研发和技术创新，而是生产流程中一根绳索的摆放，要不高不矮、 不偏不歪，而且要确保每位技术工人在操 作这根绳索时都要无任何偏差。 5962方法工程发明更好的做事方法！1.动作经济性; 2.流程经济性; 3.布局经济性;总工作时间作业时间无效时间of process工作时间的分配操作时间work content设计废品无效作业方法设计管理缺失工人缺失6466员工作业系统vMTM67员工作业系统68员工作业系统可以更快吗？281秒钟值多少钱?29振超效率v振超效率：300箱小时，60万箱年v一般：250箱小时，50万箱年v装卸费：400元箱2上海粉末换箱作业移动距离 弯

9、腰次数 空箱处理时间 空箱水平移动 空手走动 袋子水平搬动距离(15kg)空箱垂直移动距离 改善前 122m298m176m(手工搬运)29.5m1288.00min改善后 48m202m162m(使用小车)14.8m644.24min11与現状的比較每4个托盘的比较 (64 箱)69工作研究工作研究方法研究作业测定对象选择对象选择记录现行方法选择研究方法流程分析作业分析动作分析时间研究PTS法工作采样培训操作者实施新工作方法和标准时间提高工作效率方法改进宽放时间拟定新方法标准时间工作智慧(Work Smarter)v经济学家认为资本很重要，而科学家认为技术很重要。但是“工作智慧”，或者称为科

10、学管理、工业工程、人际关系、效率管理、任务分析，已经成为推动生产率爆增的主要力量。v资本投资与技术在工业革命后的一百年里（即泰勒之前的世纪）与此世纪同样充裕。但只是在“工作智慧”产生了一定影响后，生产率才开始迅速提升。v在制造业和物流业，“工作智慧”只不过是提高生产率的一个关键因素，但在服务和知识领域，它是唯一的关键因素。 大师中的大师：管理未来 70经典改善案v设备管理：设备稼动率的改善v生产现场管理：生产线平衡v品质管理：电子产品品质与产能提高v物料管理：物料管理的流程再造v工时管理：标准工时的确定 71例子:细节出效益v某外资企业：库存减少40%，交货期减少40%；v某军工企业：产能提高

11、45%；v某民营企业：在制品库存减少55%，质量稳定性提高23%；72发明更好的做事方法！1.动作经济性;2.流程经济性;3.布局经济性;73讨 论v是否需要为看门人制定作业标准和工时标准？v作业标准和工时标准该由谁制定？74工业工程100年：科学管理阶段v 早期工业工程最重要的成果就是被称为“科学管理”的思想v 从20世纪20年代起，越来越多称这样一个学科为“工业工程”75工业工程100年：管理科学阶段v“管理科学”时代，起源于二战后w 优化运用有限的资源；w 二战中的运筹研究；w George Dantzig在1947年提出线性规划理论；w Remington Rand在1951年发明数字

12、计算机w 在1960年之后，一系列采用定量和计算方法的研究获得重要的进展：仿真系统、PERT/CPM、排队轮等。运筹学v规划论（确定性问题）v排队论（随机性问题）v博弈论v存储论v优化理论v应用统计学v实验设计 70条船向70个港口运货，要制定一个运输费用最低的方案，如果用枚举法计算，计算方案有70!70100 计算MRP手算几个月，计算机软件计算几秒钟； 20个工作站的缓存方案是k19； 76如何捡的快一些？问题背景：需要几个人？v分拣中心的分拣工为顾客订单分拣v平均150笔/时;5品类/笔；1.5个/品类；v货架走道总长度：2000英尺，包含12000个品类；v一般货物的包装20个/包;v

