品牌个性描绘(1)ppt课件

1、卓有效果管理者的4项修炼卓有效果管理者的4项修炼转换角色用人所长理性决策有效沟通.修炼1：转换角色.例：W君W君是一个非常胜利的销售人员，一年前被提升为办事处主管，担任管理销售人员。被提拔为办事处主管，他以为是本人的努力任务得到了指点的认可。他暗下决心一定要发扬这些好的传统，为公司多做奉献。在接下来的时间里，他更加发奋任务，事必躬亲，办事处90%的工程是他亲身抓的。每次抓工程，他都根据以前当销售人员的胜利作法，在脑子里分析一下该工程胜利的关键要素，以及需求公司内部哪些资源支持，然后身先士卒，并要求下属作为资源积极配合他“攻工程。 .然而，他的下属普遍反映，他们在任务时没有多大的责任感，除了每天

2、无目的地跑龙套以外，除了没完没了地被批判外，没有任何成就感，办公场所混乱，人员忙闲不均。新来的员工没人答理，思想混乱，相互之间摩擦时有发生。有关指点于是找W君说话，请他留意下属们的感受，留意调动他们的积极性。又经过半年的努力，他对影响他人去做好任务依然没有起色。到头来在公司的协助下，他又去搞销售任务。例：W君.管理者与非管理者的根本差别？什么是管理？ 管理者与非管理者的根本差别在于管理者必需 经过他人尤其是下属来完成义务，到达目 标。因此，经过他人完成义务是一个管理者的 中心职责。 管理是指同他人一同，或经过他人使活动完成 得更有效果的过程。.管理追求“效率和“效果手段：效率结果：效果资源利用

3、目的实现低浪费高成就目的.管理者从事的主要活动方案确定目的，制定战略，以及开发分方案以协调活动组织决议需求做什么，怎样做，由谁去做指点指点和鼓励一切参与者以及处理冲突控制对活动进展监控以确保其按方案完成导 致实现组织目标.不同层次管理者每种职能的时间分布基层管理者中层管理者高层管理者.个人素质的“冰山模型 知识 技艺 自我认识 动机心思类型知识：在一个特定领域所获取的信息技艺：经过运用知识所表现出来的行为自我认识：态度、价值观以及自我笼统动机：驱动行为的深层次需求心思类型：感知事物与思索问题的特定倾向.测试：动机构造10分钟.成就动机需求追求杰出，实现目的，争取胜利的内驱力。 渴求把事情做得完

4、美 追求个人的成就感而不是胜利之后所带来的奖励 个人可以为处理问题的方法承当责任 喜欢设置具有适度挑战性的目的 希望得到有关任务绩效的及时明确的反响信息.影响或控制他人的愿望。 喜欢承当责任 喜欢竞争性和注重位置的环境 关怀声威和获得对其他人的影响力权益动机需求.建立友好和亲密的人际关系的愿望。 盼望友谊 喜欢协作而不是竞争的环境 盼望彼此良好的沟通和相互了解亲和动机需求.管理者职业动机模型成就 高中亲和权益.管理行为与管理业绩管理者的业绩受管理行为的直接影响管理者对下属任务的影响是经过其行为，而不是经过想法和愿望实现的。想法和愿望与行为之间往往存在差距。改良管理的直接途径是调整管理行为。管理

5、行为下属行为管理业绩组织绩效.模拟体验活动：筑塔工程本项活动的目的是对管理者和下属在模拟活动中的行为互动和相应的结果进展归纳总结，认识管理者行为对下属的影响及管理者行为与管理业绩之间的关系。 每组确定一个经理，其他人为组员 活动共分三回合，每回合中：1、3分钟规划期2、规划期终了后，经理报告该回合中， 本组方案建成的塔的高度3、5分钟建塔4、高度丈量 塔的方案高度与实践高度假设相差到达3厘米， 那么本回合小组的成果为实践高度的80% 三回合总高度最高的小组为获胜组.筑塔工程活动分析的要点对活动进展分析时，重点放在： 在每一回合的方案期和施工期内，管理者表现出哪些对 下属的任务，对实现团体目的起

