企业成长问题诊断基础 (2)ppt课件

1、企业生长问题诊断根底.企业开展中经常出现的问题为什么有的企业尚未成年便早早夭折？为什么有的企业会成为长不大的“老小企业？为什么有的企业如日中天但转眼间便由盛而衰？对于不同的企业来说，在开展过程中会面临很多问题，并且这些问题大多各不一样，但从整体上讲企业开展中的问题最终所表达的大多都是企业生长才干缺乏，而企业生长才干提升最终都必需经过处理企业生长才干问题来实现，所以如何提升企业生长才干就显得尤为重要。企业生长过程中面临的许多问题之所以难以处理，是由于许多企业不能站在发明“顾客需求的外部角度来审视企业内部存在的问题；不能站在企业大循环的高度整体地、系统地审视企业运营过程。所以，一些企业只就“问题谈

2、“问题，头痛医头，脚痛医脚，反而忘记企业存在的本质目的，落入“问题圈套之中；一些企业只看到“部门问题、“岗位问题、“详细问题，反而忘记企业级的“整体问题，从而堕入“本末倒置的境地。“哇！不对！找 到 问 题 的 本 质企业开展过程创业期生长期成熟期衰退期决议企业生长才干的5+2要素文化知识品牌服务战略资源产品成长能力企业战略：是设置企业开展目的，规划企业目的实现的途径，构成企业中心业务，规划企业中心业务的生长企业资源：是一切可以被整合、可以为实现企业目的所用的内部和外部要素的总和企业产品：企业投入相关资源进展运作，所消费出来可以提交给目的客户的物品企业效力：企业投入相关资源开发出来，以提供应目

3、的客户的处理方案，企业效力是企业无形的产品企业品牌：是企业利益相关者对企业以产品、效力为载体向目的顾客提供相关价值过程的认同度企业文化：企业价值观、企业行为规范和物质文化的总和，企业文化贯穿于企业战略与运营、企业行为与员工行为、企业制度等各个方面企业知识：企业在运营过程中构成的支撑企业运营一切技术和方法的总和，详细包括企业如何进展战略规划的方法、如何进展资源整合、如何进展品牌塑造和企业文化塑造以及知识管理等方法企业生长才干与5+2要素对应关系战略与资源决议企业把握时机的才干产品、效力、品牌决议企业时机变现才干文化和知识决议企业时机创新的才干 5+2要素 成长能力类别 相关说明 战略+资源 把握

4、机会能力资源+战略=赢利模式，赢利模式越清晰，说明企业把握机会的能力越强 产品+服务+品牌 机会变现能力产品+服务+品牌=价值实现，价值实现程度越高，说明企业的变现能力越强 知识+文化 机会创新能力知识+文化=企业机会创新，知识积累与共享程度越高、文化的绩效性导向越强，企业机会创新能力也越强时机变现才干时机把握才干时机创新才干决议企业生长的三种才干1、把握时机的才干：企业顺应时机、捕捉时机和发掘时机的才干统称把握时机才干，不能把握时机的企业的生长将成为无源之水2、时机变现才干：企业将时机变成利润、资本和品牌的才干统称为时机变现才干，不能将时机变现再好的时机也不会给企业带来价值增值3、时机创新才

5、干：企业坚持产品创新、市场创新和规范创新的才干统称时机创新才干，企业假设没有进展时机创新才干，企业将无法构成新的生长动力把握时机才干的三种境界1、最高境界：发掘时机，可以自动把握潜在的时机2、中间形状：捕捉时机，可以自动把握显在的时机3、根本形状：顺应时机，被动地把握显在时机隐性需求潜在需求显在需求，容易导致价格竞争可构成企业中心竞争力发掘时机的才干捕捉时机才干顺应时机才干企业把握时机的才干时机变现才干的三种境界1、最高境界：品牌变现才干，是综合的才干包含对社会的责任、对区域的奉献，经过品牌变现才干企业将本人的变现才干继续化2、中间形状：资本变现才干，就是将时机变成资本的才干经过资本包括物质资