13、5%最常见的货品占分拣次数的50%， 20%常见的货品占分拣次数的80%。余下80%不常见的货品占分拣次数的20%v工人的作业时2班/天，5天/周v三类作业时间w 拣货w 行走w 准备 纸质清单，每次捡一个订单v步行速度：0.5英尺/秒v拣货速度：12秒/品类v准备时间：5秒/订单（箱）v计算时间：1065秒w拣货时间：5品类*12=60秒w准备时间：5秒w步行时间：2000英尺*0.5=1000秒v计算效率：3600秒/1065=3.4订单/小时v需要工人：150订单/3.4=44名 纸质清单，小推车，每次捡六个订单，投资小推车v步行速度：0.6英尺/秒v拣货速度：13秒/品类v准备时间：5

14、秒/订单（箱）v计算时间：1620秒w拣货时间：30品类*13=390秒w准备时间：30秒w步行时间：2000英尺*0.6=1200秒v计算效率：3600秒/1620*6=13.3订单/小时v需要工人：150订单/13.3=12名 电子清单，小推车，每次捡六个订单，投资小推车和读写器v步行速度：0.6英尺/秒v拣货速度：15秒/品类v准备时间：6秒/订单（箱）v计算时间：1686秒w拣货时间：30品类*15=450秒w准备时间：36秒w步行时间：2000英尺*0.6=1200秒v计算效率：3600秒/1686*6=12.8订单/小时v需要工人：150订单/12.8=12名v错拣率大幅度降低 电

15、子清单，小推车，每次捡六个订单，虚拟行程，投资软件v步行速度：0.6英尺/秒v拣货速度：15秒/品类v准备时间：8秒/订单（箱）v计算时间：1527秒w拣货时间：30品类*15=450秒w准备时间：48秒w步行时间：2000英尺*0.6*6/7=1029秒v计算效率：3600秒/1527*6=14.2订单/小时v需要工人：150订单/14.2=11名分类拣货：常用件，分区按灯拣货；不常用件，小车配送v常用件w计算效率：26订单/小时w需要工人：2.5名v非常用件w计算效率：11订单/小时w需要工人：6.5名v总；需要工人：9名分类拣货：常用件，分区按灯拣货；不常用件，自动旋转货架v自动旋转货架

16、：250订单/小时/人v5%最常用的货品：分区按灯拣货v20%常用的货品：有引导的小车v75%不常用的货品：自动旋转货架v需要工人：5名分类拣货：常用件，分区按灯拣货；不常用件，二次拣货v不常用件，每次捡大批量的货，6个容器中，每个容器放5个订单的东西，取来的货放在常用件的特定区域中，等待捡常用件的小车再分拣每个订单；v需要人工：6名 82排队论v入库/出库：两个作业处理“入库”和“出库”两种情况，如果“入库”作业的处理时间平均15分钟， “出库”作业的平均处理时间是7.5分钟，如果两个作业的工作人员数一样问：排队人数差多少？v生活问题：女性上厕所平均1.5分钟，男性40秒，问：排队人数差多少

17、？v答案：a)1:1 b)2:1 c)4:1 d)不确定 能力 比例 出库队长 入库队长 15分钟*100%无穷大 1无穷大 15分钟*90%110.818182915分钟*80%60.666667415分钟*70%4.3333330.5384622.33333315分钟*60%3.50.4285711.515分钟*50%30.333333115分钟*40%2.6666670.250.66666715分钟*30%2.4285710.1764710.42857115分钟*20%2.250.1111110.2515分钟*10%2.1111110.0526320.11111115分钟*0%2-5E-

18、16-1E-1583排队论排队论!银行排队系统： 多队列、多服务台； 单队列、多服务台； 贵宾服务台；!随机投料的生产线 在制品库存与投料的不确定性有何关系 10%的返工，会对交货期产生何种影响54事情 时间（分） 搬运 12加工 15检验 21清洗 18人 时间（分） 王新 12张维 15李三 21吴开 18次数 12345时间（分） 191922202185波动性法则v变动性：不同人作同一事时间不同，同一人多次做同一事时间不同； 游戏 波动性法则v产品要经过4个工序完成加工，需要家公4个产品，平均加工时间是2小时； 4个产品的加工时间1. 32小时2. 16小时3. 12小时4. 8小时