6、到促进作用的行为？ 在每一回合的方案期和施工期内，管理者表现出哪些对 下属的任务，对实现团体目的起到妨碍作用的行为？ 根据每个行为的作用，判别它属于管理职能中的哪一种？ 在每一个行为后面，管理者当时的想法是什么？ 管理者的每一个行为，当时引发下属什么样的感受？ 假设有时机再做一次，可以做哪些详细的改良？.活动总结10分钟促进展为：方案期/施工期妨碍行为：方案期/施工期行为描述及促进作用想法（管理者）/感受（下属）四种管理职能之一可以做哪些改进行为描述及阻碍作用想法（管理者）/感受（下属）四种管理职能之一可以做哪些改进.调整管理行为，改良管理业绩选择需求调整的详细行为时，要思索： 时效性：马上就

7、能做的行为 经常性：在实践任务中经常要用到的行为 实践性：与本人在管理中所面临的问题直接相关， 行为调整能对他人行为和任务业绩产生 可以客观衡量的影响 重要性：行为调整所带来的正面影响最大 现实性：可以被当前的组织文化和气氛所容忍.修炼2：用人所长.“着眼优点的用人思想卓有效果的管理者懂得如何充分发扬人的一切优势。他知道假设抓住缺陷和短处不放是干不成任何事情的。 -彼得.德鲁克.个性类型外显内敛支配随和表现型控制型分析型友善型.控制型所议论的：成果、产量、成就、权威、 才干、控制、指点、获胜行为举止：武断的、独立的、控制的、 爱挑衅的、强有力的、运用时间：忙碌紧迫的、效率高的、 情愿花时间与注

8、重效率的人相处决策风格：现实、独立、愿冒一定的风险、 偏好有效方案心思需求：做出决议、获得成果主要惧怕：失败、损失常见弱点：不够谦和压力下行为表现：强迫、武断、独裁.表现型所议论的：位置、笼统、声誉、思想、 社会和群体问题、新颖行为举止：外向的、大声的、高兴的、 激动的、好梦想的、有发明性的运用时间：未来导向的、过度许愿的、不守时的、 愿花时间与活泼的人相处决策风格：大胆、快速的、偏好新方案、凭直觉的 心思需求：获得赞扬、受欢迎主要惧怕：被忽视、不被认同和赞扬常见弱点：缺乏自律压力下行为表现：愤怒、改动主题.友善型所议论的：人、团队、个人问题、觉得、友谊和关系、 支持和协助行为举止：友好的、支

9、持的、投入情感的、了解的、 柔和的、轻声细语的运用时间：如今导向的、守信的、愿花时间与人相处 决策风格：偏好附和团体意见、关怀决策对人的影响心思需求：获得一定、被人接纳主要惧怕：回绝、对抗、不和、个人批判常见弱点：没有主意压力下行为表现：默许、赞同.分析型所议论的：信息、数据、现实、证据、可靠性和准确性、 细节、完善行为举止：慢条斯理、学究式的、注重细节、 富于逻辑的、冷漠、保守运用时间：过去导向的、事情来了才去做的、 愿花时间与有知识的人相处决策风格：优柔寡断、讲究逻辑、喜欢研讨不同方案想从他那里得到：准确的信息、可靠可信、有效 心思需求：要求正确、有平安感主要惧怕：错误、提供错误或不全面的

