《研发管理体系要求》word版

1、以市场为导向以项目为核心的研发管理体制*公司*公司于1999年10月正式在中关村科技园区注册成立，被认定为北京市高新技术企 业和北京市软件企业。公司自成立以来，一直以高速度、高质量向前发展，公司员工队伍已经从刚成立时的20 多人发展到现在的180多人，其中技术人员占70%以上，博士、硕士学历的占60%，本科 以上学历的占90%以上，平均年龄26岁。公司主要从事电信、互联网领域的软硬件产品开发、销售与系统集成。目前公司已经开 发出十多项拥有自主知识产权的高技术产品，形成电信网管、宽带接入、电信仪表三条产品 线。其中，电信网管产品技术水平国内领先，市场份额迅速扩大，公司被誉为中国电信网管 市场上的

2、一匹黑马，宽带接入设备将软硬件技术创新结合，技术达到国内领先，成为公司 新的经济增长点；电信仪表填补国内领域两项空白，达到国际先进水平，获科技部科技型中 小企业技术创新基金支持，先后被列入北京市火炬计划和国家级火炬计划。2001年是的管理提升年，虽然成立只有两年，公司已经在业内建立良好的口碑与业 绩，2001年实现销售额7000多万元，比上年增长220%，实现利润1700多万元，比上年 增长210%，同时上缴国家利税800多万元。良好的业绩增长和优秀的管理模式使公司赢得 国际著名风险投资基金-IDG VC的资金，并荣获科技部中国民营促进会中国百家民营科技 企业创新奖。2002年是*的人员素质提

3、升年，也将是公司取得长足发展的一年！一、研发管理体制创新的背景新经济环境下，资本和知识的易位使得企业外部不断变化的市场环境和企业内部生产力 实用文档的创造者-人才资源的经营成为作用于公司发展的两大重要因素。*作为高新技术产业领域中崛起的一支新秀，以其卓越的管理理念JII页应外部市场环境 要求和内在发展需求推动和实施了以市场为导向以项目为核心的研发管理体制。（一）外部动力：市场激烈竞争的挑战心*主要向电信运营商提供高技术产品、解决方案及相关的服务，主要竞争对手包括势力 雄厚的国内上市公司和国际著名电信企业（如亚信、亿阳信通、HP、Agilent、Micromuse 等），该行业的特点是：客户数量

4、少且集中（中国电信、中国移动、中国联通、中国网通等）；客户需求差异性大，变动弹性大；市场技术壁垒高，技术更新换代快；利润率高于IT行业的平均水平，市场竞争激烈，但行业垄断尚未形成：国外竞争对 手产品本地化能力弱，国内竞争对手还没有形成明显的品牌优势。上述特点使得该行业竞争对手数量较少，但对参与者要求较高的技术开发实力和敏锐的 市场应变能力。*要想在行业中立足，并取得长远发展，必须建立与市场相适应的研发管 理体制，开发出符合市场发展需求的高技术产品。（二）内在动力：成为国内最有影响力的电信软件提供商的战略要求*的发展目标是向电信运营商提供高技术产品、解决方案及相关的服务，并确立了今后 三-五年的

5、企业发展战略：成为国内最有影响力的电信软件提供商之一，产品进入国际市场， 成为上市公司等等。为配合上述目标的实现，公司确立了中长期产品发展战略，确保碗里、 锅里、田里的产品顺序衔接，维护和培养核心竞争力。例如：在网管产品领域，公司已经从 个单纯的定制软件提供商发展为拥有自主知识产权的平台软件提供商，产品线包括：目前 的核心产品-GSM网和数据网网管，未来的明星产品-CDMA和城域网网管，以及潜在培育的业务-OSS系统。以上目标对企业的技术开发与管理及市场应变能力提出挑战。在技术 开发投入很高的高科技行业，人力成本费用支出往往占支出的一半以上，在*，占总成本 支出达2/3之多的人力成本费用支出是

6、成为公司经营的重点。在人力资源成本高、流动性强 的高科技产业，开发出适应市场发展需求的高技术产品，并将人力资源成本控制在行业水平 及以下是企业在发展壮大过程中必须克服的一个难题。二、以市场为导向以项目为核心的研发管理体制的主要内容*11顺应时势，根据外部市场环境的特点和企业内在发展要求，制定并实施了以市场为导 向以项目为核心的研发管理体制，推动公司组织结构的调整，建立和完善了业务管理流程， 建立了高效的人才经营体制，大大提高企业运营效率，从根本上提高企业核心竞争力。（一）以变应变，快鱼吃慢鱼所谓以市场为导向以项目为核心的研发管理体制，主要内容包括两方面：一是客户为龙 头的研发与服务流程，达到以