19、4个产品的波动性1. 8-0-0-02. 4-0-4-03. 3-1-3-14. 2-2-2-2v流程的变动性越大，流程效率越低。 8687波动性法则v外部波动性w顾客w供应商v内部波动性w可控：生产计划/换线w不可控：设备故障/领导干涉v效率管理和应急管理 5889工业工程100年：管理科学阶段v“管理科学”时代，使得工业工程从一门较多依赖经验的学科，转变成为一门数学相当复杂的硬科学；v工业心理学和工业生理学：这个时代另一个不可忽略的研究领域是研究人的因素，又称人类工效学； 理论时间（分）生管准确率（双）班组换线时间加工时间平衡损失学习效 记录效率率损失 损失未明原因实际/理论 实际/生管

20、生管/理论比比较 比较 较生产补单 生产尾数 机器故障 品质裁断面部面A组035972480620.891.340.660.000.00.00.面B组0171342903060.430.421.030.000.00.00.C0295591001770.670.940.710.000.00.00.D0331662701150.790.830.940.000.00.00.E0515103430-1221.231.011.210.000.00.00.G0293598701020.810.741.100.000.00.00.H000005400.000.000.00.00.I0166332403170

21、.410.750.550.000.00.00.J039278480220.960.811.190.000.00.00.底部底一线017435703240.400.970.410.000.00.00.底二线015030203580.340.530.640.000.00.00.平均63%83%0.00.00.00.0综合绩效排名换线绩效综合绩效班组排名班组班组/62306177115-12210254031722324358面A组面B组面C组面D组面E组面G组面H组面I组面J组底一线底二线-12222621021151773063173243585401234567891011面E组面J组面A组面

22、G组面D组面C组面B组面I组底一线底二线面H组面A组面B组面C组面D组面E组面G组面H组面I组面J组底一线底二线/加工时间 换线时间平衡损失学习效率损失其他生产补单 生产尾数 机器故障品质异常60材料异常 技术异常 欠料集合面A组面B组面C组面D组10110000000000000.000.000.000.000.000.000.000.000.000.000.000.000.000.000.000.000.000.000.000.000.000.000.000.000.000.000.000.000.000.000.000.000.000.000.000.0018哪一个安全？v计算根据NOI

23、SH(美国国家职业安全与健康研究院)标准；v安全是效率的前提，工业工程是安全科技 年龄 性别 RWLLLi20岁 男 22,583,70,16女 16,563,10,1940岁 男 15,053,70,25女 12,043,10,2660岁 男 7,533,70,49女 7,533,10,4119工业工程是安全的科学年龄 性别 RWLLLi20岁 男 34,98351,00女 25,3829,51,1640岁 男 23,32351,50女 18,4529,51,6060岁 男 11,66353,00女 11,5329,52,5620工业工程是安全的科学年龄 性别 RWLLLi20岁 男 27,

24、57351,27女 20,9329,51,4140岁 男 18,38351,90女 15,2229,51,9460岁 男 9,19353,81女 9,5129,53,1021工业工程是安全的科学65 总装车间基于人机工程的高负荷劳动强度下人体疲劳度的研究徐旭90项 目 案 例v生产管理：生产周期的减低v生产线的仿真w例子一；生产线产能w例子二；投料策略v供应链管理：生产计划的优化 91讨 论v工厂的那些决策是基于数字的定量决策？v基于数字的定量决策的难点在哪里？ 92工业工程100年：工业与系统工程阶段v 在50、60年代，系统科学（SS）有了长足进展。一种承袭了SS思想和包含自然科学、社会科

