关于架构分行个人银行营销体系的思考

1、关于架构分行个人银行营销体系的思考为了把我行建设成国际上较好的商业银行，总行经过多次考察，调研和分析，并结合国际上优秀银行的经验和做法，提出了我们个人银行经营体系建设的方案。总行领导也对此提出了战略性的指导意见，我们要认真学习和领会这些文件的精神，并认真地贯彻落实，下面就分行如何架构个人银行营销体系提出一些思考。要架构好分行个人银行营销体系，我们首先必须对个人银行资源进行分析，对客户维护和交叉营销的人员分工进行细化，对营销渠道和客户的交易渠道进行比较，在此基础上，确定在新体制下，客户开发和资源分配模式，并解决如何对这些模式下的各类人员和机构进行考核激励等问题。为了解决这些问题，我们除了把过去好

2、的做法借鉴并应用好外，还要在如下三个方面有方法和措施。一是如何建立一支独立的直销队伍；二是架构自助渠道平台，并将传统的个人服务迁移到低成本的自助服务渠道上来；三是制定个人银行客户经理考核办法和非个人银行人员或机构营销个人银行业务的转移定价核算办法，调动各方面人员的积极性，将我行的个人银行业务做大、做强、做优。一、个人客户的来源分析和开发途径（一）优质个人客户优质个人客户是指个人的综合素质比较好，具有一定的个人财富，有较高的收入来源的自然人。经验表明，较为成熟的营业网点优质客户的来源结构为：由厅堂服务而吸引的占35%；优质代发单位不断的代发量积累的占30%；关系营销和客户经理营销占20%；理财产

3、品和有特色的产品营销占15%。一般网点的大堂经理所开发的优质客户都是比较大的，大堂经理名下的储蓄存款也是比较多的，一些有市场灵感的会计或储蓄柜员利用自己和客户接触多的优势，开发的客户和储蓄存款的数比较多。这充分验证了银行个人银行业务营销的特点，即厅堂成功率高达68%，而其他任何的营销的成功率都不会超过45%。所以，营业网点的厅堂服务和营销是个人银行业务的主战场，如果把代发户的积累和客户经理营销的优质客户数占比加在一起，直销队伍开发的优质客户数所占份额是55%，同时，不断创新的理财产品和理财品牌的建立也是吸引优质客户的重要手段。（二）卡业务和普通用户实践证明：没有卡的大量发行，就没有优质卡绝对量

4、的增加；没有普通客户的开发，就不能形成一批优质客户群体。所以，我们要重视卡的发行和普通客户的开发。卡业务和普通客户的开发主要由如下几个方面做法：、围绕营业网点及周边做文章营销网点仍然是卡发行和普通客户开户的主要途径。通过大堂经理和柜员的优质服务，不断推出厅堂营销的新举措，可以促进客户群体的稳步增加，同时，主动来办业务客户质量较高、忠诚度也较高。个人银行和公司银行客户经理主动上门营销是实现量的快速增加的主要手段。通过主动营销，我们有的放矢地开发优质客户群体，尤其是代发业务的营销效果最为明显。和一些大的集团企业合作，开发有市场竞争力的卡功能，例如个人自助报税、通信费的自动充值等；也可以通过搞联名卡

5、、认同卡等方式来推进发卡和开发普通客户的增加。通过内部搞竞赛、外部搞有奖活动、加大媒体宣传等也是一个很好的方法。（三）个人资产业务个人资产业务的开发和办理基本上由个人银行人员来完成，非个人银行人员主要在楼盘合作、优质汽车经销商合作的初期起到一定的作用，当然有时也介绍一些优质的资产客户。所以，个人资产业务的考核主体还是个人资产业务人员，而对个人资产起到关键作用的有两个方面因素：一是队伍素质；二是适应区域市场竞争所给的政策。二、个人客户的维护和交叉营销建立总、分、支三级客户服务体系是保障服务质量的重要前提。总行的客户服务中心解决全辖的各类客户服务问题，尤其是7M4小时的全天候服务是全面服务的重要保