7、变应变，以变制变；二是以项目为核心的研发管理体制，做到 快鱼吃慢鱼。前者遵循市场为导向的理念，后者遵循人才资源经营的管理理念。所谓客户为龙头的研发与服务流程，是根据市场导向的理念，将客户的动态需求实时传 递、处理和转化为公司的技术研发成果，并提供给客户。高科技行业尤其是电信行业，客户 是市场的引导者，客户需求存在模糊性和多变性等特点，*确立的以客户为龙头的研发与 服务支持体制，将公司的技术开发与研究活动与市场需求密切结合起来，从而做到以变应 变”、以变制变。相对于传统的封闭的技术研发体制，新的研发与服务流程更能适应市场的 需要，提高企业市场竞争力。传统经济条件下大鱼吃小鱼”的竞争规则在新经济条

8、件下更 多地体现为快鱼吃慢鱼”。知识经济时代的高科技企业要做大做强，必须贯彻以市场为导向 的研发管理体制。所谓以项目为核心的研发管理体制，是以项目为核心展开研发和管理活动，对公司宝贵 实用文档（二）的技术人才资源进行优化和整合，最大限度地激发技术人员的工作创造性和工作热情，提高 人才经营效率，创造效益。知识经济时代下人力资本代替货币资本成为企业发展至关重要的 资源，成为企业发展成败的关键，人才越来越成为企业核心竞争力的所在，而高科技人才的 稀缺性和价格昂贵使得高科技企业中人力成本与费用支出占企业总成本支出的一半以上，人 才资源的经营往往决定着企业的成败。公司正是根据技术开发型高科技企业的特点，

9、以人才 经营的理念，确立了以项目为核心的研发管理体制。立以市场为导向的研发与服务流程，提高对客户动态需求的响应对于一个研发型的高科技公司，能够适应市场变化开发和提供符合客户动态需求的产品 与服务是企业的核心竞争力之一。面对客户需求差异大且模糊性较强的中国电信运营商尤其 如此。传统体制下，一般企业的研发活动是相对独立的，至少在一段时间和一定范围内是独立 的，由于客户需求的模糊性、不确定性和易变性，以及市场观念的转变和市场竞争的加剧， 传统的以不变应万变”的思想必将导致企业产品与技术落后于市场，最终被市场淘汰。*的客户主要可分为两类：整体解决方案客户和自有产品直接客户。*根据以市场为 导向的指导思

10、想，制定了客户为龙头的研发与服务流程（见图1、2）,通过销售、市场人员 以及产品体系将市场信息与客户需求传递到研发体系，研发体系密切结合市场需求，进行本 地化开发，为客户提供度身定制的产品与方案，通过对客户需求的密切把握和全方位包围， 增加客户对企业的信任度，与客户建立高度信任的长期合作关系。由于电信行业的产品与方 案具有很强的粘性，因此，随着合作的良好开展，逐步扩大销售额，培养客户对企业的 依赖性。经过一年多的运营，公司在扩大老客户定单的情况下，新增大量新客户的定单，年 销售额比上年增长超过200%。提交 需求*提交整体方案1合同 签定销售部工 程 实 施申请售前支持，制定整 体方案1工程实

11、施通知整体解决方案客户网络系统部第三方产品申请自有产品方案支持测试中心.测试商务部提供第三方产品1批准产1立项产品品建议申请验收产品与市场推广部完整产品功能、性能介绍及建议申请自有产品研发管理中心及各项目组 （批准立项申请、进行产品研发）产品建议交付自有产品流程控制项目管理部图1:客户为龙头的整体解决方案支持与实施流程图1是公司建立的针对整体解决方案客户提供方案与服务的流程图。图1中，共设4个 职能部门，每个职能部门有明确的职责和接口。其中，销售部通过职能部门网络系统部（提 供售前支持和整体方案，支持自有产品/方案，工程实施）、产品与市场推广部（提出产品建 议和立项申请，提供产品介绍，负责产品

12、验收和交付）将客户需求转变为产品建议，传递到 研发管理中心，从而使新产品的立项与研发活动与市场需求结合起来，经过网络系统部将自 有产品与第三方产品重新整合，向客户提供符合需求的方案，真正实现以市场为导向的研发 与方案提供体制。市场需求拉动的新体制改革，理顺了公司内部流程，确立销售部、网络系统部、产品与 市场推广部及研发中心职能部门，实行专业分工，通过各部门明确的接口和职责理顺可能产 生的内部纠缠不清和执行效率低下的弊病，有效提高客户需求的传递速度和反应能力，提高 公司客户的满意度和信任度。中国电信网络多年来发展形成了的规模性和复杂性，使得各大电信运营商对网络管理和 运营的需求难以用单纯的产品来

