市场营销锐捷兵法课件

1、今天是全新的一天，万里无云、阳光灿烂，黎明带给我们的就是这崭新的一天，随着黎明而后太阳的升起，新的机遇就已浮出水面！冲破黎明前的朦胧黯淡，新的机遇正在降临人间！如何管理和控制你的项目How to Keep Control of Your Business提纲一、项目推进过程中的里程碑 Milestone二、事先有准备的行动 Ready-Go!三、行动需要兑现承诺 Keep a promise提纲一、项目推进过程中的里程碑 Milestone二、事先有准备的行动 Ready-Go!三、行动需要兑现承诺 Keep a promise销售循环 Selling cycle发现交付价值定位目标发展关系开

2、发方案证实价值签单和实施评估0%25%90%100%50%60%70%80%10%5%30%使我们彻底了解销售循环的每个阶段；检查每阶段所需达成的事件；帮助我们制定每阶段有效的行动计划。在正确的时候，将正确的人集中于正确的事上，执行正确的行动计划；更有效地平衡合作伙伴和资源。用于销售机会的行动计划目的好处成果客户代表的工作 Action了解客户的想法、问题了解本公司和合作伙伴的能力开发解决方案阐明业务价值拜访正确的人借助合作伙伴和资源管理客户关系里程碑1 Milestone No.1工作目标：拿到项目线索成功概率：5标志：用户单位，项目名称，大致需求（如产品型号，数量，金额等）获得项目线索里程

3、碑2 Milestone No.2工作目标：确认项目的真实性（资金已经落实、项目已经立项、找到用户的CE三者必需至少具备一条）成功概率：10标志：项目得到确认1、用户的网络现状（拓扑图？现有网络设备的品牌？数量？型号？）2、用户现有网络运行状况和存在的问题。（包括用户网络上跑的应用？业务平台？日常流量？安全管理措施？服务器和其他关联设备的配合等等，目前困扰用户的主要问题是什么？很严重吗？用户下一步网络发展建设的思路是什么？）3、用户建网项目是否已经立项？（项目可行性报告是否获得主管部门通过？资金是否到位？用户启动项目的大致时间是否已经明确？用户设备选型、采购的大致时间是否已经明确？）预算资金（

4、Money)：项目资金来源？资金目前状态？资金总额是多少？如何分配？用户组织结构和决策圈：内部参与人员？外部参与人员？各自角色是什么？核心与关键人物？政治关系圈？SI？用户的需求(Needs)：网络设计的要求？领导提出的期望？实施达成的目标？用户主要关注点？用户的决策标准(Decision)：选择方案的标准？选择产品的标准？选择厂商的标准？最关键指标？标准按照重要性的排序？每个标准的权重分别是多少？用户的决策程序：决策流程？用户的能力和影响力(Ability)：用户主要人员对项目立项和实施的掌控能力分别如何？谁的影响力最大？分别是谁能够在什么程度上影响这个项目的方案论证、品牌选择、产品性能指标

5、制定、正式的和非正式的决策标准？竞争对手(Competitor)：哪几家？都做了哪些工作？他们的支持者是谁？谁的威胁最大？他们推荐的方案和产品可能是什么？他们推荐的方案和产品的卖点是什么？相比较我们与用户的关系有优势吗？和他们提供的产品和方案比，我们有优势吗？项目时间表(Time)：方案论证时间？产品测试时间？标书书写时间？招标投标时间？设备采购时间？用户最早和最迟在什么时候会行动？里程碑3 Milestone No.3工作目标：把与项目相关的基本重要信息（MANDACT）收集完毕成功概率：25标志：完成阶段性工作目标的标志得到哪些答案？项目基本信息收集完毕里程碑4 Milestone No.