25、学知识的、并声称也以OR为理论基础但很注重工程应用的技术系统工程（System Engineering, SE）脱颖而出。SE重视系统哲学思想的培养和系统分析方法的训练，又包含有较丰富的自然科学和社会科学的知识，正是IE所需要的一种“统帅”学科。93W. Edwards Demingv 生于1900，卒于1993v 工程师和物理学家v 二战后，以教授日本质量控制方法闻名；v 用统计方法分析流程v 调动现场工作人员积极性，并在决策中包含他们的意见。94系统设计v设计包含人的系统w人员作业系统：w管理控制系统：设计（规划、评估和控制时）组织中作业的步骤。控制流程/体系控制策略控制参数 管理控制系统

26、：超市产品质量保证订单送达供应商 工厂认证 购买工厂责任保险 包装设计 独立检验机构 实验室测试预生产和生产测试 样品送达门市，等待批准 95安排运输 安排检验 质量检验 管理控制系统：能力平衡 物料平衡 生产控制资源平衡 9697物流生产控制策略v生产计划/能力计划/生产调度/生产控制；v计算机集成制造：MES/MRPII/FA；v推式生产/拉式生产/TOC理论/APS理论； 指令流物流指令流物流指令流平均库存(Q*/2)时间 98提前期 优化订购量(Q*)再订购点(ROP)管理控制系统：库存控制策略定量订购方法 库存水平 99时间 库存水平 目标最大值 周期 周期 周期 管理控制系统：库存

27、控制策略定期订购方法 生产系统一环出错，全局皆输。市场营销销售产品建议书生产计划采购分包制造仓库包装库存管理配送安装开发票售后服务合同研究与开发产品设计Source: Waller 1999, p. 88100103生产系统：层次作业方法：工作研究 作业系统：作业计划与控制 供应链：供应链管理 101生产系统：垂直和水平集成集成产品垂直集成产业 创新技术 复杂性 组织官僚 模块化产品水平集成产业 技术领先 主导供应商 高获利性专有权 105执行系统：从行为到结果 CADPCADS166时间管理的误区构建：外部机会+内部能力 164变成学习型组织 太多的“救火”工作，而不注重寻找长远对策 不能持

28、之以恒，急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析 试图自己解决问题，未能让相应的专家参与问题的解决 没有制定清晰的目标，对整个过程也没有存档记录 由于又发生了（更为严重的）问题，没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估。也就是说，有些问题已经习以为常，或成了难于根治的经常发作的“慢性病” D C D C A P A P 卡特比勒生产系统 3个建立持续改善子系统作业系统管理系统文化系统聚焦在消除浪费和六西格玛、精益工具 82 管理系统聚焦建立绩效衡量工具和组织体系来退供持续改善 文化系统聚焦在接受改变和形成良好的工作习惯 作业系统卡特比勒生产系统 15个准则作业系统排除浪费拉式生产价值流动标准作业

29、平衡负荷管理系统安全第一顾客优先现场现物彻底解决员工发展文化系统积极聆听目视管理目标查核坚决执行校验流程83 48等级1S生产系统等级4等级3等级2106讨 论v工厂如何进行生产管理？v作为一个传统行业的企业，代工利润过低，如何选择下一步的发展战略？ 108物料管理信息系统一个工业工程设计125结果8889内容摘要v 世界级制造的三个层次 细节层次(science of work) 定量层次(Operations Research) 系统层次(Engineering Systems)v 现代工业工程与世界级制造 工业工程方法论:意识-方法-实践中国如何成为世界工厂 生产率的革命126如何应用工

30、业工程92128主要内容v 如何运用工业工程提高企业竞争力w 工业工程意识：w 工业工程方法：w 工业工程实践;129成功的工业工程：意识v 成本和效率意识v 系统意识v 问题和变革意识v 工作简化和标准化意识v 人本意识130成功的工业工程：意识v 成本与效率意识：w 7种浪费v 人人动脑筋，时时寻找更好、更容易的方法，处处想着节约材料和时间，培养效率的意识。 v 不能容忍任何形式的浪费，不放过一点一滴的节约，是工业工程成功的基础。131成功的工业工程：意识v 系统意识：作业视角 供应链管理 作业管理 工作研究 成功的工业工程：意识虚拟企业:供应链管理 生产系统/企业系统:生产计划与控制 工