6、本和人力资本等带来更多的收益3、最低层次：纯粹的利润变现才干，即纯粹的利润获取赚钱才干时机创新才干的三种境界1、最高境界：规范创新才干2、中间层次：市场创新才干3、根底层次：产品创新才干对企业生长而言，把握时机才干、时机变现才干、时机创新才干同等重要，每种才干所处等级的高低直接决议着企业生长潜力的大小，直接决议着企业生长的深度和广度。企业三种生长才干之间存在一定的递进关系：没有把握时机的才干就不能够去将时机变现；没有时机变现才干时机创新才干就无从谈起；三种才干贯穿企业运营的全过程，并不断处于动态变化之中企业生长中心才干与关键要素相关矩阵图 关键因素 战略资源产品服务品牌文化知识 把握机 会能力

7、 机会变 现能力 机会创 新能力强相关高度相关普通相关企业三大生长才干系统提升逻辑构造图企业成长能力诊断把握机会能力提升机会变现能力提升机会创新能力提升2、战略梳理与审定3、赢利模式分析4、流程梳理与优化5、组织设计与优化6、人力资源体系建设7、财务管控体系建设8、企业文化塑造9、企业知识管理企业生长才干系统提升1、企业生长问题分析企业生长问题诊断分析经过对企业生长过程中存在的问题进展全面的诊断和分析，协助企业系统地把握企业目前所处的形状。同时基于对生长问题的诊断分析，系统地提出企业生长问题的详细的处理思绪，从而到达协助企业“穿越问题丛林，驾驭企业生长的目的首要之务是对问题的准确了解诊断分析内

8、容民营企业家个性化 产权制度 运营战略组织管理人才战略市场营销融资方式企业文化 诊断分析方法1、直接察看法2、第二手资料研讨法3、深化访谈法4、调查询卷法5、内部资料分析法6、头脑风暴法企业战略梳理与审定经过对企业战略目的的可行性、战略目的性与业务战略及支撑战略的匹配性进展深度分析，制定构成企业战略开展规划，明确企业应采取何种总体战略、何种业务战略及何种支持战略，并围绕战略规划方案制定详细保证措施，从而经过构成明确的战略导向保证企业做正确的事。战略梳理主要有以下四个方面的内容1、企业曾经提出并实施的战略部分2、企业曾经提出但没有实施的战略部分3、企业曾经实施但没有明确提出的战略部分4、企业既没

9、有提出也没有实施但对于战略目的的实现非常重要的战略部分战略审定流程包括以下五大关键步骤1、分析开展战略制定的条件2、审定战略目的的可行性3、审定业务战略的可行性4、审定支撑战略与战略目的、业务战略的匹配性5、得出战略审定总体结论并提出战略保证措施战略分析工具 类别 主要用途PEST分析 用于分析宏观环境。宏观环境生存和发展的大环境，即可为企业发展提供机会，同时又制约企业发展产业趋势分析主要用于产业发展的趋势分析。通过对趋势的把握为企业发展找准前进的方向和发展定位。竞争环境（五力）分析用于产业竞争环境分析。在产业竞争存在五种基本力量，五种力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，同时决定了

10、行业的最终获利能力。SWOT分析用于分析企业外部机会和威胁、内部优势和劣势。一般企业的总体战略也是用这种方法进行分析。标杆分析通过与主要竞争对手进行对比，找到相互之间的优势和差距，然后采取有效措施有针对性的缩小差距、扩大优势，从而达到领先对手的目的。企业战略描画与战略审定逻辑框架图支撑战略支撑战略业务单元1业务单元2业务单元3业务单元4- 战略描画1战略描画2战略描画3战略描画4- 战略目的远景理念总部管控战略人力资源战略财务战略信息化战略企业创新战略知识管理战略企业文化战略循环经济战略三大值得留意的战略实际竞争战略：主要讲如何进展产业竞争，这是目前占主导位置的战略，由于产业竞争“商场如战场所

11、以产业竞争又被称为“红海战略。迈克尔波特著，该书主要讲解如何进展产业竞争。以对产业和竞争者进展分析的综合性方法和技巧的引见开篇，进而逐个分析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。 蓝海战略：与红海战略反其道而行之，提出要超越产业竞争开辟全新市场。最早是由W钱金和勒妮莫博涅二人合著的中提出。该书提出要超越产业竞争，开创全新市场。“红海是竞争极端猛烈的市场，但“蓝海也不是一个没有竞争的领域，而是一个经过差别化手段得到的崭新的市场领域，在这里企业凭仗其创新才干获得更快的增长和更高的利润。 蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所构成的“红海，拓展新的非竞争性的市场空间.与已