6、4产品和解决方案的适合程度：预测我司的产品和方案是否满足客户的需要？需要修改和加强吗？需要的资源：要拿下这个项目，我们需要投入多少人力，物力，时间？是否需要额外的内外部的特殊资源？关系：我们与客户的关系如何？和所有竞争对手相比，谁和客户的关系更好？在关键人物的关系上有无突破的可能？独特价值：我们提供的产品和方案是否有独特的卖点？是否能够给用户带来特殊的好处？用户选择我司产品和方案的顾虑是否存在？是什么？如何解决？如果能够确定我们在这个项目中的竞争力，那么我们的行动计划是什么？完成机会分析并制定出项目推进计划工作目标：根据前期收集的项目信息，对我们在该项目的竞争力状况做客观的分析以确定是否继续跟

7、进这个项目，如果确定我们在项目中具备机会，则制定出我们的项目推进计划（POST），包括竞争战略、关系战略、价值传递策略和行动步骤。成功概率：30标志5个 ：里程碑5 Milestone No.5产品和方案的测试已经完成，获得通过。初步的项目建议书已经提交给用户，并能够确认用户中的决策者、主要评估者对我司的方案持基本认可态度，至少是同意我司提交的初步方案。用户决策圈中的关键人物已经了解了我们的独特价值，已经了解到他们分别是如何评价和衡量我们的独特价值的？可以确定我司在用户决策者和主要评估者中分别有至少一位导师或支持者。我司的不支持者和敌人已经基本清晰。拍板者不是我司的敌人或不支持者。主要技术标准

8、的制订者和主要决策标准的制定者是我司的支持者，用户初步的技术方案和产品性能指标是以我司产品和方案为主要参照来制定的。我司已经全面了解了整个项目的进度时间表以及决策流程。产品或方案已经初步得到用户认同 工作目标：通过实施行动计划，使得我司产品和方案得到用户决策圈的初步认可。成功概率：50标志8个 ：里程碑6 Milestone No.6主要竞争对手推荐的方案和产品是什么？我们推荐的方案和产品是什么？用户技术标准的制订者（主笔人）成为我司的导师或支持者我司已经较全面地了解到用户拍板者对本项目的想法和考虑。完成最终的方案建议书 工作目标：我司最终的方案制作完成。成功概率：60标志4个 ：里程碑7 M

9、ilestone No.7方案和产品获包括拍板者、决策者和评估者在内的用户决策圈的认可。用户愿意采纳我司的建网思路和技术特点，并写入标书或决策标准中我司的导师和支持者对我司的优势和对手的劣势非常清楚用户的决策标准（评标标准）对我司有利。用户内部决定购买我司产品 工作目标：赢得用户内部包括拍板者、决策者和主要评估者在内的支持成功概率：70标志4个 ：里程碑8 Milestone No.8竞争对手的策略？我司的策略？包含所有商务条件确定。完成标书制作。对合作伙伴能力的评估已经完成并确定（选几家，怎么配合，为什么做这样的安排？）。完成投标前拜访工作（主要针对评标过程中的专家）。完成招投标的所有准备工

10、作 工作目标：做好招标过程的所有准备工作成功概率：80标志5个： 里程碑9 Milestone No.9中标工作目标：得到中标通知书。成功概率：90标志 ： 接到中标通知书或者完成商务谈判。里程碑10 Milestone No.10客户或合作伙伴下单工作目标：客户与我司或我司的代理商按照商定的商务条款签订合同，用户或合作伙伴已经向我司下单。成功概率：100标志：用户与我司或我司的代理商签订正式合同。2.用户或代理商向我司下单。提纲一、项目推进过程中的里程碑 Milestone二、事先有准备的行动 Ready-Go!三、行动需要兑现承诺 Keep a promise事先有准备的行动 Ready-

11、Go!珍惜每一次拜访机会；把握每一个关键环节；不打没准备的仗；做好“编剧”、做好“导演”；自己分析项目和项目分析会； 事先有准备的行动 Ready-Go!要快速、准确、长期的获得大量的项目线索平时需要建立日常的项目信息管道（通常有哪些方法？）1、获得项目线索5%在行业用户中发展支持者，比如通过对长期客户的关系维护。保持与SI或分销商的良好合作关系召开行业推介会等活动在用户的行业主管部门中建立合作关系.事先有准备的行动 Ready-Go!应直接拜访用户信息部门，最佳的拜访人选依次为信息部门主管、副主管、技术权威、一般人员。应做好拜访前的准备工作，包括对被访者的基本情况的了解，对用户网络和业务状况