6、证。分行的理财中心，依托支行的低柜或贵宾室，独立的理财工作室是实现区域市场个性化、特色化服务的主要途径。（一）优质个人客户为了强化管理，把优质个人客户变成我行的客户，而是某个人的客户，我们认为开发和维护相分离。直销队伍，公司银行客户经理，柜面人员，大堂经理开发的客户应当交分、支行的理财人员来维护，市场人员和维护人员对深度营销和交叉营销系统应该能区分清楚，并能对同一客户分清各类人员的营销业绩，以便于量化考核。开发客户和维护客户的绩效考核，按客户所处的合作时期而定。（二）卡业务和普通客户鉴于我国的国情，有部分组织和单位的工资发放，尤其是奖金发放不是用卡，而是用存单。所以我们应以做大、做优为原则，不

7、断适应市场的变化需求去营销相应的产品。卡营销中心应对代发单位进行分类，并建档。对各类代发户应进行分类管理，大的代发单位，分行应拿出维护办法并指导维护；中等单位可以采取分、支行相结合的方式；一般的代发户由直销队伍或非个人银行人员来维护。分行应在依托支行的直销队伍中明确专人管理代发单位事宜，对支行的市场开发工作进行协调和考核，组织对代发单位的交叉营销，提高单个客户的贡献度。（三）个人资产客户在我行办理人个资产业务的客户中有许多优质客户，我们必须对其进行分析，进行维护和交叉营销，此类工作主要由个人银行内部的理财中心和个人资产中心协调解决，但系统要区分出各自的业绩。三、客户服务渠道的分析和选择随着科技

8、进步，客户服务渠道越来越多。就客户申请开户、增加功能、申请挂失，办理交易等方面所采用的渠道有：柜台、自助终端、互联网、电话、手机等。例如资产业务，我们可以设计有价单证的质押后，客户自助申贷和还贷；个人循环授信业务通过我行的网上银行自助使用。对客户服务渠道的分析非常重要，首先是我们可以量化对渠道的成本分析，对于低成本、边际效应递增的自助业务，我们应该以给客户让利的方式，鼓励客户进行服务渠道迁移。这样既方便客户，使客户得到实惠，又降低我们的人力资源和其他成本的开支。其次是量化客户经理考核的需要，其意义是分析在客户的开户，维护和交叉营销中，哪些是由人工完成的，哪些是由自助渠道实现的。第三是拓展新的渠

9、道服务。按照“新网点主义”的理念，以后的自助银行不仅是提供存、取款和交易查询，而是一个小的服务机构。在外间应当设自助设备、网上银行、电话银行、即银行的标准化服务在外间都能完成，而里间是一对一的理财咨询、开卡和营销个人银行产品等服务。深圳的华侨城物业公司和银行共同开发的社区金融服务模式值得研究，我们要探索出高档住宅区的社区银行服务模式，分析高档客户的衣、食、住、行、工作等方面的习惯和其日常活动场所，将我行的服务延伸到这些地方。四、建立资源分析系统，科学评估绩效我们说的资源有两大主题：一是外部资源，即客户资料及相关信息、市场信息等；二是内部资源，即人力资源、知识资源、渠道平台等。资源应该是共享的，

10、这样才能降低成本，提高效率；资源应该是有权、有偿使用的，这样才能严格管理、明确职责、奖罚科学。资源分析系统的三大功能是：一、面向市场，做好客户分析，进行产品创新；二、面向管理，提高决策的科学性；三、面向考核，提高资源的使用效率，增加对机构和员工考核的科学性，改善资源配置。资源分析系统在绩效考核中的作用如下：一是分析客户在我行的交易行为；二是这些行是由什么渠道或什么人来完成的；三是各类交易行为对银行收入的贡献度和占用资源的成本；四是人或者自助平台在交易中所起的作用，所创造的效益。有了上述数据，客户经理考核、渠道的对比分析，非个人银行人员创利的转移定价有了依据。五、逐步实现量化考核和转移定价（一）