10、信息常见弱点：怯于开创压力下行为表现：后退、逃避.修炼3：理性决策.理性决策4步法情况评价问题分析决策分析潜在问题分析.“情况评价技术 “情况评价讨论的是“如今发生什么事这个问题，以评价及廓清情况，把事情挑出来，将复杂的情况细分为可以管理的组成要素，并坚持对于事件的控制。.案例分析：情况评价10分钟.“情况评价技术 找出有关事项将有关事项分解为 可以管理的部分 设定优先次序 方案事项的处理.将有关事项分解 假设面对的是对问题的模糊的普通性表达，或是一群有关事 项的 “混合物以一种情况出现的话，那么在我们了解问题 确实切含义之前，我们对这个情况就无法有效处置。 为了把一个普通性问题或是以一种情况

11、出现的一群有关事项 的 “混合物分解成许多组合元素，我们要问一些问题： 这样说/做是什么意思？ 有什么证据？ 这究竟是什么？ 我们所谈的是一件事，还是数件事？ 这件事可以如何分解？.设定优先次序 严重性： 这一有关事项对于消费力、人员和资源目前影响有多严重？ 急迫性： 它的时间紧迫性如何？ 生长性： 对于它的能够生长的最正确估计为何？.方案事项的处理 选择处理问题需求的技术： 需求分析缘由： “问题分析技术 需求做选择： “决策分析技术 需求执行方案： “潜在问题分析技术 明确处理问题的相关人物： 谁应为问题担任？ 谁应该参与提供资讯？分析情况？ 谁应该参与以确保做了决策就能采取行动？.案例分

12、析.案例分析问题：需求进一步裁员5%需求与销售与营销部门沟通，阐明并不以他们作为栽员的重点对象需求确定能否要调整销售与营销部门的工资需求找出顾客效力部出现计算机问题的根源需求制定在相邻州开展业务的方案思索今天能否与马德琳谈一谈她的个人问题假设马德琳要求早点儿休产假时，能否同意.案例分析.案例分析问题处理次序时间期限处理方法关键人物考虑今天是否与马德琳谈一谈她的个人问题1决策分析如果马德琳要求早点儿休产假时，能否批准2决策分析与销售与营销部门沟通，说明并不以他们作为栽员的重点对象3计划分析确定是否要调整销售与营销部门的工资4决策分析找出顾客服务部出现计算机问题的根源5问题分析在所有目标部门进行裁

13、员6计划分析制定在相邻州开展业务的方案7决策分析.“问题分析技术 “问题分析技术的根底是因果思索模式，它使我们可以实践的找出、描画、分析、以及处理某一情况。在这种情况中，有某些事情出了过失，而又没有解释。.案例分析：问题分析10分钟.“问题分析技术定义和描画问题分析能够的缘由 检验缘由.定义和描画问题 定义问题：在我们可以描画、分析和处理一项问题以前， 我们首先必需对问题加以定义。我们定义问题的方法， 是运用“偏离情况表达。这个表达要能指出我们所欲探 讨及解释其缘由的失常情形。 描画问题：6、How muchmany：发生的次数或数量5、How：如何发生4、Where：在何处发生3、Who：与

14、谁有关2、When：何时发生1、What：什么事情.“共同缘由与“特殊缘由任务中总是存在的要素，且每天、每月都在变化的要素就是共同缘由。打乱常规运转的要素称为特殊缘由。 源自“共同缘由的变异： 虽然它们的影响不同，但在整个过程中却总是存在的 个别地对变异有些小影响 合起来对变异有较大影响 源自“特殊缘由的变异： 并不总是在过程中存在，只是偶尔出现 来自于普经过程之外 对总体变异有或大或小的影响，但比任何单一的共同缘由 对变异的影响要大得多.缘由分析的战略 共同缘由和特殊缘由引发的变异是不同的，需求我们运用不 同的管理方法来 分别处置。对于只需特殊缘由的不稳定过 程，当特殊缘由出现时我们更有兴致