12、的了解，以及我司相关介绍材料的准备。应注意在拜访其间发展和用户信息部门其他相关人员的关系，以利于选择突破点。应注意了解用户建网的思路和需求是否明确，如果还不明确，应根据我司对网络技术发展趋势的理解加以引导和挖掘。如果已经明确，要注意判断其思路是否受到某家竞争对手的影响。应利用可能机会让被访者了解我司的实力。应对相关信息进行多次、多角度验证。如果项目尚未立项，则应关注是否有CE，而且这个CE必须是来自用户的高层，以判断项目是否成立以及项目可能的时间进度。 要完成本阶段的工作，对于拜访客户注意事项以及需要明确的工作重点和意识：2、项目得到确认10%事先有准备的行动 Ready-Go!注重信息的准确

13、性和全面性。关键是在用户内部找到突破点。有哪些原则和注意点？信息收集应注意多点验证，以确保信息的准确。在这个阶段应适时直接拜访用户拍板者，做高层接触，在宣传我司实力以获得高层好感和认可的同时，了解用户拍板者对项目的看法和态度。对用户高层的个人风格的了解也可以在拜访中达成，为今后的进一步接触打好基础。一对一或一对多的技术交流会是了解和引导用户需求的常用工作方法。SNILSS是常用的探询技巧。在客户关系短期无法突破时，借助于外力推进关系是一个常用方法（如渠道、客户内部人员以及各自的利弊？）。要完成本阶段的工作要点和注意事项： 3、项目基本信息收集完毕25%了解“SNILSS” SNILSS是一套顾

14、问式销售的客户沟通技巧，将帮助我们养成良好的访客习惯、充分了解客户需求。S（Situation）：处境N（Needs）：需要I（Intensify）：强化L（Listen）：聆听S（Summarize）：总结S（Solutions）：解决方案1、S（Situation）：处境问话目的：旨在了解用户的燃眉之急以及判断事情的紧急程度。问话方式：以开放型问题为主。常用问题：你面临的难题是什么？问题是什么时候开始的？到目前为止，你采取过哪些方法去处理它？你当时为什么不用的方法？如果不处理，问题会变得怎样？ 2、N（Needs）：需求问话目的：从客户的处境中引导出客户的需求。问话方式：开放型与封闭型相结

15、合。常用问题：那您说的实际上是什么问题？您所说得是吗？您是想解决问题吧？ 3、I（Intensify）：强化问话目的：扩大客户网络现状与理想状况之间的距离，强化客户的燃眉之急。问话方式：开放型与封闭型相结合。常用问题：如果这种状况持续下去，将会有哪些后果？您认为对公司（学校）的主要领导人有何影响？类似像您这样的单位（学校），网络建设都达到了水平，（带来的收益）。4、L（Listen）：聆听在沟通的重要性中，嘴巴为7，耳朵为38，眼睛为55。聆听比说更重要，要想办法引起话题让客户多说。注意观察客户的形体语言，往往是内心想法的反映。5、S（Summarize）：总结目的：与客户就需求达成一致意见，

16、并取得客户确认。重复已经达成共识的关键需求。例如“您刚才讲的，关于您的网络希望解决的问题，主要有（1）（2）（3）是吧？”澄清理解。例如“我理解您说的，是吧？”将客户的需求按重要紧急程度排序。利用这段时间考虑解决方案。6、S（Solutions）：解决方案要点以及问话技巧：勾画最能满足客户需求的解决方案。例如“主任，根据你刚才说的问题，我们公司在这方面有些解决办法，我们的方案是的”让客户初步同意你的解决方案能解决他的问题。“您看如果采取我们的方案，是不是能够解决您的问题呢？”让客户同意采取下一步的行动计划安排。“主任，您看我们是不是下周进行一次详细的技术交流？”事先有准备的行动 Ready-G