31、作单元:工作研究/时间研究 合理化供应链优化先进计划与调度工作/时间研究132人性化协同、合作企业组织工作组织98134成功的工业工程：意识v 系统意识w 从全局出发，追求系统效益 w 提倡协作精神，不搞单枪匹马（在企业开展基础工业工程要同标准化、生产管理、劳动管理、新产品开发、技术改造、合理化、增产节约等活动相结合，必能收到更好效果）；135成功的工业工程：意识v 问题和变革意识：凡事多问为什么，企业里有许多事（如：车间布置、运行路线、工艺方法等）原来就不合理，但习以为常后，发呢人不觉得失问题。问题意识是IE工程是必备的基本功w 眼睛向内（企业内），靠挖掘潜力提高生产率；w 永不自滿，永无止

32、境的改革意识和进取精神；w 任何工作总会找到一种最佳的方法；我们对此最了解了；现状也不错，我们为什么要改变；成本下降的话，品质也会下降；我们也一直是这样做的；要降低成本已不可能；道理却是如此，但我们的情况不同；方案是不错，但实际效果就难说； 136成功的工业工程：意识v工作简化和标准化意识w 简化就是消除浪费；w 标准化达至群体习惯，最终使系统达到最佳；基础工业工程的成果一定要制成标准无条件地遵守标准v人本意识w 安全、高效、愉悦取得工人的理解和支持是成功的保证，任何情况下不能秘密进行。102138产品和服务设计工艺和能力设计选址设施规划工作设计供应链管理计划与调度库存管理设备维护质量营运管理

33、工业工程的学科体系:营运视角工业工程作业管理物料管理设备管理生产管理品质管理绩效管理采购管理人因/安全管理成本/价值管理供应链管理项目管理企业资源规划企业信息化 139工业工程的学科体系v 生产体系与生产系统v 制造系统与自动化v 产品开发系统及其管理v 工厂布局与设施规划v 生产计划与控制v 物资计划与采购管理v 库存与供应商管理v 物流分析与供应链管理v 质量管理v 设备维护与可靠性v 成本管理v 企业信息化与系统集成v 工作设计与组织绩效v 运筹学(确定性问题)v 运筹学(随机性问题)v 工业统计学v 实验设计v 仿真v 系统工程v 工程经济学v 人因工程v 安全工程v 管理信息系统v

34、项目管理105141工业工程实践v工业工程的有效性w 最大程度地提高解决方案的质量；w 最大程度地提高方案接受和实施的可能性；w 最大程度地利用现有资源和工业工程技术潜力； 142两种思路v持续改进w 持续改进的理念；w 消除一切浪费：精益生产；w 以顾客为本的质量：高质量的产品和工艺；w 简化的生产计划与控制系统；拉式生产、看板；w 成本核算和绩效评估；v革新w 充分运用新的产品和工艺技术，跨越式的发展；w 信息技术促进更为有效的合作和变化管理；w 运用运筹理论，在更广泛的系统层次上优化系统；w 动态的虚拟组织与虚拟企业。 143准时制内建质量“正确的时间、正确的数量、正确的零件 “连续流拉

35、式系统均衡生产作业稳定性标准化作业稳定的产品和工艺全面生产率维护（TPM）供应商协同和管理精益生产顾客质量, 成本, 交期排除浪费，缩短生产流程质量系统手动/自动停线装置防呆设计可视管理文化柔性, 胜任,高度进取的工人1091447种浪费How do youspell that?废品Repair orReworkTypesofWaste动作Any wasted motion运输Wasted effort to transportmaterials, parts, orfinished goods into orout of storage, orbetweenprocesses.to pick