13、满足，整体解决方案的需求扩张是行业发展趋势。上述流程 实用文档规定很好地适应了行业发展趋势。自有产品直接客户I提交需求隹戈提交需求售前支持交付产品研发管理中心及各项目组 （批准立项申请、进行产品研发）产品与市场推广部测试流程控制质量监督测试中心产品验收立项申请项目管理部图2:以客户为龙头的自有产品研发与支持流程图2中，对于自有产品的直接客户，主要涉及了三个职能部门。销售部直接面对客户， 负责收集客户需求；产品与市场推广部负责提供售前支持的同时进一步收集客户需求，向研 发管理中心提出产品研发立项申请，验收后将合格产品交付客户；研发管理中心负责组织产 品立项评审，并进行产品开发活动。由于客户需求可

14、能是模糊的、变动的，因此，通过职能 部门与客户的密切接触，能够准确把握客户需求，并通过内部的科学流程，将客户需求转变 为研发的产品，使公司研发成果迅速进入市场，实现产业化。（三）建立以项目为核心的研发管理体制，使技术人才资源的经营效率最大化高新技术企业，尤其是研发型的软件企业，高额的人力成本与费用支出是企业最主要的 负担之一，其使用效果往往决定着企业之间竞争成败的关键。*建立了高效的以项目为核 实用文档心的研发管理体制，从整体上提高了公司的技术实力，提高技术人才资源的经营效率最大化，实现技术人才个人发展和企业经营效率提高的双赢效果。公司研发体系组织结构图如下:新体制领导层新体制核心层新体制基础

15、层图3:研发体系组织结构以项目为核心的体制创新主要通过如下几点实现人力资源价值最大化目的的。新体制基础层-统一的技术资源中心新体制的基础层，即技术资源中心，将公司全部的技术人才资源集中到一起来。人力资 源部统计技术资源中心各类技术资源的状态（数量，工作负荷，薪酬等）并根据需要配合公 司整体战略目标进行调控。与传统体制下几大技术部门分别配备各类技术人才相比，技术资源中心不仅能够从整体 上增强公司研发实力，便于公司从战略高度统一调度和管理，而且能够避免同样人才在不同 技术部门的重置和闲置等不利影响。新体制核心层-动态的项目组新体制的核心层，即项目组。项目组作为公司的基本研发单位，具有如下特点：1）

16、该项目组是动态并行存在的。项目组随着研发管理中心的立项而成立，随着项目的结束而解散。在研发管理中心的领导下，并行存在着多个并行研发的项目。2）人才资源的即时获取和即时释放。所有项目的资源来自统一的技术资源中心，项 目立项后，根据项目的需要从统一的技术资源中心配备最各类技术人员，当任务 完成后，项目组占用的资源马上释放回技术资源中心，供其他项目选用。动态的项目组为单位的研发体制其最大的优点是能够实现技术人才资源的共享和最大限 度实现技术人才资源的价值，提高人才经营效率。简要举例说明如下：例：现有项目A和B，A在阶段x需要一名数据库高级工程师（DB高工），B在阶段y 也需要一名DB高工，在现行动态

17、项目组管理制下，DB高工在完成项目A阶段x的任务后, 即被释放，进入项目日的y阶段中，图示如下：阶段xIII|项目A阶段y l| 项目B新体制领导层-承上启下的研发管理中心研发管理中心是整个研发体系的领导层，负担着整个研发体系的建设、运营和维护。根据董事会制定的年度发展计划，如销售额以及销售额分解下的销售计划，研发管理中 心需要制定全年度的产品和方案研发和实施计划，配合销售与市场的发展，并根据产品与市 场推广部传递的市场信息，调整研发和方案实施计划，使研发体系的成果与公司战略发展目 标和外部市场需求统一起来。研发管理中心设立技术管理委员会，负责项目立项审批、过程监管、项目考核与奖励等 管理工作

18、。项目组人力资源配置的实现方式任务单驱动机制实用文档新体制下技术资源（项目经理和项目组成员）的配置是通过以任务单驱动机制来实现的。1）任务单分类：包括一级任务单、二级任务单和部门协调任务单。一级任务单属于发起任务单（或总任 务单），多个任务单一起确保公司分类目标和整体目标的实现。2）任务单内容：包括任务设立人、执行人、任务内容、进度要求、任务检验方式与完成标志、日期、结 果评价等内容，为人员绩效考核提供参考。由于产品开发和研制过程往往存在很多难以控制 的暗箱”，注重考核结果的任务单非常符合研发型的高科技企业的特点。3）任务单特点：双向选择。研发管理中心的技术管理委员会评审项目立项后，向技术资源