17、o!学会做机会分析。这个阶段的工作重点是把握准用户需求和想法并做出正确判断，因此和用户决策圈的各个层次全方位的反复接触是主要工作内容。这个阶段也应注意引导和挖掘用户需求，突出我司优势技术并充分传达给用户相关人员，力争使之成为用户的关键需求。应注意对竞争对手可能的方案和策略的预测。应充分分析用户组织结构和政治关系，制定好下一步的关系策略。应对我司参与项目的人员做细致的分工，各司其职，充分发挥人员特长。应明确项目的推进步骤，具体的行动计划，要落实到具体责任人和时间表上。要完成本阶段工作的要点和注意事项4、完成机会分析并制定出项目推进计划30%事先有准备的行动 Ready-Go!学会作机会分析提供一

18、种结构化的可重复的方法，用于分析一个销售机会或机会组合从关键客户、合作伙伴、竞争对手的观点出发，更快更有效地分析和界定机会；把时间、精力、资源投入到你最有可能赢得的机会上；更有效地借助合作伙伴和资源；用统一的语言更有效地沟通关键问题。对目前的销售机会更全面的评估并以此制定销售战略。目的好处成果事先有准备的行动 Ready-Go!学会作机会分析回答四个问题：这是个机会吗？我们有竞争力吗？我们能赢吗？值得赢吗？机会分析这是个机会吗？#1客户的应用或项目 客户的需求是什么? 客户的主要问题是什么?这个项目的目标是什么? 谁提出的这个项目?谁来操作这个项目? 这个项目和客户的业务策略有什么联系?已定义

19、(+) 未定义(-)#2客户的业务概况 客户的产品和服务? 客户的主要市场? 谁是他们的主要客户和竞争对手? 什么在内部或外部推动他们的业务发展?知道(+) 不知道(-)#3客户的财务状况 客户收入和利润的趋势是什么? 和同类公司相比他们的财务状况如何? 客户的财务前景如何? 他们的关键业绩指标是什么？强(+) 弱(-)#4项目的资金状况 这个项目的预算有吗? 客户制定预算的流程是什么? 这个项目和其他项目相比有优先级吗? 除了做这个项目以外,客户还可以怎样使用这笔资金?是(+) 否(-)机会分析关注并了解客户的燃眉之急CE (Compelling Event)为什么客户一定要买?客户做出最终

20、决定的时间?如果项目延迟了,后果如何?如果项目按时完成,对客户有什么好处?这个项目对客户业务的影响如何衡量?确定CE令人注目的重大事件，它有四个特征：1、有关键人物会受重大影响2、影响是不可避免的3、马上会有影响4、上项目痛苦，不上更痛苦机会分析我们有竞争力吗？#6正式的决策的标准 客户决策的标准是什么? 客户正规的采购流程是什么? 哪条决策标准最重要?为什么?谁制定决策标准?已定义(+) 未定义(-)#7解决方案的适用程度 我们的解决方案是否针对客户的问题? 客户怎么认为的? 需要做哪些改动或增强我们的方案才能满足客户的需求?需要哪些外部资源才能满足客户的需求?肯定(+) 否定(-)#8销售

21、资源的需求 销售团队需要在这个项目上投入多少时间? 为了赢得这个项目,还需要什么样的内部或外部资源? 这个项目的销售成本有多少? 这个项目的机会成本?低(+) 高(-)#9现在的关系 现在和客户的关系如何? 每个竞争对手和客户的关系如何? 和谁的关系会为这个项目提供竞争的优势? 以客户对理想关系的看法，你和每个竞争对手相比如何？强(+) 弱(-)机会分析关注独特的商业价值（UBV- unique business value ）我们可以为客户提供什么样的可衡量的商业价值?客户如何定义商业价值,如何衡量?我们如何以客户的定义来量化我们的价值?客户是否认可我们所提供的商业价值吗?我们提供的商业价值

22、如何使我们有别于竞争对手?机会分析我们能赢吗？#11客户内部的支持 在客户中谁希望我们赢？ 他们做了什么来表明他们的支持？ 他们愿意或有能力来帮助你吗？ 他们在自己单位里有良好的口碑吗？强（+） 弱（-）#12与客户高层的关系 哪些客户的高层会影响这个项目，或被这个项目影响？ 你如何与他们建立联系与信任？ 你如何找到拜访他们的机会？ 你计划如何得到继续拜访的机会？强（+） 弱（-）#13文化的兼容性 客户的文化是什么？ 客户的文化与我公司的文化相比如何？ 客户对待供应商的原则是什么？ 我们可以调整或适应吗？我们愿意吗？好（+） 差（-）#14非正式的决策标准 决策实际上是如何做出的？ 哪些不可