36、 up parts orstack parts. Alsowasted walking过分生产Producing morethan is neededbefore it is needed库存Maintaining excessinventory of raw materials,parts in process, orfinished goods.等待Any non-work timewaiting for tools,supplies, parts, etc.过分工艺Doing more work thanis necessary145生产线价值流图非增值: 68.33%( Data: C

37、RL on July & Aug, 2007 )54.98%DP82.05%FOL56.06%EOL57.18%TPO86.23%FPO146非增值比例最高的作业是：FOL：82.05%FPO：86.23%在制品库存最高的作业TPO：87kFOL：33.6kFPO：38.5k成品率最低的作业TPO：99.3%FPO：99.3%生产线价值流图 FPO和FOL 应该特别注意.147六西格玛v 六西格玛管理：采用突破性改善策略，六西格玛就是6个标准差，即：每百万个商品中有4.3个次品。这是世界级企业的质量标准； 1.54.5148Wherearewe?六西格玛的标杆比较 无法显示图像。您的计算机可能

38、因内存不足而无法打开图像，或图像已遭损坏。请重新启动计算机，然后再次打开该文件。如果仍然显示红色 x ，则可能需要删除此图像，然后重新插入该图像。149六西格玛的三大引擎150六西格玛v DMAIC业绩改进模型：定义-测量-分析-改进-控制；w 定义：确立目标；w 测量：测量现有过程和体系；w 分析：分析现有过程和体系，确定达到目标的方法；w 改进：改进过程和体系；w 控制：控制过程和体系。业务转变的程度业务流程管理技术业务创新突破发现问题持续改进标准方法严格执行比例151事情100%50%15%BPRBPMBPI经营范围重组经营网络重组革命型改进型高高流程重组外部连接内部集成局部应用潜在收效

39、152六西格玛v六西格玛是一个卓越的管理系统w 组织/学习子系统：从资源的角度实施六西格玛，如人力资源，主任黑带带领黑带和绿带实施六西格玛；w 计划实施子系统：选择项目，确定团队，实施循环；w 流程控制子系统：从流程的角度实施六西格玛，如确定关键质量CTQs点；v质量控制技术体系：突破工具（QFD/流程图/统计图）；统计分析工具要素 全面质量管理 准时制生产 并行工程 快速反应管理 业务流程再造 主要目标 质量/顾客 降低库存 缩短提前期 缩短时间 流程，减少非增值 改进模式 渐进式 渐进式 激进式 激进式 激进式 组织侧重 共同目标所有职能 单元与团队 研发/制造团队 基于流程 基于流程 顾

40、客侧重 内部和外部 行动发起者（拉）内部伙伴 关系 快速反应 结果驱动 流程侧重 简化改进度量控制 生产流程 开发流程 缩减流程时间 理想化整顿 主要技术 流程图，标杆管理，统计过程控制 看板，快速换模，目视管理 C3P流程图，标杆管理 流程图，信息系统 153管理哲理的比较标杆管理，内容摘要v 世界级制造的三个层次 细节层次(science of work) 定量层次(Operations Research) 系统层次(Engineering Systems)v 现代工业工程与世界级制造 工业工程方法论:意识-方法-实践中国如何成为世界工厂 生产率的革命5中国是不是“世界工厂”？共同特点：

41、1、制造业在世界上占有重要份额； 2、产业领先； 3、技术领先。历史上的“世界工厂”v英国：纺织业、采煤业、炼铁业、机器制造业和海运业； v美国：铁路、汽车、石油化工v日本：微电子、汽车、家电未来20-40年中国制造业的优势将进一步发挥，中国将一步一步成为“世界工厂” 。 6124单件生产(小时)流水线生产(小时)节约比例 发动机 59422662%磁电机 20575%车桥 15026.583%总装 7509388%81913年不同生产方式下的效率通用弗雷明翰厂 丰田高岗厂 总装工时 40.7小时 18.0小时 修正总装工时 31小时 16小时 每百辆车缺陷数 130个 45个 每车占总装面积