19、中心的目标人 选发出一级任务单，若收到任务单的人选接受签署任务单即被任命为项目经理，若遭到拒绝， 则改向其他人选再次发出任务单。一旦项目经理确认后，则该项目以项目经理为主要驱动人, 在研发管理中心的帮助下着手项目组的成立，向技术资源中心的目标人选发出二级任务单， 接受任务单邀请的人员成为项目组成员，担任相应的专业技术职务。4）任务单的优点：实行任务单驱动的工作机制下，各类技术人才可以根据自身特长和发展需求选择专业技 术职位，从而最大化激发员工的工作主动性和工作热情。同时，通过绩效工资、项目奖金、 培训和升职等方面自动实现优胜劣汰。因为工作不够积极主动或工作表现不佳的员工接到任 务单的机会要少，

20、从而绩效工资降低；而工作表现积极并成绩显著的人员会得到更多的任务 单邀请，并取得较高的绩效工资和项目奖金以及培训、升职的机会。新体制的保障-项目考核与激励项目考核是指从公司的角度，对整个项目在实施结束后所取得的成果进行评估、对参与项目的技术人员进行绩效考核,此来确定项目奖金分配及相关人力资源政策的一种管理方式。1）项目考核与激励的目的：考核本身不是目的，而是手段。考核的实质是一种管理行为和管理过程，因此考核的根 本目的在于管理，在于明确员工工作导向，在于引导、激励员工开发自身潜能和工作热情， 在于使员工在项目目标的牵引下不断提高工作业绩。同时考核也为工资、奖金、晋升、调动 及培训等其它人力资源

21、管理活动提供信息和依据。2）项目考核的内容：项目考核采取二级考核制：项目整体考核和项目成员考核。二级考核皆以项目任务单 的形式为载体进行考核。项目考核实行打分制，并将考核结果形成相应的考核表，项目整体考核项目整体考核表的考核内容包括项目周期执行情况、项目预算执行情况、项目质量 执行情况3方面。项目评分公式如下：项目评分二项目周期考核得分x权重+项目预算考核得分x权重+项目质量考核得分x权重 公式说明：.公司统一制定指导权重（必要情况下可做调整）.项目周期考核得分通过参数-延期率根据公司统一评分表的区间值计算.项目预算考核得分通过参数-超支率根据公司统一评分表的区间值计算.项目质量考核得分通过三

22、类参数-性能与功能、满足需求程度、规范化执行根据 统一评分表计算项目成员考核项目成员考核内容包括工作表现和工作业绩两方面，形成工作业绩考核表和工作 表现考核表。评分公式如下：考核得分=工作业绩考核得分x80%+T作表现得分x20%实用文档工作业绩考核得分=I任务单评分X任务单权重公式说明：工作表现从工作态度、客户意识、合作等五方面根据统一的评分表计算3）项目的激励措施：项目的激励措施主要体现在项目奖金、绩效工资、职级、培训、期权等方面，其中有直 真特色”的包括如下几个方面。项目奖金项目奖金与项目考核评分挂钩，是最直接也是最主要的激励手段。项目奖金的计划额度 在项目立项后根据公司总体预算和阶段性

23、商业目标确定，并根据统一的项目系数调整表中项 目评分对应的系数进行调整。即：项目实际奖金总额=项目奖金计划额度X调整系数项目成员实际奖金=原计划额度X调整系数+ 取差补强金额培训项目考核结果可用于确定员工培训需求，衡量培训效果，制定和调整培训计划，考核评 分高的员工优先得到培训机会，对于技术更新日益月异的知识经济时代，不断培养和提升自 身素质和个人竞争力越来越被员工重视。2002年被定为公司的员工素质提升年，公司除 在人力资源部设培训主管进行整个培训体系的建设和维护外，结合公司大量的本科学历技术 人员有再读的愿望，已与北航和西安电子大学商洽在职研究生培养，2002年将有10名优秀 员工获得这一

24、机会。通过培训有效激励了员工与公司共同成长。期权在项目开展中对公司做出重大贡献并业绩稳定的技术骨干和管理人才，公司实行有条件 的期权。由于高科技企业的价值更多地体现和依托于高科技人才上，而高科技人才的稀缺性 和高流动性又令众多高科技企业头疼不已。国际上，把期权作为解决高技术人才激励的重要 实用文档手段之一，然而在内地，现行制度下企业发行期权存在法律障碍期。公司结合实际情况，制 定了到境外上市的计划以及相应的期权计划，从而将员工的个人利益与公司的长远发展结合 以来。期权已经成为公司激励员工的重要手段之一。三、以市场为导向以项目为核心的研发管理体制的实施效果（一）探素出一条适合高科技企业的研发管理