23、控因素或个人意见可以左右这个决策？ 有没有隐而不言的问题？ 我们知道谁的个人想法？哪些是算数的？已定义(+) 未定义(-)#15政治联盟 谁在决策中权力最大？ 他们希望我们赢吗？为什么？ 他们能影响或改变决策条件吗？ 他们能制造出紧迫性吗？过去是如何体现这种能力的？强（+） 弱（-）机会分析值得赢吗？#16短期的收入 项目有多大？ 是否达到我们的底线？ $ 什么时候可以签单？ 在我们的时间范围内吗？ 天高（+） 低（-）#17长期的收入 明年业务潜力如何？三年内呢？ 是否达到我们的底线？ 这个项目或应用与未来收入联系如何？你将怎样把客户的许诺变成契约？高（+） 低（-）#18利润 这个项目的利

24、润如何？ 达到我们的利润要求了吗？ 折扣对利润有多大影响？ 我们如何在这个项目中提高利润？高（+） 低（-）#19风险 在我方会有什么因素会导致解决方案的失败？ 我们为客户提供的价值最关键依靠的是什么？ 在客户方有什么因素会导致解决方案的失败？ 如果我们的解决方案不成功对我们的业务有什么影响？低（+） 高（-）#20战略价值 除了收入以外，这个项目对我们还有什么价值？ 这个项目与我们的整体业务计划是否匹配？ 这个项目对其他的客户或市场有什么影响？ 这个项目能帮助我们提高我们的产品和服务吗？有（+） 没有（-）事先有准备的行动 Ready-Go!这一阶段的工作重点主要是传递价值和验证客户的态度要

25、重视按照项目推进计划中制定的行动方案执行。要重视必要的样机测试和试用，确保达到预期目的。应注意回避我司的产品和方案在项目中的弱势，避免成为对手攻击目标，或提前做好防范准备。应注意分析竞争对手的方案和产品的弱点，针对性地给予打击。应根据我司的技术特点，设计出有利于我司的技术屏障或壁垒。在这个阶段应高度重视对我司整体实力的宣传，包括企业规模、品质保障体系、研发体系、产品性能、方案的优势等信息，应确保这些价值信息传递到用户决策圈所有成员中，特别是我们的导师和支持者。利用技术交流会，必要时可以安排我司技术专家参与积极传递价值信息，引导并把握客户需求可利用样板工程或公司总部参观等方式打消用户疑虑。可安排

26、公司高层拜访客户以传达公司对用户的重视，传达价值信息，建立高层关系。应积极扩大导师和支持者队伍，特别是拍板者、决策者和主要评估者。要完成本阶段工作的要点和注意事项5、产品或方案已经初步得到用户认同 50%事先有准备的行动 Ready-Go!要完成本阶段工作的要点和注意事项6、完成最终的方案建议书60%首先是对用户最终需求的确认，这个目标可以通过与用户主要技术负责人和主要决策人的交流达成。应高度重视对我司整体方案优势的总结提炼和传递应注意是否有遗漏掉一些重要信息，特别是用户拍板者和决策者对项目的要求和对我司的看法，以及竞争对手的相关信息。应注意有效地隔离对手，包括在技术上和客户关系上。仍应强调扬

27、长避短，充分说服客户。应进一步扩大支持者队伍。争取获得用户拍板者的支持。事先有准备的行动 Ready-Go!要完成本阶段工作的要点和注意事项7、用户内部决定购买我司产品 70%应注意打消所有人的顾虑，特别是拍板者和决策者。这个阶段也是竞争对手对我司攻击最为凶猛地阶段，应特别注意防范，注意用户对我司态度和评价的细微变化，找到原因，针对性地解决。对拍板者的影响工作可以通过深受其信任的人达成。对标书主笔人（可能是决策者也可能是评估者）的影响工作要加大力度，使其对我司技术特点全面了解，并体现到标书或技术规范书中。对已经是我司支持者的拍板者或决策者要引导其制定项目操作规则（如招标形式，评标人选择，评分标