15、去寻觅有什么异常的现 象产生。而在共同缘由的条件下，没有哪一件事情可以单独 称得上是缘由。要改动共同缘由所拆帐呵斥的变异，需求重 建系统。 处置变异时，首先应去查找特殊缘由。特殊缘由给我们一个 易于了解问题的时机。让我们充分利用这个时机。另外，如 果不能首先消除特殊缘由，它们就会蒙住我们的视野，我们 就很难说出共同缘由引起的变异是什么，很难去判别改动做 法后的效果。假设我们企图在除去特殊缘由之前先查找共同 缘由，将由于错误的导向而浪费大量时间和精神。.“特殊缘由战略 及时获得数据以便很快找到特殊缘由 查找缘由-看什么地方发生了变化 哪儿出现问题，就在哪儿即时处理 制定长期的处理方法.“共同缘由

16、战略 要了解在系统中不断存在的各种要素的作用及其相互作用，主要有三类方法： 分层：根据不同的要素把数据分成组别或类别， 寻觅数据点类或不聚类的方式。 实验：按方案改动某个方面以看效果如何 分解过程：把过程分成不同单元，然后分别分析 这些单元 。.检验问题的缘由 检验能够的缘由以找到真正缘由的过程，便是核 对“假定的缘由与“所察看到的结果的细节，以 便看看这样的缘由能否能呵斥这样的结果。对每 一个能够的缘由，我们都要问：“假设它是问题的 真正缘由，如何解释问题的每一个层面呢？。 用能够的缘由解释所察看到的问题时，常需求做 一些假设。在需求最少而最合理的假设情况下， 最能解释所发生的现实的那一个就

17、是最能够的原 因。.“决策分析技术 “决策分析乃是一种有系统的程序，它的根底是我们在做选择时所运用的思索方式。决策分析的目的，便是要找出需完成的事项，导出完成这些事项所必需具备的特定规范，评价与这些规范有关的可行方案，并且确定各方案的风险。.案例分析：决策分析10分钟.“决策分析技术明确决策目的和规范 构成决策方案 评价方案后果 权衡并选择方案.决策目的和规范.思索不确定性：“风险剖图 风险剖图捕捉有关不确定性对可选方案的作用方式的信息。它回答四个关键问题： 关键的不确定性是什么？ 这些不确定性的能够结果是什么？ 每种能够结果发生的概率怎样？ 每种结果最终会导致什么结局？.例：完成风险剖图李是

18、一家公司的老板，他正方案为公司的50名雇员举行一次活动，以表示对这些员工在过去一段时间里努力任务的谢意和勉励。他希望活动可以表达兴趣和家庭参与，并且开支合理。李对员工们进展了非正式的调查，发现他们比较倾向于两种方案：1在一个有游泳池和球场设备的山谷中野餐；2在市里的酒店举行餐舞会。李感到两种方案中野餐更符合他的三个目的：人人都喜欢游戏和运动设备；雇员的孩子们会积极参与；费用较低。但是，与酒店的舞会相比，野餐的胜利与否更取决于天气的好坏。虽然一年中的这个时候晴天比雨天多，但李知道有能够时不时有场阵雨。李估计下雨的概率有30%。下雨就意味着野餐不胜利。食物可以在帐篷里供应导致本钱添加，但是其他活动

19、难以进展，并且许多人会由于下雨而呆在家里不来或者早早退席。另一方面，几乎没有人会由于雨错过在市内酒店举行的舞会。除了天气以外，李的决议中还存在许多不确定性要素，如出席率、本钱等。当思索出席率时，他以为几乎一切的员工都计划参与两项活动中的任何一项，并且准确的出席数字不影响他的选择。对于本钱，他请两个活动场所的经理人分别进展了估计，得知野餐的开销大约是6000元，餐舞会大约是12500元。详细金额会因客人的数目以及他们的食物、饮料和文娱选择而有微调，但这种调整缺乏以影响他的思索。总之，即使出席率和本钱存在一些不确定性，对最终结局都不会有太大影响。.运用“决策树来绘出风险剖图决策树提供了对一项决议的