12、有的,通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同,蓝海战略思索的是如何发明需求,突破竞争.我们的目的是在当前的知市场空间的红海竞争之外,构筑系统性,可操作的蓝海战略,并加以执行.只需这样,企业才干以明智和担任的方式拓展蓝海领域,同时实现时机的最大化和风险的最小化.任何一家企业,无论其规模大小,是已有的行业企业,还是新进入该行业的企业,都不应,也不能过度冒险.长尾实际：实践上是蓝海战略的延伸版，他们之间相互转化。长尾实际是网络时代兴起的一种新实际，由美国克里斯安德森提出。该书提出大规模市场正在转化为数之不尽的利基市场。利基是更窄地确定某些群体，这是一个小市场并且它的需求没有被效力好，或者说 “ 有获取利益

13、的根底 。 长尾实际以为，由于本钱和效率的要素，当商品储存流通展现的场地和渠道足够广大，商品消费本钱急剧下降以致于个人都可以进展消费，并且商品的销售本钱急剧降低时，几乎任何以前看似需求极低的产品，只需有卖，都会有人买。这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，可以和主流产品的市场份额 相比，甚至更大。从前大规模消费统治了一切，如今大规模消费正与无数大大小小的细分市场展开竞争。以歌曲为例，在曲线头部几首大抢手歌曲被下载无数次，接下来曲线随着歌曲流行度的降低下坠，但有兴趣的是他不断没有坠至零点。头部意味着单一性的大规模消费，而长尾意味着差别化、多样性的小批量消费，今天的市场上二者并存，但后者代

14、表着未来。企业赢利方式分析经过对赢利方式进展分析，详细评价和判别企业“化战略为行动的才干，协助企业在总体战略明晰的情况下，可以真正将战略转化为详细的实施方案，协助企业将“把握时机才干转化为“时机变现才干。在进展赢利分析时需求重点分析的六个问题1、企业目的市场的需求是什么2、企业选择做什么3、企业能做什么4、企业预备如何做5、企业能否构成面向如今、明天和未来的“三层中心业务构造。6、企业能否具有赢利方式的创新才干1、要尽能够准确了解和把握顾客期望2、将顾客期望转化为产品或效力规范3、根据产品或效力规范整合企业资源进展产品消费和效力开发4、经过有效方式将产品和效力提供应顾客满足顾客期望企业盈利方式

15、分析模型资源配置方式战略目的市场资源赢利方式选择做什么能做什么预备如何做需求是什么企业能否构成三层中心业务机构企业能否具备赢利方式创新才干企业流程梳理与优化1、流程梳理与优化的主要目的就是实现企业管理活动和业务活动成果的最大化2、经过流程梳理弄清楚哪些是增长性活动哪些是非增值性活动；经过流程优化识别并剔除非增值性活动，提高整体运营效率3、企业流程梳理与优化可以分解组织、部门或岗位的职能，明确权责；防止部门岗位职责出现重叠；防止部门职责或岗位职责出现空档；明确部门之间的任务接口；卫组织架构设计奠定根底企业的价值源自顾客，而顾客价值的实现源自企业的三个根底性活动：使产品差别化的活动、降低本钱的活动

16、和快速满足顾客需求的活动。因此流程的梳理和优化首先需求根据不同企业的详细情况进展价值链活动分析，找出企业的根底活动和支持性活动。价值链分析实践就是把企业的商业行为看作是一系列的活动从原资料的输入到产品或效力的完成再到售后效力，这些活动是把顾客价值从输入向输出转化的过程。企业价值链分析框架图支持活动采购人力资源管理研发、系统开发普通性管理根底活动进货物流消费作业出货物流销售效力毛利企业中心规划流程与中心实施流程框架图1、设备采购流程2、大宗物资采购流程3、能源管理流程中心实施流程中心规划流程1、战略规划制定流程2、运营方案制定流程3、消费方案制定流程4、财务预算管理流程.1、资金运用审批流程2、