28、准，集中还是分散等等）使得规则尽可能有利于我司，不利于竞争对手，使整个项目的操作始终处于我司可控状态。事先有准备的行动 Ready-Go!要完成本阶段工作的要点和注意事项8、完成招投标的所有准备工作 80%要根据我司对项目的了解（预算，决策标准）以及对竞争对手的了解(可以参照的价格体系，优劣势)来确定我司的策略。应得到导师和支持者的支持承诺。在制定相关策略时应争取获得导师和支持者的指点。应做好评标人员的工作，使其对我司的优势、竞争对手的劣势了然于胸。应对整个招投标及决策过程充分了解。应争取做到屏蔽竞争对手的支持者。应确保我司及我司合作伙伴的所有相关文件均符合标书要求。所有商务条款应提前获得公司

29、相关部门批准。（价格，服务，特殊承诺项目等）大型项目，可根据具体情况成立项目组。事先有准备的行动 Ready-Go!要完成本阶段工作的要点和注意事项9、中标90%对标书应答会上可能碰到的问题应认真准备，从容应对。应提前了解客户的心里价位，在与客户的商务谈判中做到知己知彼。在商务谈判之前应尽量争取与用户方主要谈判代表事先交流，取得共识。对于用户提出的超出我方权限的要求不要当场答复，事后以书面形式答复。事先有准备的行动 Ready-Go!要完成本阶段工作的要点和注意事项10、客户或合作伙伴下单100%尽快签订正式合同，避免节外生枝。应注意竞争对手及其支持者在最终合同签订前仍会设置人为障碍，遇到这类

30、情况应冷静对待，及时上报并寻求支持。应认真对待合同签订过程中客户（代理商）的所有问题，尽快地给予正确回应。应注意做好后续的客户关系维护工作，向导师和支持者表示感谢，加强与客户的关系。尤其注意对不支持者也要适时做好关系修复的工作。事先有准备的行动 Ready-Go!自己进行项目分析养成经常的自己主动进行项目分析的习惯；可以经常性的检查遗漏信息、检验重要信息；建立阶段性（标志性工作）计划、把握关键环节、推动项目进程；有助于认清形势、保持警惕、防范于未然；可以使用思维模拟路线图；思维模拟路线图我们需要：1、A4白纸；2、彩色水笔和铅笔；3、我们的大脑；4、我们的想象力！让大脑尽可能的保持自由；不要介

31、意顺序和组织；关键是不要让思维停顿下来！思维模拟路线图绘制“思维路线图”的7个步骤：1、从白纸中心开始，向周围发散开；2、用一幅图像表达中心思想；3、使用颜色；4、连接中心和主要分支、二级分支、三级分支5、让路线图的分支自然弯曲而不是一条直线；6、在每条线上使用一个关键词，而不要用短语或句子；7、自始自终尽量使用图形。作用是：1、把事情归类，变得简单，更全面避免遗漏；2、找关键词，找到关键点；3、用形象的方法产生联想，启发思考，扩大思路。事先有准备的行动 Ready-Go!召开项目分析会 一、什么时候一定要开项目分析会？较大型项目，了解到项目线索，初步判断是机会，但已有信息还无法完成机会分析，

32、自己缺乏头绪时。项目信息基本收集完毕，需要做机会分析时。非客观原因，项目连续多周停滞不前时。项目出现重大变化时。（情况失控）招标前夕。关于情况失控你如何知道情况失控？！不接电话 ！对手变化！无法了解信息 ！取消会议！标准倾斜 ！委派他人参加会议！标准经常变化 ! 全神贯注于价格！项目延误 ! 没有内部支持！不按照预算 ! 客户试探你弱点的提问！不知道你可以赢二、项目分析会的目标如何界定？项目不同阶段，项目分析会应该有不同的阶段性目标。项目分析会可以有多个目标，但一定只能有一个主目标，而且辅目标也不宜太多。项目分析会项目分析会阶段目标参考模型项目分析会项目分析会三、项目分析会的基本步骤汇总基本信