11、分行个人分行部1、市场部产品中心：一是充分理解总行的产品设计思想，对相应的管理办法、规章制度，操作规程等要抓好落实工作。二是适应本地区的市场竞争需要，开发相应的产品，例如：随着个人创业经营的客户群体增加，开发个人网上报税系统、网上自助贷款等；针对移动客户的五分之四都是充值客户，开发用我行卡进行自动充值、探讨与中国电信小灵通业务合作等。三是对已有合作单位的再开发，随着科技进步，已有的合作单位也可能增加新的服务内容，我们如再开发合作项目，将会提高客户的忠诚度，增加综合收益的内容。理财营销中心：一是考核优质客户的净增数，二是老客户的交叉营销内容的增加额，老客户存款的增加额。三是理财产品销售及盈利额。

12、四是管理好支行的低柜和贵宾室。五是分析辖内贵宾客户需求，做好客户服务工作。六是配合总行做好全国性的优质客户服务。个贷营销中心：一是考核个人资产的净增额。二是考核个人资产的质量。三是营销队伍建设和人员培训。四是个人资产客户的交叉营销。卡营销中心：一是管理好两个直销队伍，即依托支行直销队伍和独立的直销队伍。二是发卡任务的完成率。三是交叉营销业绩。四是优质集团客户的开发与维护能力。五是新增发卡的存款增量和中间业务收入。2、运行管理及其他人员按业务量配备人员，对人员的上岗素质进行考核，对人员的工作时效进行考核，尽量做到成本最低。（二）依托支行的个人银行业务1、在行式自助设备和个人银行使用的机具采用个人

13、银行部向支行租赁的方式，按平均每笔的交易成本进行提取。这样做有两个好处：一是个人银行不对支行的机具进行管理，支行辖内机具管理一体化。二是支行对在行式的自助设备管理成本低，对客户服务即时周到。2、储蓄柜台人员和大堂经理这里有按人数还是按业务量核算成本的问题，另外新建机构与老机构也有不平等之处。建议还是按业务量配备人员，并且对新建机构适当提高系数，保持相对平等。3、依托支行的直销组和理财低柜或贵宾室人员编制属分行个人银行部，给支行一定的管理费，将考勤和业务与支行的费用挂勾，实施双重领导。考核办法中有支行意见一栏，以加强这些人员的现场管理。4、支行营销的转移定价老机构的储蓄存款和个人资产的转移定价。

14、两种办法：一是一次性卖给个人银行部。二是逐年提取费用。按我行的体制改革架构，还是选择卖给个人银行部，由个人银行部与支行进行利益分配。非个人银行编制人员的营销业绩考核和激励措施。非个人银行人员中有一个岗位需要研究，就是大堂经理，可以编入个人银行低柜人员组。但其业务范围又有15%是为支行其他业务服务的。根据前面的分析，柜台人员和大堂经理都是进行个人银行业务营销的主要人员，我们一方面要按支行的业务考核，另外方面为了鼓励新开户和进行交叉营销，又要对其进行额的考核和激励。建议对高柜人员的考核以向理财低柜成功推荐优质客户数和存款的增加为依据。大堂经理纳入个人银行低柜组，用客户经理考核办法来进行绩效评估。按员工号和客户号相对应，员工号和客户新开的功能代码相对应的原则建立分析系统，来考核绩效，因为很可能开户是一名员工，推荐功能又是另一名员工，要不将其区别清楚，推荐功能者将没有积极性。对公司客户经理的绩效分析。公司客户经理对个人银行的贡献有：一、自己开发代发客户并自己维护。二、自己开发代发户但自己不维护。三、通过关系营销介绍个人优质客户。四、开发个人资产客户。建议将业绩分析后，给予相应的营销费用奖励。这里要说明的是，有的代发户要安装自助设备，而有的则不需要，其成本肯定相差较大，这也给我行提出了一个问题，就是客户开发时，成本的差异性和绩