42、 8.1平方英尺 4.8平方英尺 平均零件库存 2周 2小时 91986年通用公司与丰田公司总装厂10从美国制造到日本制造v 美国制造：w 流水线：大批量/低成本w 泰勒主义：劳动分工、工作研究/标准化；v日本制造：w 精益生产：消除一切浪费：空间（库存、设备）、时间（等待、运输、研发）；w 流程改善：全面质量保障；以顾客为中心；w 供应链体系： 112001年劳动生产率对比（GDP,PPP$）生产要素 生产率利润总资本23人、财、物 投入 转换 产出 生产的财富 产品、服务 管理 何谓生产率？没有一个国家可以在低廉工资的基础上，在全球竞争中建立长期绝对的优势，只有通过精益生产和精益思想来维持

43、优势 利润销售额销售额总资本利润率周转率技术 130效率重要吗？生产率生产率方法速率 绩效速率 利用率 软件 硬件 制造系统 工艺方法 管理系统 速率 物料 设备 质量 131生产率的8个境界生产率 不变输出,减少输入 降低人工成本 减少工降低工人数量 作时间 其它方法 降低间接费用 不变输入,增加输出 增加产量 提高作业效率 增加设备利用率 增加价值 销售新产品 改变产实现更品组合 多价值 v 生产率不是优先要务 w 生产率的提高和劳动力队伍的扩大对于经济增长做出了同等重要的贡献 v 生产率的提高会减少工作岗位 w 生产率和工作岗位几乎总是同步增长的 v 生产率只关乎效率，旨在提高企业的利润

44、 w 需要通过两种提高生产率的方式使增长进入良性循环，在这种循环周期中，价值的提 升会导致收入增长，而反过来，收入增长又会推动对于更多更好的产品和服务的需求 v 只有落后的行业和公司才需要提高生产率 w 即使绩效最为出色的企业和行业在提高生产率方面也有很大的改进空间，它们可以通过仿效他人的最佳实践以及开发自己的创新实践和 技术做到这一点 v 生产率的提高已经走到了极限 w 只需在各个行业运用最佳实践并利用新一波的创新浪潮 w 政府需要打破在我们整个经济中广泛存在的一直以来都在阻碍生产率增长的障碍 对于生产率的五大误解 麦肯锡季刊 公司 员工数（万） 营业额（亿） 包裹数（万天） UPS 40

45、4200 1580 FEDEX 30 3400 900 中国 48 758 1000 公司 人均营业额（万人） 人均包裹（个人.天） UPS 105 39.5 FEDEX 113 30 中国 15.8 20.8 营业绩效对比生产率成本质量安全45工业工程是什么？v 美国管理大师彼得杜拉克说：20世纪工业取得重大成就，在管理技术上贡献最大的莫过于IE技术,这是一个由美国人创造，被世界接受并产生重大影响的思想。不论什么时候他被应用，生产率就会提高，在减少工人工作负荷的同时，他们的收入就会上升。他已经提高工人的劳动生产率超过百倍。大批量生产 自动化生产 单元化生产 连续生产 单件生产 工业工程的定义

46、工业工程是对人员、物料、 设 备、能源和信息所组成的集成系统， 进行 设计、改善和设置的一门学科。它 综合运 用数学、物理学和社会科学方面 的专门知识和技术，以及工程分析和设 计的原理和方法，对该系统所取得的成 果进行确定、 预测和评价。 46硬系统（组成） 软系统（组织） 硬系统 软系统 总结：中国制造v美国制造：大规模生产模式v日本制造：精益生产模式v中国制造：？ 中国制造模式？5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。8、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。9、别再去抱怨身边人善变，多懂