33、息 项目各阶段标志性事件的达成情况及其他信息（如客户信息、竞争信息等）进行组织分析 画出组织结构、政治结构及影响力图，并注意不断更新和完善分析竞争及项目形势形成销售战略、各种策略（关系、渠道、价值传递等）及行动计划 （目标细化且明确，符合SMART原则）客户组织、政治结构及影响力图销售和营销主管工程主管信息服务主管研发经理制造经理系统经理操作经理销售经理产品营销经理V=DCEI+EUV=EUCXEL=Senior VP高级副总裁AP=顾问同事销售员组织分析购买过程中的正式角色使用评估决策拍板UEDA组织分析高级别的人，拥有审核、批准或否决低级别决定的权力。具有可信性和充分依据的决定常常被例行批

34、准。缺乏经验或没有充分依据的决策人不得不经历一个更加困难的正式或非正式审批程序。通常确定各级对起点价格的批准权限。分析了评估结果和听完建议后，决策人将作出许诺。通常，决策人已被授予完成一系列具体目标的责任。评估人有责任分析你们的产品、服务或建议，将其和预先确定的标准比较，并推荐给管理层。通常，管理层将组成一个委员会来进行评估，他们包括产品、采购和法律评估专家。直接使用你的产品和服务的人。使用者在购买过程中经常起着重要的作用。拍板决策评估使用AUDE组织分析购买过程中的正式角色变化的适应能力前卫者创新者实用主义者保守者顽固派组织分析变化的适应能力他们想要什么？具艺术品的特质的产品试用、测试产品卓

35、越创新变革的、欣赏的定制的解决方案未来竞争优势发展、解决问题总体解决方案在解决类似问题时已证明非常专业不落后没有风险的、低价格的、行业标准的投资回报 可靠性保证 现状现有系统的升级和扩展投资保护前卫者创新者实用主义者保守者顽固派他们想要什么？他们想买什么？你卖什么？组织分析变化的适应能力前卫者常被新的产品或服务所吸引，因为他们喜欢尝试最新的设想。前卫者也被称为狂热者。从销售人员的角度来看，前卫者的真正障碍是：他们没有钱。然而他们具有影响力。对客户组织来说，他们是新产品的门卫。如果前卫的人蔑视一种新产品或服务，将没有第二个人会给予一瞥。创新者是真正的革命者。他们使用新的革新产品、尝试新的事物。他

36、们希望通过第一个尝试新事物来取得一个戏剧性的竞争优势。创新者被认为是早期尝试者。对于销售人员而言，创新者是极其重要的，因为他们有钱去购买新产品或服务。然而，创新者经常要求对新产品进行特殊的修改或定制，以满足其特殊的要求。所以同时也增加了销售成本。实用主义者相信发展而不是变革。他们只有在效率提高的事实面前，包括从他们信任的人那里获得有力的根据后，才会采用新产品或服务。对于销售人员而言，实用主义者负责判断公司的使命，保护公司免遭异常侵扰。在真正购买新产品或服务时，他们被看作是“坚韧的坚果”。当他们决定购买时，他们宁愿从市场领导者那里购买以使风险最小化。前卫者I创新者V实用主义者P组织分析变化的适应

37、能力保守者对于通过投资新产品或服务来取得价值感到悲观，他们是被迫那么做，因为通常他们剩下的选择就是度过余生。对销售人员来说保守者是个销售挑战。保守者对价格敏感，多疑，而且要求苛刻。他们的要求很少会得到满足，部分是因为他们不愿对定制产品的额外服务付费。对保守者成功销售的关键是简化和标准化产品和服务，顽固派是最后一个购买创新的产品或服务的人，因为他们很少认为那些产品或服务会提供价值。事实上，作为一个批评家，他们并不是潜在的顾客。顽固派是怀疑主义者。销售人员通常应避免向顽固派销售，甚至绕过他们销售以避免障碍。保守者C顽固派L组织分析接触情况不接触一般交往较多接触深交组织分析再在旁边标注拜访过的次数！