17、本钱管理流程3、招聘管理流程4、培训管理流程 目的管理中心实施流程企业组织与设计优化企业组织架构的设置和调整必需有利于企业战略意图的实现，必需有利于企业管理流程和业务流程的优化，是企业组织的部门和岗位设置更加科学合理，使部门和岗位的权责利更加明晰，从而能最大限制的整合资源并发扬资源的最大效能。企业进展组织设计和优化通常的步骤1、进展组织诊断2、进展“方式选择3、进展组织设计和优化方式战略运营三种典型的管控方式战略管控模式 特征总部结构规模 范例 财务 管控型无明确产业选择以追求资本增值为唯一目标。所投资子公司之间通常没有确定的产品、技术、经营上的关联性，投资的对象多为上市公司，其投资股权流动性

18、很高，持股通常不具有普遍的稳定性。规模小，以专业财务人员为主长江实业、和记黄埔等 战略 管控型有明确的产业选择，兼有资本经营和产业经营相结合的经营性质，追求的目标是资本增值和多元产业发展的双重目标，集团公司主要行使战略决策、资本经营、子公司监管、资产管理等职能，但本身不从事生产经营活动较财务管控型大，但仍较精干英国石油、壳牌石油等大多数世界集团公司 运营 管控型即从事战略管理、投资决策、资本经营等公司统一的活动，自身又直接从事生产经营活动。这是单一公司向集团化发展过程通常经理的阶段规模大，成员企业的各类业务，总部都有对应的人员IBM、1984年前的GE，世界绝大多数连锁经营的零售公司企业人力资

19、源体系构建经过规划设计符合公司战略、企业文化和员工开展需求的人力资源招聘、培训开展、考核评价、薪酬鼓励、组织和任职管理等流程及制度体系，构建构成良好的企业人才生态环境，从而激活人力资源，坚持员工进取型，提高员工敬业度，促进企业运营开展和稳健生长的目的。人职能否匹配，能否做到精简工资和福利制度能否起到鼓励作用鼓励和约束机制选人用人方式能否有完善的绩效考核体系人才的运用情况员工的称心程度人才流失情况企业人力资源管理体系构建的三个层面1、面向运营决策层的人力资源战略规划2、面向人力资源部门的人力资源专业技艺3、面向员工的人才开发和自我管理人力资源管理聚焦的四个目的1、员工数量：企业要明确本人究竟需求

20、多少员工2、员工质量：企业要明确需求什么样的员工，员工的层次和对员工的详细要求是什么3、员工构造：企业要明确应该如何进展员工组合，包括员工团队和梯队4、人力资源效能：企业能否构成团队合力？企业组织效率如何？能否有高效的组织产出？人力资源体系构建的三个阶段1、责任体系构建阶段2、胜任力体系构建阶段3、文化体系构建阶段生长型企业人力资源管理体系构建步骤任职资历管理职位类别与胜任才干规范资历评价、职业生涯规划与有效任用建立责任文化与责任机制确责任与责任定位结果基于责任与结果的薪酬、绩效与选拔体系基点支点塑造学习力开展组织创新才干人员优化建立才干规范才干定位人员管理责任定位建立价值培训提升学习型组织构

21、建组织价值与组织文化推进执行力开展组织效能提升胜任力开展组织竞争力 推进组织目的实现企业财务管控体系构建经过财务管控体系构建提高资金管理程度和运用效率，坚持资金流动性，确保投入产出最大化，躲避财务风险，确保资金平安。企业的财务制度是如何制定的帐目能否明晰财务预算在企业中运用能否有资金运用方案能否做到专款公用资金的流动性资金利润率企业负债比率本钱核算能否准确融资才干企业文化塑造企业文化塑培育是为了文化在企业落地生根，从而大力提升企业软实力。因此企业文化的塑造过程必需严密结合企业的“运营大循环，到达源于“运营大循环高于“运营大循环促进“运营大循环的目的。一个完善的企业文化塑造包括理念层、制度层和物质层。最中心的是理念层是企业文化的中心层涉及到企业的远景、使命和中心价值观企业进展企业文化咨询时的步骤1、首先进展企业生长问题的综合诊断，在此根底上构成“企业文化问题诊断报告2、坚持面向利益相关者，以企业高层为中心，全面讨