20、本质的一种图像表达，展现了各种决策和不确定性之间的相互关系。酒店就餐舞会山谷野餐雨晴雨晴中等 中等 12500 高 中等 12500低 低 7000高 高 6000 决议不确定性30%70%30%70%选择不确定性兴趣性家庭参与费用结果留意：每个备选方案是线性的，各分支是相互排斥的，且一切备选方案必需思索到。例.例：风险剖图27岁的凯伦不幸阅历了一场车祸，呵斥细微残疾，容貌受损，日渐添加的医疗费用更是雪上加霜。对方希望付给她30万美圆以达成庭外和解。凯伦不知道能否应该接受对方的出价。她的律师建议她起诉律师以为胜诉的概率有70%，胜诉的话她很有能够得到高得多的赔偿，甚至得到100万美圆。但凯伦也

21、知道，假设败诉，她就什么都得不到。她觉得本人对这场事故也有一小部分责任，虽然相对来说她是无辜的，而且遭到的损伤也更大。 律师估计凯伦胜诉获得赔偿金的概率8025很高70-1006125高55-704725中等41-553025低20-41代表金额概率%结果赔偿金区间万.例：以“决策树表示风险剖图出庭庭外和解1胜诉70%败诉30%23低 25%中等 25%高 25%很高 25%3000004700006100008000000300000.以“客观预期成效来决策 决策者将其对每种结果成效的评价与它发生的能够性结合起来思索，这种结合就叫做“客观预期成效。可按下面三个步骤：思索各结局的不同成效思索各

22、结局发生的概率综合思索结局的成效与发生的概率，选择最具吸 引力的方案.例：以“客观预期成效来决策选择：会计师事务所不确定性：职位优秀尚可差10圣地亚哥尚可优秀很好90纽约任务生活社会概率%结果选择：管理咨询公司不确定性：职位好优秀优秀25伦敦很好好好75布宜诺斯艾利斯任务生活社会概率%结果成效分值10050080 李是一位在读工商管理研讨生，他需求在几天内在两个有吸引力的任务时机中作出选择。两份任务的职业前景和财务报答相当。因此李的决议取决于他第一个职位的性质和任务地点。他曾经认识到一些与职位有关的目的：生活质量，包括城市文化、住房条件、度假去处等，具有相当责任的挑战性任务，社会奉献等。然而，

23、他将接受的实践职位并不确定。由于他要六个月以后才会开场任务，两家公司中没有一家提早承诺给他特定的职位。但是每家公司都将能够的职位减少到两种。.例：以“客观预期成效来决策会计师事务所结果 概率% 成效分值 对总体成效分值的奉献纽约 90 80 72圣地亚哥 10 0 0 总分值：72咨询公司结果 概率% 成效分值 对总体成效分值的奉献布宜诺斯艾利斯 75 50 37.5伦敦 25 100 25 总分值：62.5.“潜在问题分析技术 “潜在问题分析是基于我们关切未来，它乃是基于一种观念，以为事先思索及行动以防止问题的发生比让问题发生之后再予以处理，要有效率得多。.案例分析：潜在问题分析15分钟.“

24、潜在问题分析技术 识别潜在问题 找出能够的缘由 设计预防措施制定紧急应变措施.练习：丛林生存1、匕首2、指南针3、蚊罩4、急救箱5、降落伞6、行军水壶7、小铲子8、太阳帽9、杀虫剂10、铝盆11、左轮手枪12、香烟13、椰子14、雨衣15、防雨蜡烛.群体思想的表象 凝聚力： 成员熟习、彼此欣赏，一心想坚持群体的调和 隔离： 群体在决策上奥秘兮兮，使他们不能与外界人士讨论 高度压力： 决策的重要性、复杂性、与紧迫性，使成员处于宏大 的压力之下 强势导向的指点统御： 群体的指点已阐明他所偏爱的大方针.防止“群体思想 团队指点应要求每个成员担负起严肃批判的义务， 注重反对及疑心的见解 团队指点将问题