38、我们的关系状况敌人不支持者中立派 支持者 导师X=+组织分析导师相信你的成功对他们公司或他个人很重要。导师通过给予你反馈、指导、看法和竞争信息来帮助你成功。导师个人对你的成功感兴趣，并且在你不在时帮你销售。跟你一起开发和测试你的计划。同你分享其公司的秘密信息。你不在时积极帮你销售。将他个人的成功与你的成功相结合。愿意承担实施你解决方案的责任。公开表示你的解决方案或公司是非常优秀的。支持者喜欢你的解决方案并认为你必须赢。如果你要求，支持者通常会提供给你信息或帮助。然而他们不会公开支持。跟你一起开发计划以采用你的解决方案。提供给你关于其他关键人物的信息。提供给你关于竞争对手计划的信息。私下承认你的

39、解决方案或公司是非常优秀的。中立者没有表示特别的倾向。他们也许是自相矛盾的，或者不打算表示他们的真实感受。他们还没有决定或者你们还没有证明足够的价值以取得他们的支持。认为你们的公司或解决方案具有潜力花费时间和金钱去理解你们的公司或解决方案的潜力。理解并介绍燃眉之急（CE)提供关键业务问题方面的信息认为需要或问题是存在的，同意解决方案和改变是值得的。说 明行 为+=组织分析不支持者认为你们不应该赢和/或更喜欢其他方案：你的竞争对手、内部解决方案或根本就没有。跟你的竞争对手一起开发计划以采用他们的解决方案。向竞争对手提供其他关键人物信息向竞争对手提供你们的解决方案和计划私下承认你竞争对手的方案和公

40、司是非常优秀的。敌人认为你的成功会损害他们公司或他个人。他们会努力使你失败。他们也许是你竞争对手的导师或支持者。跟你的竞争对手一起开发和测试他们的计划与你的竞争对手一起分享公司的秘密信息在竞争对手不在时，积极帮竞争对手销售将他个人的成功和竞争对手的计划联系起来愿意承担实施竞争对手解决方案的责任公开表明竞争对手的解决方案是最好的。说 明行 为x组织分析发展侧攻防守游击正面进攻竞争战略没有CE 或没有 UBVCE存在 和你有 UBV形势进攻竞争战略开始Y 产品 名誉 A B A A+1 小的阵地 和平共处 隔离 孤立 投资延期 撤离NNNNYYYYYYNN正面进攻侧攻游击防御发展有一项CE或者你能

41、创造吗？你有竞争力？能发现可取胜的有利可图的机会吗?能改变或扩充购买标准吗？有3：1好处吗？你有能力保持必须保持的客户？有未来的收益或战略价值吗竞争力对比表影响客户决策的主要因素权重RGH3CCISCOSM技术方案20%4111产品稳定性2%3341应用案例10%4231品牌3%3341价格5%3214合作伙伴20%4111厂家关系30%4111服务10%4111得分：3.91.251.351.15竞争战略关系战略敌人不支持者中立派 支持者 导师X=+消除激励推动防御进攻推动利用支持者和导师的关系与他人建立信任并取得竞争优势。过程警告定义确定形势确认你的价值请求帮助不要觉得难以开口不要危及客户

42、的安全不要忘了给予补偿关系战略激励通过建立信用和信任来获得支持过程警告定义了解接触呈现强化利益并加以激励不要让其产生情绪抵触不要缺乏准备关系战略消除过程警告定义对产品/厂家有偏爱 和平共处改变他们的想法不一致的看法消除误解同意异议并隔离（和本次项目）个人冲突改变方法改变人员不要仅从自己的角度作出决定向你的导师咨询通过将敌人和非支持者的影响降至最低来保护自己关系战略提纲一、项目推进过程中的里程碑 Milestone二、事先有准备的行动 Ready-Go!三、行动需要兑现承诺 Keep a promise行动需要兑现承诺 Keep a promise计划即是承诺，我们要兑现承诺；好的计划需要立即行动；行动要注重效果，不做无用功；结合项目来安排自己的工作计划；有效的时间管理；目的：1、了解自己的生意、安排自己的生意2、不会顾此失彼、项目有序推进3、更多的是