25、交给团队成员时，团队指点应尽量防止 强调本身的意见和期望，不要过早发表本人的意见 在举行取舍讨论会议中，总有一人担任吹毛求疵将决策 批判得体无完肤 应约请组织中有专长的而非政策构成团队成员的同事轮 流参与会议，向团队成员挑战质问各种见解与立场 运用有效的团队成员意见搜集技术。如：头脑风暴法.修炼4：有效沟通.用言语描画，不能回答以下问题，不能运用手势比画。A图.用言语描画，可以回答以下问题，不能运用手势比画。B图.活动讨论：10分钟.“沟通的概念和过程沟通指人与人之间的信息交换和相互了解。传送者接纳者原意可感含意编码接纳符号传送符号译码接纳反响传送反响信道.“知觉对沟通的影响 知觉是根据觉得所

26、获得资料而作的心思反响。此种反响代表了个体以其已有阅历为根底，对环境事物的客观解释。 动机：需求和愿望影响知觉 期望：我们感知我们期望感知的东西 感性假设：我们所感知的并据以采取行动的， 多是推理和假定 选择性感知：为了防止“认知失调，我们经常 忽视那些明显的与我们的观念相矛盾的信息.多大年龄？.什么动物？.建立“信任关系 耿直 才干 忠实 一向 开放.抑制防卫心思的六种行为 描画： 对外在事件及内在感受以客观的口气正确地描画出来， 不带有评价、控诉的味道。 问题导向： 双方情愿相互分享、讨论并共同找出处理问题的方法， 而不是以本人的位置、身份、言语来控制他人的想法。 自发： 自发是一种真诚的

27、态度，把本人真的感受表达出来， 没有特意思索修饰，故意想要得到好的反响。.抑制防卫心思的六种行为 同理： 将心比心、设身处地与对方产生共鸣性了解并接纳其 感受，使对方觉得到被关怀与尊重。 平等： 能一定他人的优点，不摆出高高在上的姿态，情愿平 等地对待对方，那么对方会有平安感。 协商： 当我们表现出协商的态度时，即是情愿开放本人，接 受新的讯息与想法.沟通技术：三步沟通法明确沟通目的123经过倾听了解对方以对方能接受的方式传送信息知彼解己.明确沟通目的 首先要想清楚沟通的目的，为什么要进展沟通，要到达什么效果。作用是： 围绕既定的目的开展而不转移话题 防止紧张 将双方的期望结合在一同 防止对方

28、产生防御心思.听的不良表现 不充分的倾听 评判性的听 过滤式的听 预演性的听 以现实为中心而忽视人.倾听的关键为了了解去倾听，而不是为了评价和反响去倾听。.倾听技艺关注对方了解关键信息表达对对方的了解.关注对方有效的关注向对方阐明了他对他们感兴趣，关注的呈现可以约请或鼓励对方信任本人，敞开襟怀。半心半意的呈现会助长不信任，并使对方不情愿向他提示本人。.“关注的行为技艺梅瑞边Mehrabian想要知道人们用什么线索来判别他人能否喜欢本人。他和他的同事发现：此种印象只需7%是经过言语获得的；38%经过嗓音线索获得；55%那么经过面部表情获得。 面对对方 开放的姿态 身体倾向对方 坚持良好的目光接触 做到相对地放松和自然.全面把握信息 阅历 情感 行为 观念.测试：反响类型E= 评价式反响I= 翻译式反响S= 支持式反响P= 探求式反响R= 神入式反响.自传式回应 支持式回应： 给予建议、劝告及问题处理对策 探求式回应： 以本人的观念及动机去问问题 翻译式回应： 以本人的阅历去诠释他人的动机及作为， 尝试猜出对方的想法 评价式回应： 判别，及赞同或不赞同.自传式回应的效能 自传式回应在什么情况下具有效能：当对方以具逻辑的方式沟通且不带心情时当对方特别咨询他的观念来协助时当